Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực (NNL) trở thành yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp (DN). Theo ước tính, việc quản lý tuyển dụng nhân lực hiệu quả giúp DN tiết kiệm chi phí đào tạo, nâng cao chất lượng lao động và tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, tại Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội, hoạt động tuyển dụng nhân lực (TDNL) vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng công tác TDNL tại Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty đến năm 2023. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động TDNL tại công ty và so sánh với một số DN cùng ngành để rút ra bài học kinh nghiệm. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty.

Số liệu thu thập từ năm 2013 đến 2018, trong đó có khảo sát thực hiện tháng 12 năm 2018, cho thấy nhu cầu tuyển dụng có xu hướng giảm nhẹ nhưng vẫn tập trung vào lao động có trình độ cao (chiếm 80% nhu cầu năm 2018). Đồng thời, khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên phòng Hành chính nhân sự phản ánh công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn chưa tốt (60% đánh giá chưa tốt), cho thấy sự cần thiết của việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, tập trung vào:

  • Khái niệm tuyển dụng nhân lực: Quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc nhằm bổ sung nguồn lao động cho tổ chức.
  • Nguyên tắc tuyển dụng: Bao gồm tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn, công bằng dân chủ, thi tuyển tài năng, tiêu chí rõ ràng và minh bạch.
  • Mô hình quy trình tuyển dụng: Từ xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thu hút ứng viên, sàng lọc hồ sơ, kiểm tra, phỏng vấn, lựa chọn đến hội nhập nhân viên mới.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng: Bao gồm yếu tố bên trong như uy tín DN, kế hoạch nhân lực, chính sách tuyển dụng, văn hóa DN; và yếu tố bên ngoài như kinh tế chính trị, văn hóa xã hội, pháp luật, thị trường lao động, cạnh tranh DN, xu hướng kinh tế và trình độ khoa học kỹ thuật.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn, bản mô tả công việc, bản yêu cầu ứng viên, tiêu chí tuyển dụng (kiến thức, kỹ năng, thái độ), hội đồng tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm:

  • Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu tuyển dụng, hồ sơ ứng viên, tỷ lệ tuyển dụng và các chỉ tiêu nhân lực của công ty giai đoạn 2016-2018.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích báo cáo hoạt động tuyển dụng, đánh giá thực trạng và các giải pháp đã triển khai.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu kết quả tuyển dụng qua các năm và so sánh với một số công ty cùng ngành để rút ra bài học kinh nghiệm.
  • Phỏng vấn chuyên gia: Thu thập ý kiến từ các cán bộ quản lý và nhân viên phòng Hành chính nhân sự về công tác tuyển dụng.
  • Khảo sát gián tiếp: Sử dụng kết quả khảo sát tháng 12 năm 2018 về đánh giá công tác tuyển dụng trong công ty.

Cỡ mẫu khảo sát gồm toàn bộ cán bộ quản lý các phòng ban và nhân viên phòng Hành chính nhân sự, đảm bảo tính đại diện cho thực trạng công ty. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ đối tượng liên quan trực tiếp đến công tác tuyển dụng. Thời gian nghiên cứu tập trung từ năm 2016 đến 2018, với số liệu cập nhật và phân tích chi tiết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu tuyển dụng giảm nhẹ nhưng tập trung vào lao động trình độ cao: Tổng số lao động công ty tăng từ 190 (2016) lên 200 người (2018), tuy nhiên nhu cầu tuyển dụng giảm từ 15 người (2016) xuống còn 10 người (2018). Trong đó, lao động có trình độ cao (Cao đẳng, Đại học trở lên) chiếm 80% nhu cầu năm 2018, tăng so với 66,6% năm 2016.

  2. Nguồn ứng viên chủ yếu từ bên ngoài và nội bộ có sự biến động: Hồ sơ ứng tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm trên 90% tổng số hồ sơ, tuy nhiên số lượng hồ sơ giảm từ 60 (2016) xuống còn 47 (2018). Hồ sơ từ nguồn nội bộ biến động, tăng lên 20,6% năm 2017 nhưng giảm lại còn 7,8% năm 2018.

  3. Đánh giá công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn hạn chế: 60% cán bộ quản lý và nhân viên phòng Hành chính nhân sự đánh giá công tác xác định nhu cầu tuyển dụng chưa tốt, chỉ 4% cho rằng đã tốt. Điều này ảnh hưởng đến kế hoạch tuyển dụng và hiệu quả thu hút ứng viên.

  4. Phương pháp tuyển dụng và kênh thu hút ứng viên chưa đa dạng: Công ty chủ yếu sử dụng kênh tuyển dụng qua internet và báo chí, chưa khai thác hiệu quả các nguồn tuyển dụng khác như hội chợ việc làm, dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp. Việc xây dựng tiêu chí tuyển dụng tập trung nhiều vào kiến thức, chưa chú trọng đủ đến kỹ năng và thái độ ứng viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các hạn chế trên xuất phát từ việc công tác lập kế hoạch tuyển dụng chưa sát với thực tế, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong việc xác định nhu cầu nhân lực. So với một số công ty cùng ngành, Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội chưa tận dụng triệt để các nguồn tuyển dụng đa dạng và chưa xây dựng hệ thống đánh giá ứng viên toàn diện.

Kết quả khảo sát và số liệu thống kê có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện xu hướng nhu cầu tuyển dụng qua các năm, biểu đồ tròn phân bổ nguồn hồ sơ ứng tuyển, và bảng so sánh đánh giá công tác xác định nhu cầu tuyển dụng. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ nét các biến động và điểm yếu trong quy trình tuyển dụng hiện tại.

Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu là làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng

    • Động từ hành động: Xây dựng hệ thống phối hợp liên phòng ban để xác định nhu cầu nhân lực chính xác và kịp thời.
    • Target metric: Giảm tỷ lệ sai lệch giữa nhu cầu thực tế và kế hoạch tuyển dụng xuống dưới 10%.
    • Timeline: Triển khai trong 6 tháng tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Hành chính nhân sự và các phòng ban liên quan.

  2. Đa dạng hóa kênh tuyển dụng và nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên

    • Động từ hành động: Mở rộng kênh tuyển dụng qua hội chợ việc làm, dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp, mạng xã hội và các trường đại học.
    • Target metric: Tăng số lượng hồ sơ ứng tuyển chất lượng lên 20% trong năm tiếp theo.
    • Timeline: Thực hiện ngay trong quý tiếp theo.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự phối hợp phòng Marketing.

  3. Xây dựng tiêu chí tuyển dụng toàn diện, chú trọng kỹ năng và thái độ

    • Động từ hành động: Rà soát và bổ sung tiêu chí tuyển dụng, tập trung vào kỹ năng mềm và thái độ làm việc phù hợp văn hóa công ty.
    • Target metric: 80% ứng viên trúng tuyển đáp ứng đầy đủ tiêu chí kỹ năng và thái độ mới.
    • Timeline: Hoàn thành trong 3 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự phối hợp chuyên gia nhân sự.

  4. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ tuyển dụng

    • Động từ hành động: Tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên và sử dụng công nghệ tuyển dụng.
    • Target metric: 100% cán bộ tuyển dụng được đào tạo trong năm 2024.
    • Timeline: Triển khai trong 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Hành chính nhân sự.

  5. Xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới hiệu quả

    • Động từ hành động: Thiết kế chương trình đào tạo, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập môi trường làm việc.
    • Target metric: Giảm tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc trong 6 tháng đầu xuống dưới 10%.
    • Timeline: Áp dụng trong vòng 6 tháng tới.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự phối hợp các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp.
    • Use case: Đưa ra quyết định đầu tư và cải tiến quy trình tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng nhân sự và tuyển dụng

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp và phương pháp tuyển dụng hiện đại, nâng cao kỹ năng đánh giá ứng viên.
    • Use case: Thiết kế kế hoạch tuyển dụng chi tiết, xây dựng tiêu chí tuyển dụng toàn diện và đa dạng hóa kênh tuyển dụng.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về quản lý tuyển dụng trong doanh nghiệp truyền thông.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn hoặc bài báo khoa học liên quan đến quản trị nhân lực.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành truyền thông và các lĩnh vực liên quan

    • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm và bài học thực tiễn từ công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội.
    • Use case: Điều chỉnh và hoàn thiện quy trình tuyển dụng phù hợp với đặc thù ngành nghề và thị trường lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác xác định nhu cầu tuyển dụng lại quan trọng?
    Xác định nhu cầu tuyển dụng chính xác giúp doanh nghiệp lập kế hoạch tuyển dụng phù hợp, tránh thừa hoặc thiếu nhân lực, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Ví dụ, Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội đã gặp khó khăn khi nhu cầu tuyển dụng không sát thực tế, dẫn đến kế hoạch chưa hiệu quả.

  2. Làm thế nào để đa dạng hóa kênh tuyển dụng hiệu quả?
    Doanh nghiệp nên kết hợp nhiều kênh như internet, báo chí, hội chợ việc làm, dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp và hợp tác với các trường đại học để thu hút đa dạng ứng viên. Việc này giúp tăng số lượng và chất lượng hồ sơ ứng tuyển, đồng thời giảm chi phí tuyển dụng.

  3. Tiêu chí tuyển dụng nên tập trung vào những yếu tố nào?
    Ngoài kiến thức chuyên môn, tiêu chí tuyển dụng cần chú trọng kỹ năng thực hành và thái độ làm việc phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp chọn được ứng viên không chỉ có năng lực mà còn gắn bó lâu dài với công ty.

  4. Phương pháp đánh giá ứng viên nào được khuyến nghị?
    Kết hợp sàng lọc hồ sơ, kiểm tra chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý và phỏng vấn sâu giúp đánh giá toàn diện ứng viên. Ví dụ, phỏng vấn tình huống giúp nhận diện ứng viên phù hợp nhất với vị trí tuyển dụng.

  5. Làm thế nào để giảm tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sớm?
    Xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới hiệu quả, bao gồm giới thiệu văn hóa công ty, đào tạo chuyên môn và hỗ trợ hòa nhập môi trường làm việc. Điều này giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và gắn bó với tổ chức.

Kết luận

  • Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông Nghe nhìn Hà Nội còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc xác định nhu cầu và đa dạng hóa kênh tuyển dụng.
  • Nhu cầu tuyển dụng có xu hướng giảm nhẹ nhưng tập trung vào lao động trình độ cao, phản ánh sự thay đổi trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao năng lực cán bộ tuyển dụng và xây dựng tiêu chí tuyển dụng toàn diện.
  • Việc áp dụng các giải pháp này dự kiến sẽ nâng cao hiệu quả tuyển dụng, giảm chi phí và tăng chất lượng nguồn nhân lực trong vòng 1-2 năm tới.
  • Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, chuyên viên nhân sự và các doanh nghiệp trong ngành truyền thông nhằm phát triển công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả.

Call-to-action: Các doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các giải pháp được đề xuất để nâng cao chất lượng tuyển dụng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu và cập nhật các xu hướng quản trị nhân lực mới nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh.