Luận văn thạc sĩ kinh tế tài nguyên thiên nhiên và môi trường đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại vinaconex 12

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu tài nguyên thiên nhiên và môi trường đề xuất một số giải pháp cải thiện kết quả sử dụng nhân lực, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Nguyên Thiên Nhiên Và Môi Trường
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Nhân Lực Tại Vinaconex 12 Trong Lĩnh Vực Kinh Tế Tài Nguyên Thiên Nhiên Và Môi Trường
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm chung về nhân lực và quản lý nhân lực
• 1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.3. Khái niệm về quản lý nhân lực
• 1.4. Vai trò của nhân lực
• 1.5. Chức năng nhiệm vụ của quản lý nhân lực
• 1.6. Vấn đề sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7. Các yếu tố của nguồn nhân lực
• 1.8. Phát triển nguồn nhân lực

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Vinaconex 12 và lĩnh vực kinh tế tài nguyên thiên nhiên

Vinaconex 12 là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và phát triển hạ tầng tại Việt Nam. Đặc biệt, công ty còn hoạt động mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh tế tài nguyên thiên nhiên và kinh tế môi trường. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Vinaconex 12 không chỉ giúp công ty tăng trưởng bền vững mà còn góp phần bảo vệ môi trường và phát triển kinh tế bền vững. Để đạt được điều này, công ty cần áp dụng các chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả, từ đó tạo ra sự phát triển bền vững cho cả doanh nghiệp và cộng đồng.

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể trình độ, kỹ năng và năng lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Theo đó, quản lý nhân lực tại Vinaconex 12 cần được thực hiện một cách bài bản, từ việc phân tích công việc đến tuyển chọn và đào tạo nhân viên. Việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà còn cần sự tham gia tích cực từ các cấp lãnh đạo trong công ty.

II. Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, Vinaconex 12 cần triển khai các giải pháp cụ thể như sau: Thứ nhất, đào tạo và phát triển nhân viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc. Thứ hai, xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp với định hướng phát triển của công ty, từ đó tạo ra môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo. Thứ ba, áp dụng các công nghệ hiện đại trong quản lý nhân sự để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất lao động. Những giải pháp này sẽ giúp Vinaconex 12 không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

2.1 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một trong những yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực. Vinaconex 12 cần đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, từ đó nâng cao năng lực và kỹ năng làm việc. Việc cải tiến quy trình đào tạo sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và có động lực hơn trong công việc. Hơn nữa, công ty cũng cần chú trọng đến việc đánh giá kết quả đào tạo để điều chỉnh kịp thời các chương trình đào tạo cho phù hợp với nhu cầu thực tế.

III. Quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực

Quản lý nhân lực hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của Vinaconex 12. Công ty cần xây dựng hệ thống quản lý nhân lực chặt chẽ, bao gồm việc theo dõi hiệu suất làm việc, đánh giá định kỳ và tạo ra các cơ chế khuyến khích hợp lý. Việc tối ưu hóa nguồn nhân lực không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hơn nữa, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp Vinaconex 12 thu hút và giữ chân những nhân tài trong ngành.

3.1 Tối ưu hóa quy trình làm việc

Tối ưu hóa quy trình làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong quản lý nhân lực. Vinaconex 12 cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như Lean hoặc Six Sigma để cải tiến quy trình làm việc, từ đó giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu suất lao động. Việc này không chỉ giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và cộng đồng.

IV. Kết luận và triển vọng

Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Vinaconex 12 trong lĩnh vực kinh tế tài nguyên thiên nhiên và môi trường không chỉ là một mục tiêu quan trọng mà còn là một nhiệm vụ cần thiết trong bối cảnh hiện nay. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực, xây dựng các chiến lược quản lý hiệu quả và tối ưu hóa quy trình làm việc để đạt được sự phát triển bền vững. Những nỗ lực này sẽ giúp Vinaconex 12 khẳng định vị thế của mình trong ngành xây dựng và phát triển hạ tầng tại Việt Nam.

4.1 Triển vọng phát triển

Triển vọng phát triển của Vinaconex 12 trong tương lai phụ thuộc vào khả năng quản lý nhân lực và phát triển bền vững. Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới trong quản lý nhân lực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Việc chú trọng đến bảo vệ môi trường và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp Vinaconex 12 vững bước trên con đường phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố cốt lõi quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và doanh nghiệp. Theo Liên hiệp quốc, nhân lực bao gồm trình độ, kiến thức và năng lực của con người, là tiềm năng quan trọng để phát triển kinh tế xã hội. Tại Việt Nam, dân số trẻ với khoảng 65 triệu người trong độ tuổi lao động (15-59 tuổi) tạo ra nguồn lực dồi dào nhưng cũng đặt ra thách thức lớn về đào tạo, sử dụng và phát triển nhân lực chất lượng cao. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấp thiết nhằm tăng sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng sử dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 12 (Vinaconex 12) – một doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam với hơn 1.000 cán bộ, kỹ sư và công nhân lành nghề. Mục tiêu nghiên cứu là phân tích chất lượng, cơ cấu nhân lực, đánh giá hiệu quả sử dụng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Vinaconex 12 trong giai đoạn hiện nay. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2008 đến 2010, tập trung vào các khía cạnh về trình độ chuyên môn, cơ cấu lao động, chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đồng thời góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản lý nhân lực hiện đại và mô hình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm:

• Lý thuyết nguồn nhân lực (Human Capital Theory): Nhấn mạnh vai trò của con người như một nguồn vốn quan trọng, cần được đầu tư và phát triển để tạo ra giá trị kinh tế lâu dài.
• Mô hình quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO): Phương pháp quản lý tập trung vào việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, phân bổ mục tiêu đến từng cá nhân và đánh giá kết quả dựa trên các chỉ số hiệu suất (KPI).
• Khái niệm về hiệu quả sử dụng nhân lực: Bao gồm các chỉ tiêu về năng suất lao động, chất lượng lao động, sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và yêu cầu công việc, cũng như mức độ phát huy tiềm năng của người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nguồn nhân lực, quản lý nhân lực, hiệu quả sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, cơ cấu lao động, năng suất lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập từ báo cáo nội bộ Vinaconex 12 giai đoạn 2008-2010, số liệu thống kê về nhân sự, kết quả sản xuất kinh doanh, các báo cáo đánh giá năng lực nhân viên và tài liệu pháp luật liên quan đến quản lý lao động.
• Phương pháp phân tích: Phân tích mô tả số liệu về cơ cấu, trình độ nhân lực; phân tích biến động tương đối và tuyệt đối về số lượng lao động; đánh giá năng suất lao động bình quân; so sánh hiệu quả sử dụng nhân lực qua các năm; áp dụng mô hình MBO để đánh giá hệ thống quản lý nhân sự.
• Cỡ mẫu: Toàn bộ cán bộ, công nhân viên của Vinaconex 12, khoảng 1.012 người, trong đó có 48 cán bộ quản lý, 130 cán bộ kỹ thuật và 810 công nhân kỹ thuật.
• Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích dữ liệu từ năm 2008 đến 2010, đồng thời khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính toàn diện, khách quan và phù hợp với mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu và chất lượng nhân lực: Vinaconex 12 có tổng số 1.012 cán bộ và công nhân, trong đó 16% là cán bộ quản lý và kỹ thuật, còn lại là công nhân kỹ thuật. Trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 16% tổng số nhân lực, trung cấp chiếm 4%, còn lại là công nhân bậc 3 đến 7. Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật chỉ đạt khoảng 21%, thấp so với yêu cầu của nền kinh tế tri thức.

2. Năng suất lao động và hiệu quả sử dụng: Năng suất lao động bình quân có xu hướng tăng qua các năm, với mức tăng trưởng doanh thu từ 349 tỷ đồng năm 2008 lên 684 tỷ đồng năm 2009 và tiếp tục tăng năm 2010. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng từ 58 tỷ đồng lên 114 tỷ đồng trong cùng giai đoạn, cho thấy hiệu quả sử dụng nhân lực có cải thiện rõ rệt.

3. Hệ thống quản lý nhân lực: Vinaconex 12 đã áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) và hệ thống đánh giá cân bằng (BSC) để đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên, việc truyền đạt mục tiêu và phân bổ KPI còn chưa đồng đều, dẫn đến một số nhân viên chưa hiểu rõ mục tiêu công ty, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.

4. Chính sách đào tạo và phát triển: Công ty chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật và công nhân, tuy nhiên tỷ lệ lao động có trình độ cao còn thấp, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển công nghệ và thị trường. Việc đào tạo chưa được xã hội hóa rộng rãi và chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Vinaconex 12 đã có những bước tiến trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực, thể hiện qua tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, cơ cấu nhân lực còn chưa tối ưu, tỷ lệ lao động có trình độ cao thấp hơn mức trung bình khu vực, gây hạn chế trong việc áp dụng công nghệ mới và nâng cao năng suất lao động.

So sánh với các doanh nghiệp xây dựng trong khu vực, Vinaconex 12 cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự theo hướng minh bạch, công bằng và hiệu quả. Việc áp dụng MBO và BSC là phù hợp nhưng cần tăng cường truyền thông nội bộ để đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu và đồng thuận với mục tiêu chung.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và bảng phân tích cơ cấu nhân lực theo trình độ, giúp minh họa rõ nét sự chuyển biến và những điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực chất lượng cao: Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn, ưu tiên đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho cán bộ kỹ thuật và quản lý. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học lên ít nhất 25% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với các đơn vị đào tạo.

2. Hoàn thiện hệ thống quản lý theo mục tiêu (MBO) và đánh giá hiệu quả (BSC): Rà soát, điều chỉnh KPI phù hợp với từng vị trí công việc, tăng cường truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu rõ mục tiêu và trách nhiệm. Thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng/lần. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch Kỹ thuật.

3. Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh: Thiết kế cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và năng lực thực tế, khuyến khích sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không chủ động xuống dưới 5% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính.

4. Đẩy mạnh xã hội hóa đào tạo và hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu: Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học nâng cao, cập nhật công nghệ mới, đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng: Nhận diện các vấn đề về quản lý nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng các mô hình quản lý nhân sự hiện đại như MBO, BSC để nâng cao hiệu quả đánh giá và phát triển nhân viên.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, kinh tế xây dựng: Tham khảo cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt trong ngành xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nguồn nhân lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp xây dựng?
   Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định năng suất, chất lượng công trình và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhân lực có trình độ cao giúp áp dụng công nghệ mới, nâng cao hiệu quả sản xuất.

2. Vinaconex 12 có những điểm mạnh gì về nhân lực?
   Công ty có đội ngũ hơn 1.000 cán bộ, kỹ sư và công nhân lành nghề, nhiều người được đào tạo chính quy trong và ngoài nước, có kinh nghiệm thi công các công trình trọng điểm quốc gia.

3. Phương pháp quản lý nhân lực nào được Vinaconex 12 áp dụng?
   Vinaconex 12 áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) kết hợp hệ thống đánh giá cân bằng (BSC) để đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên.

4. Những thách thức lớn nhất trong sử dụng nhân lực tại Vinaconex 12 là gì?
   Cơ cấu nhân lực chưa tối ưu, tỷ lệ lao động có trình độ cao còn thấp, việc truyền đạt mục tiêu và phân bổ KPI chưa đồng đều, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và phát triển nhân lực.

5. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng?
   Cần tăng cường đào tạo, hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự theo mục tiêu, xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, đẩy mạnh hợp tác đào tạo và thu hút nhân tài.

Kết luận

• Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của Vinaconex 12 và các doanh nghiệp xây dựng nói chung.
• Chất lượng nhân lực tại Vinaconex 12 đã có cải thiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế về cơ cấu và trình độ chuyên môn.
• Việc áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) và hệ thống đánh giá cân bằng (BSC) giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực nhưng cần hoàn thiện hơn.
• Đề xuất các giải pháp đào tạo, quản lý và chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao năng lực và sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai kế hoạch đào tạo dài hạn, cải tiến hệ thống quản lý nhân sự và tăng cường truyền thông nội bộ để đạt được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại Vinaconex 12 cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường xây dựng trong nước và quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CUA VAN DE SỬ DỤNG NHÂN LUC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm chung về nhân lực và quản lý nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nhân lực là trình độ lành nghé, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng dé phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.

Nguồn nhân lực cũng có thé hiểu là tong thé các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sảng tham gia một công việc lao động nảo đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tat cả mọi cá nhân tham gia bat cứ họat động nào với bất cứ vai trò nào trong tô chức. Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thé lực và trí lực. nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi một tổ chức.

Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyên sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin.

Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: Lao động tri thức và lao động đữ liệu. Lao động dữ liệu (Thư ký, kỹ thuật viên.) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình nay. Lao động phi thông tin được chia Ta lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ.

Lao động phi thông tin dé dang được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động đữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phâm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cầu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp.

Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tỚI. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cau thành nên nguồn nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (Như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản.

Đó cũng là những người dang chờ đợi dé có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có thể giao thoa với nhau.

Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau dé có được nguồn nhân lực của chính mình. Nguồn lực con người là tông thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hoa năng lực về thé lực, trí lực, nhân cách của con nguol. Tiém nang nay hinh thanh năng lực xã hội của con người va ở trạng thái tĩnh.

Nguồn lực này phải chuyền sang trạng thái động, nghĩa là phải được phân bó hop lý và sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cách thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực. Có như vậy, mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực (Human Capital). Nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và mong muốn có việc làm. Như vậy, theo quan điểm này thì những người trong độ tuôi lao động, có khả năng lao động nhưng không muốn có việc làm thì không được xếp vào nguồn nhân lực xã hội.

Một số quốc gia lại xem nguồn nhân lực là toàn bộ những người bước vào tuôi lao động, có khả năng lao động. Trong quan niệm này không có giới hạn trên về tuôi của nguồn nhân lực Nhân lực theo nghĩa hẹp và dé có thé lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuôi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Khái niệm về quản lý nhân lực “Quản lý nhân lực là việc tuyên chọn, sắp xếp, đào tao, phát triển và sử dung một cách có hiệu quả nguồn nhân luc”. Như vậy, quan lý nhân lực là một quá trình phức tạp, bao gồm nhiều công việc, trong đó việc sử dụng hiệu quả nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu.

Cũng cần phải làm rõ khái niệm quản lý nhân lực với hoạt động quan tri nhân lực. Quan tri nhân lực bao gồm 5 nội dung sau: - Phân tích công việc, tuyên chọn người phù hợp với yêu cầu, tính chất công VIỆC; - Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh việc sử dụng nhân lực; - Đào tạo, đảo tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ, công nhân tạo ra sự thích ứng g1ữa con người va công việc; - Xây dựng các đòn bây, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ đảm bảo cho người lao động và người sử dụng lao động, cũng như các biện pháp nhằm nâng cao, phát huy tính sáng tạo của nhân lực; - Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Còn về q uản lý nhân lực, thì ngoài những nội dung trên còn bao gồm cả việc kế hoạch hoá nhân lực, chiến lược hoá nhân lực trong tương lai. Đối với mỗi quốc gia quản lý nhân lực không đơn thuần là việc đào tạo sử dụng nhân lực mà nó còn bao gồm cả việc nghiên cứu thị trường lao động nhằm đề ra chiến lược phát triển nhân lực một cách hợp lý, không chỉ đáp ứng nhân lực trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động vì giải quyết thất nghiệp luôn là một trong những nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia.

Đối với doanh nghiệp, quản lý nhân lực bao gồm những nội dung tương tự song nó có sự bó hẹp hơn: đảo tạo, sử dụng nhân lực có hiệu quả nhăm đạt được hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lược phát triển nhân lực hợp lý, phát huy lợi thế về nhân lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Bat cứ một doanh nghiệp nào cũng đều muốn trở nên lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng lớn, có khả năng cạnh tranh trên thị trường, muốn đạt được điều đó không chỉ cần có nguồn tài chính vững mạnh , mà cần phải có đội ngũ nhân lực có trình độ cao, được quản lý sử dụng hiệu quả. Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lự c lại phụ thuộc vào từng ngành, từng doanh nghiệp. Vai trò của nhân lực Dựa trên giác độ đánh giá trình độ phát triển của lực lượng sản xuất dé phân chia các giai đoạn phát triển kinh tế _, nhiều chuyên gia đã chia quá trình phát triển kinh tế thành 3 giai đoạn: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức.

Đặc trưng trình độ phát triển của lực lượng sản xuất của các giai đoạn rất khác biệt. Đặc trưng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con người và tài nguyên thiên nhiên là cơ sở, mục đích của quá trình sản xuất chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, tri thức chủ yêu là những kinh nghiệm được tích luỹ từ các hoạt động thực tế, năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất đều kém. Trong nền kinh tế công nghiệp, tuy đã có sự trợ giúp của máy móc, nhưng ở giai đoạn phát triển này , sức lao động của con người và sử dụng tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng yếu trong quá trình tạo ra sản phẩm. So với nền kinh tế nông nghiệp, thì tri thức con người ở giai đoạn phát triển này đã giữ vị trí quan trọng hơn, lúc này tri thức không chỉ còn là sự đúc kết từ kinh nghiệm thực tiễn, mà nó còn khám phá những quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và tư duy để đưa ra những sáng chế, phát minh làm nâng cao năng suất lao động.

So với 2 giai đoạn phát triển kinh tế nông nghiệp và kinh tế công nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những đặc trưng sau đây: - Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con người đã trở thành lực lượng sản suất hang đầu trong quá trình sản xuất ra sản pham dich vụ ; - Tri thức và những phat minh khoa học công nghệ được sản sinh ra từ tri thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp và của quốc gia; - Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc day, vừa tạo điều kiện phát triển học tập của mỗi thành viên trong xã hội — biến xã hội thành Xã hội học tap .