Tổng quan nghiên cứu

Trong cơ cấu chi phí của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thực phẩm và đồ uống, chi phí nguyên vật liệu luôn chiếm tỷ trọng áp đảo, dao động từ 60% đến 70% tổng chi phí sản xuất kinh doanh. Sự biến động về giá cả, chất lượng và tính đồng bộ của nguồn cung ứng nguyên vật liệu tác động trực tiếp đến giá thành sản phẩm, năng suất dây chuyền và biên lợi nhuận ròng của tổ chức.

Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung là đơn vị chủ lực chịu trách nhiệm sản xuất và gia công các dòng bia mang thương hiệu Bia Sài Gòn tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Năm 2016, tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty đạt 166,4 triệu lít bia các loại, mang lại doanh thu 820,4 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 103,67 tỷ đồng. Với quy mô sản xuất lớn cùng công suất mở rộng lên đến 70 triệu lít/năm tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Đắk Lắk, hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu đối mặt với nhiều thách thức lớn: sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng độc quyền, chi phí lưu kho gia tăng và sự thiếu liên kết nhịp nhàng giữa dự báo tiêu thụ với kế hoạch mua hàng.

Đề tài tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa chuỗi cung ứng đầu vào tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Đắk Lắk giai đoạn 2014 - 2016 và định hướng kế hoạch năm 2017. Mục tiêu trọng tâm là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng quy trình mua sắm - dự trữ - vận chuyển nguyên vật liệu, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm giảm thiểu 8% đến 12% chi phí lưu kho, rút ngắn thời gian quay vòng vốn lưu động và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định 100% cho các dây chuyền sản xuất liên tục.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị chuỗi cung ứng hiện đại (Supply Chain Management - SCM) theo nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành trong nước và quốc tế. Chuỗi cung ứng được tiếp cận như một hệ thống tích hợp các quá trình kinh doanh từ nhà cung cấp ban đầu qua các phân xưởng sản xuất, hệ thống kho bãi đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm tối đa hóa giá trị tổng thể của toàn chuỗi.

Mô hình Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (Material Requirements Planning - MRP) đóng vai trò xương sống trong việc tính toán nhu cầu vật tư phụ thuộc dựa trên Kế hoạch sản xuất chính (MPS), Định mức sử dụng nguyên vật liệu (BOM) và Dữ liệu tồn kho thực tế. Song song đó, mô hình Lô đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity - EOQ) được ứng dụng để xác định quy mô đơn hàng tối ưu, cân bằng giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu giữ hàng tồn kho nhằm đưa tổng chi phí tồn trữ về mức cực tiểu.

Quy trình quản trị cung ứng nguyên vật liệu được chuẩn hóa qua 4 giai đoạn then chốt: Khảo sát thị trường, Đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, Đàm phán ký kết hợp đồng và Thử nghiệm giám sát. Nghiên cứu phân loại chi tiết 3 nhóm nguyên vật liệu chính trong sản xuất bia: Nguyên liệu chính (Malt đại mạch, gạo, hoa Houblon cao, hoa Houblon viên, Caramen), Vật liệu phụ (Hóa chất nấu, hóa chất tẩy rửa CIP, chất phụ gia) và Nhiên liệu vận hành (xăng dầu, than đá, khí gas hóa lỏng CO2).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó khảo sát thực tế và thống kê mô tả đóng vai trò cốt lõi.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi điều tra với quy mô mẫu gồm 48 cán bộ quản lý, chuyên viên và kỹ sư thuộc 5 bộ phận trực tiếp tham gia chuỗi cung ứng: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật - Công nghệ, Phòng Tài chính - Kế toán, Phân xưởng Nấu - Lên men và Phân xưởng Chiết. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận đúng các đối tượng có từ 3 năm kinh nghiệm thực tế, am hiểu sâu sắc về định mức hao hụt và quy trình luân chuyển vật tư. Thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng để lượng hóa các đánh giá về chất lượng nhà cung ứng, công tác dự báo và rủi ro vận chuyển.

Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh và dữ liệu kho vận giai đoạn 2014 - 2016 của công ty. Phương pháp phân tích tài chính và so sánh chuỗi thời gian được áp dụng để làm rõ biến động tài sản ngắn hạn (chiếm 189 tỷ đồng năm 2016) và cơ cấu nguồn vốn. Việc kết hợp hai phương pháp giúp kiểm chứng chéo số liệu sổ sách với thực tế vận hành, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất hoàn thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh và quy mô sản lượng của công ty tăng trưởng vượt bậc qua 3 năm nhưng tạo áp lực lớn lên khâu thu mua. Tổng sản lượng tiêu thụ tăng từ 145,1 triệu lít (năm 2014) lên 166,4 triệu lít (năm 2016), tương đương mức tăng trưởng 14,68%. Doanh thu thuần đạt 820,4 tỷ đồng vào năm 2016, tăng 8,36% so với mức 757,1 tỷ đồng của năm 2015. Lợi nhuận sau thuế tăng mạnh 29,98% trong năm 2016, đạt 103,67 tỷ đồng. Tuy nhiên, chi phí thu mua nguyên vật liệu vẫn chiếm hơn 65% tổng giá thành sản xuất, khiến chỉ cần một biến động nhỏ từ giá malt hay gạo cũng tác động trực tiếp hàng tỷ đồng lên lợi nhuận.

Thứ hai, cơ cấu tiêu thụ có sự dịch chuyển mạnh mẽ giữa dòng bia gia công Sabeco và bia tự doanh. Năm 2016, sản lượng Bia Sài Gòn gia công đạt 110,1 triệu lít (tăng 2,8% so với năm 2015), trong khi bia tự doanh tăng trưởng đột biến 52,4%, từ 29,6 triệu lít (năm 2015) lên 44,2 triệu lít (năm 2016). Sự tăng trưởng vượt bậc của bia tự doanh đòi hỏi công ty phải tự chủ hoàn toàn nguồn cung cấp nguyên liệu ngoài danh mục Sabeco chỉ định, làm bộc lộ khoảng trống trong mạng lưới nhà cung cấp địa phương.

Thứ ba, công tác hoạch định và quản trị tồn kho còn mang tính thụ động. Qua khảo sát, hơn 62% ý kiến chuyên viên chỉ ra rằng việc lập kế hoạch mua vật tư chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quá khứ thay vì áp dụng thuật toán MRP chuẩn xác. Thời gian tồn trữ bình quân của nhóm nguyên liệu hoa Houblon và hóa chất nấu kéo dài trên 45 ngày, làm tăng chi phí ứ đọng vốn lưu động trong bối cảnh tài sản ngắn hạn năm 2016 lên tới 189 tỷ đồng (chiếm 29,2% tổng tài sản).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ sự thiếu đồng bộ của hệ thống thông tin nội bộ giữa Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và các phân xưởng sản xuất. Việc chia sẻ dữ liệu tồn kho thời gian thực chưa được thiết lập, dẫn đến tình trạng vừa có nguy cơ thiếu cục bộ nguyên vật liệu cho các mẻ nấu bia cao điểm, vừa dư thừa tồn kho an toàn ở các tháng thấp điểm.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các cảnh báo trong lý thuyết chuỗi cung ứng của Robert M. Patterson về rủi ro gián đoạn khi phụ thuộc quá mức vào nhà cung ứng độc quyền. Tại công ty, danh mục năm 2017 vẫn tồn tại các nhà cung cấp độc quyền về men giống, hương liệu và vỏ lon đặc thù, làm giảm đáng kể sức mạnh đàm phán về giá và thời hạn tín dụng.

Để nâng cao năng lực trực quan hóa cho nhà quản trị, các dữ liệu biến động sản lượng và tồn kho cần được biểu diễn dưới dạng biểu đồ cột xếp chồng kết hợp đường xu hướng (Run-chart) và bảng phân tích ma trận ABC. Bảng phân tích này sẽ phân loại 20% chủng loại nguyên vật liệu giá trị cao (như Malt ngoại nhập và nắp chai) chiếm 80% giá trị tồn kho để áp dụng chế độ kiểm soát kép hàng tuần.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thông qua ứng dụng phần mềm MRP tự động. Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật - Công nghệ xây dựng lại hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu chi tiết cho từng dòng sản phẩm (Bia lon 330ml, Bia chai Export 355ml, Bia Lager 450ml). Mục tiêu cắt giảm sai số dự báo nhu cầu vật tư xuống dưới 3%, hoàn thành triển khai trong Quý II/2017.

Thứ hai, thiết lập ma trận thang điểm đánh giá và đa dạng hóa mạng lưới nhà cung ứng. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Kế hoạch - Kinh doanh áp dụng thang bảng điểm chuẩn gồm 4 nhóm tiêu chí: Chất lượng kỹ thuật (trọng số 40%), Giá cả và điều khoản thanh toán (trọng số 30%), Thời gian và độ tin cậy giao hàng (trọng số 20%), Năng lực hỗ trợ dịch vụ (trọng số 10%). Xóa bỏ thế độc quyền bằng cách tìm kiếm và phát triển tối thiểu 2 đến 3 nhà cung ứng dự phòng cho mỗi nhóm vật tư phụ và bao bì, hoàn thành trước Quý IV/2017.

Thứ ba, tái cấu trúc mô hình quản lý tồn kho theo công thức EOQ kết hợp thiết lập định mức tồn kho tối thiểu - tối đa. Bộ phận Quản lý Kho phối hợp Phòng Tài chính - Kế toán tính toán lại điểm đặt hàng lại (Reorder Point - ROP) cho từng loại nguyên liệu chính. Mục tiêu hạ thấp thời gian lưu kho bình quân từ 45 ngày xuống 30 ngày, tiết giảm từ 8% đến 12% chi phí lưu kho và bảo quản trong giai đoạn 2017 - 2018.

Thứ tư, tối ưu hóa công tác logistics thu mua và đàm phán vận chuyển. Chuyển đổi linh hoạt giữa hình thức tự vận chuyển và thuê ngoài logistics chuyên nghiệp thông qua đấu thầu công khai dịch vụ vận tải hàng năm. Đặt mục tiêu giảm 5% cước phí vận chuyển nguyên vật liệu đường bộ tuyến miền Trung - Tây Nguyên trong lộ trình 2017 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban lãnh đạo và Giám đốc chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp sản xuất đồ uống, bia - rượu - nước giải khát. Nghiên cứu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc bộ máy thu mua, kiểm soát tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu và quản trị quan hệ đối tác cung ứng chiến lược.

Nhóm thứ hai là Trưởng phòng Mua hàng (Procurement), Chuyên viên kế hoạch sản xuất và Quản lý kho vận. Luận văn cung cấp trọn bộ công cụ ứng dụng bao gồm công thức tính toán MRP, mô hình tồn kho EOQ và biểu mẫu phiếu đánh giá nhà cung ứng định kỳ có thể áp dụng trực tiếp vào công việc hàng ngày.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Chuỗi cung ứng (SCM) và Quản trị Vận hành. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị với hệ thống số liệu thực chứng chi tiết từ một doanh nghiệp có quy mô sản xuất trên 160 triệu lít/năm.

Nhóm thứ tư là Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp và hoạch định chính sách công nghiệp địa phương. Công trình mang lại góc nhìn đa chiều về mô hình liên kết gia công kết hợp sản xuất tự doanh tại khu vực kinh tế trọng điểm Tây Nguyên.

Câu hỏi thường gặp

Quản trị cung ứng nguyên vật liệu đóng vai trò quyết định như thế nào đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bia? Chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 60% đến 70% giá thành sản xuất. Tại Công ty Bia Sài Gòn - Miền Trung với doanh thu 820,4 tỷ đồng năm 2016, việc tối ưu hóa thành công chỉ 1% chi phí mua sắm nguyên vật liệu như malt hay gạo đã giúp tiết kiệm hàng tỷ đồng, trực tiếp thúc đẩy lợi nhuận sau thuế đạt mốc 103,67 tỷ đồng.

Điểm nghẽn lớn nhất trong chuỗi cung ứng của các nhà máy bia gia công là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là sự lệ thuộc vào các nhà cung ứng độc quyền được chỉ định từ Tổng công ty đối với các nguyên liệu nhập khẩu chính. Điều này làm giảm tính linh hoạt khi thị trường biến động và kéo dài thời gian lưu kho bình quân lên hơn 45 ngày do tâm lý mua tích trữ an toàn.

Mô hình MRP và EOQ đem lại lợi ích cụ thể gì khi triển khai tại nhà máy? Mô hình MRP giúp chuyển đổi chính xác kế hoạch sản xuất 166,4 triệu lít bia thành lịch đặt hàng nguyên liệu chi tiết theo từng tuần. Kết hợp cùng mô hình EOQ, doanh nghiệp xác định chính xác quy mô mỗi lô hàng đặt mua, giúp loại bỏ tình trạng ứ đọng vốn lưu động trong nhóm tài sản ngắn hạn 189 tỷ đồng.

Làm thế nào để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu một cách khách quan? Doanh nghiệp cần áp dụng quy trình 4 giai đoạn chuẩn hóa kết hợp ma trận chấm điểm đa tiêu chí: Chất lượng (40%), Giá cả (30%), Giao hàng (20%) và Dịch vụ (10%). Việc phân bổ trọng số định lượng giúp loại bỏ cảm tính cá nhân của nhân viên thu mua và chọn được đối tác có năng lực bền vững.

Thời gian và lộ trình cần thiết để chuyển đổi thành công mô hình quản trị cung ứng là bao lâu? Lộ trình chuyển đổi toàn diện thường kéo dài từ 6 đến 12 tháng. Trong 3 tháng đầu, doanh nghiệp cần chuẩn hóa hệ thống định mức tiêu hao và tích hợp phần mềm MRP; 6 tháng tiếp theo tập trung tái ký hợp đồng nhà cung ứng theo thang điểm mới và thiết lập ngưỡng tồn kho an toàn.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị cung ứng nguyên vật liệu dựa trên mô hình MRP, EOQ và quy trình lựa chọn đối tác 4 giai đoạn.
  • Phân tích thực chứng toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 với sản lượng 166,4 triệu lít bia và lợi nhuận 103,67 tỷ đồng.
  • Nhận diện chính xác 3 rủi ro cốt lõi gồm tỷ trọng chi phí NVL cao (65%), sự phụ thuộc nhà cung cấp độc quyền và thời gian lưu kho kéo dài 45 ngày.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, gắn liền với phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban chuyên trách.
  • Xác lập mục tiêu giảm thiểu từ 8% đến 12% chi phí lưu kho và hạ sai số dự báo nhu cầu vật tư xuống dưới 3% trong giai đoạn 2017 - 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng thành công mô hình quản trị cung ứng đồng bộ, kết nối chặt chẽ giữa lý thuyết SCM chuẩn mực với thực tiễn sản xuất công nghiệp quy mô lớn tại Việt Nam. Quá trình triển khai các giải pháp cần được tiến hành quyết liệt ngay trong năm 2017 để tạo nền tảng tăng trưởng bền vững. Hãy nghiên cứu và áp dụng ngay các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thực chiến này để tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn!