Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự phát triển của mạng lưới viễn thông, điện lực tại Việt Nam, nhu cầu đối với các sản phẩm dây và cáp kỹ thuật ngày càng gia tăng. Sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất không chỉ đầu tư vào công nghệ mà còn phải chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố đầu vào then chốt, quyết định năng lực vận hành máy móc, năng suất lao động và khả năng thích ứng của tổ chức trước những biến động của thị trường.
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thị Tâm (MSSV: 107401153, Lớp 07DQN) tập trung nghiên cứu đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty SCC" nhằm giải quyết bài toán nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại đơn vị thực tế.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực cũng như quy trình tổ chức, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và toàn bộ quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2010.
- Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ rõ các tồn tại, khó khăn và nguyên nhân trong công tác đào tạo của công ty; từ đó làm căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động này trong giai đoạn tiếp theo.
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Khách thể nghiên cứu: Toàn thể cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật tại Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn (SCC).
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn (Đường số 1, Khu công nghiệp Long Thành, tỉnh Đồng Nai).
- Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo giai đoạn 2008 – 2010.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực đã được công bố trong các tài liệu học thuật:
- Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: Vận dụng quan điểm của Hà Văn Hải (2006) trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, tiếp cận quản lý nhân lực qua các chức năng hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ.
- Mô hình quy trình đào tạo 7 bước: Tiếp cận theo giáo trình Quản trị nhân sự của Th.S Nguyễn Văn Điềm (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân), bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo, (2) Xác định mục tiêu đào tạo, (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo, (4) Xác định chương trình và phương pháp, (5) Dự tính chi phí, (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên, (7) Thiết lập quy trình đánh giá.
- Phương pháp phân tích khoảng cách: Ứng dụng lý thuyết phân tích khoảng cách của Beckhard và Harris (1987) nhằm xác định nhu cầu đào tạo thông qua công thức so sánh:
$$\text{Nhu cầu đào tạo} = \text{Thành tích công tác lý tưởng} - \text{Thành tích công tác thực tế}$$
- Công thức đánh giá hiệu quả kinh tế: Vận dụng công thức $H = K/C$ (trong đó $H$ là hiệu quả kinh tế, $K$ là kết quả kinh doanh thu được, $C$ là tổng chi phí đầu tư cho đào tạo) theo tài liệu của TS. Nguyễn Văn Hảo (2006).
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2010, các số liệu thống kê nhân sự và chi phí đào tạo do Phòng Quản trị Nguồn nhân lực Công ty SCC cung cấp từ năm 2008 đến năm 2010.
- Phương pháp điều tra khảo sát định lượng: Thực hiện phát phiếu khảo sát thực tế trên cỡ mẫu $n = 50$ cán bộ công nhân viên công ty (bao gồm 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật) để thu thập ý kiến đánh giá về chương trình, phương pháp, sự phù hợp và hiệu quả sau đào tạo.
- Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích biến động số liệu qua các năm theo chỉ số tuyệt đối và tương đối.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Chương này trình bày toàn diện các khái niệm, vai trò, nguyên tắc và tiến trình tổ chức hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp:
- Khái niệm và sự khác biệt: Phân biệt rõ hai thuật ngữ "Đào tạo" (tập trung vào công việc hiện tại, tính chất ngắn hạn, bù đắp sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cá nhân) và "Phát triển" (hướng tới công việc tương lai, tính dài hạn, chuẩn bị năng lực cho cá nhân và tổ chức).
| Tiêu chí |
Đào tạo |
Phát triển |
| Trọng tâm |
Công việc hiện tại |
Công việc tương lai |
| Phạm vi |
Cá nhân người lao động |
Cá nhân và tổ chức |
| Thời gian |
Ngắn hạn |
Dài hạn |
| Mục đích |
Khắc phục thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hiện tại |
Chuẩn bị năng lực đáp ứng yêu cầu tương lai |
- Mối quan hệ quản trị: Làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa đào tạo - phát triển với các hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự, đánh giá kết quả công việc, chính sách đãi ngộ tài chính và quan hệ lao động.
- Chi phí đào tạo: Phân loại chi phí đào tạo thành ba nhóm chính: chi phí bên trong (cơ sở vật chất, thù lao giảng viên nội bộ), chi phí cơ hội (tiền lương trả cho học viên trong thời gian đi học không tham gia sản xuất), và chi phí bên ngoài (học phí thuê đối tác, chi phí đi lại, ăn ở).
- Tiêu chuẩn đánh giá: Trình bày các hình thức đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu (nguyên tắc SMART), theo sự nâng cao kỹ năng/chuyên môn (năng suất lao động theo giá trị) và theo bài toán so sánh chi phí - lợi ích.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn
Chương 2 đi sâu phân tích bối cảnh hoạt động và toàn bộ quy trình thực hiện công tác đào tạo tại Công ty SCC:
1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn
- Thông tin doanh nghiệp: Thành lập theo Giấy phép ĐKKD số 4703000255 ngày 06/07/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp. Trụ sở đặt tại Đường số 1, KCN Long Thành, Đồng Nai. Cổ phiếu niêm yết tại HNX với mã CSG từ 06/05/2008 và chuyển sang HOSE ngày 02/07/2009. Được sự hỗ trợ của các cổ đông sáng lập như SACOM, SPT.
- Sản phẩm chủ lực: Cáp viễn thông, dây và cáp điện, dây đồng phục vụ ngành xây dựng và viễn thông.
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010: Doanh thu năm 2008 đạt 681 tỷ đồng, năm 2009 giảm còn 370 tỷ đồng do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đến năm 2010 phục hồi đạt 537 tỷ đồng (doanh thu thuần vượt 144,85% kế hoạch). Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng đều từ 9,45 tỷ đồng (2008) lên 36,72 tỷ đồng (2009) và đạt 41,36 tỷ đồng (2010).
2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SCC
- Quy mô và cơ cấu: Tổng số lao động tính đến 30/12/2010 là 103 người (83 nam, 20 nữ). Lao động nam chiếm 83,06% do tính chất ngành cáp đòi hỏi lao động kỹ thuật nặng nhọc. Độ tuổi bình quân trẻ (27 – 35 tuổi).
- Trình độ lao động gián tiếp (2010): Tổng số 26 người, gồm 1 Thạc sĩ, 17 trình độ Đại học, 6 Cao đẳng/Trung cấp và 2 lao động phổ thông.
3. Thực trạng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty SCC áp dụng quy trình đào tạo gồm 7 bước với các kết quả cụ thể:
- Xác định nhu cầu và đối tượng: Nhu cầu chủ yếu dựa trên kế hoạch ngắn hạn và đề xuất của cán bộ quản lý. Tỷ lệ đào tạo công nhân kỹ thuật chiếm 74,76% tổng số lượt người được đào tạo giai đoạn 2008 – 2010. Đối với cán bộ quản lý, công ty tập trung đào tạo lớp Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính nhằm phục vụ tái cấu trúc doanh nghiệp.
- Nội dung và phương pháp đào tạo:
- Khóa đào tạo nội bộ tiêu biểu: Nhận thức hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9002:2008 và phương pháp thực hành 5S (thực hiện trong 3 ngày).
- Phương pháp: Đào tạo tại chỗ (kèm cặp, chỉ bảo trực tiếp) và cử đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài (Trường PACE, Trung tâm Kiểm định 3, Viện Đào tạo Nguồn nhân lực Đồng Nai).
- Chi phí đào tạo: Tổng kinh phí và chi phí bình quân cho mỗi lao động tăng qua các năm.
| Chỉ tiêu |
Năm 2008 |
Năm 2009 |
Năm 2010 |
So sánh 2009/2008 (%) |
So sánh 2010/2009 (%) |
| Tổng chi phí đào tạo (VNĐ) |
198.230.000 |
187.230.000 |
213.450.000 |
-5,55 |
+14,00 |
| Tổng số lượt người đào tạo (Người) |
115 |
97 |
102 |
-15,65 |
+5,15 |
| Chi phí bình quân/1 người (Triệu VNĐ) |
1,72 |
1,93 |
2,09 |
+12,21 |
+8,29 |
| Lợi nhuận trước thuế (VNĐ) |
9.454.600.995 |
36.720.227.548 |
41.360.746.449 |
+288,38 |
+12,64 |
| Chỉ số hiệu quả kinh tế $H = K/C$ (Lần) |
47,77 |
196,12 |
193,77 |
+310,55 |
-1,20 |
- Kết quả đánh giá chất lượng học tập và thi nâng bậc:
- Cán bộ quản lý: Tỷ lệ xếp loại giỏi tăng từ 11% (2008) lên 18% (2009) và đạt 20% (2010); loại khá năm 2010 chiếm 56% (14 người).
- Công nhân kỹ thuật: Năm 2010 đạt 55,84% loại khá (43 người), 36,36% loại trung bình (28 người); tỷ lệ yếu kém giảm còn 6,49%.
- Thi nâng bậc công nhân: Tỷ lệ công nhân thi đạt yêu cầu nâng bậc đạt 89,47% (2008), 94,12% (2009) và 90,00% (2010).
- Kết quả khảo sát thực tế từ 50 học viên:
- 78,22% công nhân kỹ thuật đánh giá chương trình đào tạo ở mức độ đơn giản; 7,89% đánh giá rất đơn giản.
- 64,11% công nhân cho rằng phương pháp đào tạo ít đa dạng; 14,33% đánh giá không đa dạng.
- 78,89% công nhân kỹ thuật nhận định quy trình đánh giá chưa bám sát mục tiêu đào tạo.
- 42,86% cán bộ quản lý và 41,67% công nhân nhận xét nội dung đào tạo phù hợp với chuyên môn thực tế.
- 42,56% học viên khẳng định năng lực làm việc tăng lên rõ rệt sau khi hoàn thành khóa học.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính rút ra từ số liệu thực tế
- Nâng cao năng lực chuyên môn: Công tác đào tạo đã giúp nâng cao tỷ lệ công nhân đạt tay nghề khá (tăng từ 48,1% năm 2008 lên 55,84% năm 2010) và duy trì tỷ lệ đỗ thi nâng bậc bình quân trên 90%.
- Hiệu quả kinh tế: Tỷ số kết quả lợi nhuận trước thuế trên tổng chi phí đào tạo ($H = K/C$) duy trì ở mức cao (đạt 196,12 lần năm 2009 và 193,77 lần năm 2010), cho thấy sự tương quan tích cực giữa việc chuẩn hóa tay nghề lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Ý thức học tập: Không có cán bộ quản lý xếp loại yếu kém sau đào tạo; 42,56% học viên nâng cao năng suất và chất lượng xử lý công việc.
Tồn tại và nguyên nhân được tác giả chỉ rõ
- Xác định nhu cầu: Chưa xây dựng hệ thống văn bản hóa cho 3 tài liệu cơ bản: Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc cử đi đào tạo còn mang tính định tính, phụ thuộc vào nhận định chủ quan của nhà quản lý.
- Nội dung và phương pháp: Còn thiên về phương pháp truyền thống (kèm cặp tại xưởng), thiếu các khóa học về kỹ năng mềm, luật pháp, ngoại ngữ. Chương trình tự tổ chức thiếu tính chuyên nghiệp.
- Cơ sở vật chất và giáo viên: Công ty thiếu phòng học và trang thiết bị chuyên dụng cho đào tạo lý thuyết; giáo viên nội bộ có kinh nghiệm thực tế nhưng hạn chế về phương pháp sư phạm và kỹ năng truyền đạt.
- Đánh giá kết quả: Chưa thiết lập được hệ thống tiêu chí định lượng chuẩn hóa sau đào tạo; khâu đánh giá dừng lại ở nhận xét của Trưởng phòng Quản trị Nguồn nhân lực mà thiếu sự chỉ đạo đánh giá trực tiếp từ Ban Giám đốc.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của tài liệu: Số liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2008 – 2010 tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn), do đó một số phát hiện phản ánh đặc thù riêng của ngành sản xuất dây và cáp kỹ thuật. Mẫu khảo sát định lượng ở mức 50 người.
- Hướng mở rộng: Cần tiếp tục nghiên cứu việc thiết lập hệ thống định mức chi phí đào tạo theo tỷ lệ phần trăm doanh thu cố định hàng năm, xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực theo chức danh (Job Competency) và ứng dụng các phương pháp đào tạo hiện đại gắn liền với lộ trình thăng tiến của người lao động.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tư liệu thực chứng phù hợp cho:
- Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động: Tham khảo khung phân tích thực trạng đào tạo 7 bước, cấu trúc bảng hỏi khảo sát nhân viên, phương pháp tính toán chi phí và chỉ tiêu hiệu quả kinh tế ($H = K/C$).
- Người làm công tác nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất: Tham khảo mô hình phân tích khoảng cách kỹ năng (Beckhard & Harris), phương pháp tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân xưởng và kinh nghiệm kết hợp giảng viên nội bộ với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào làm khung phân tích quy trình đào tạo?
Khóa luận áp dụng mô hình tiến trình đào tạo 7 bước theo giáo trình Quản trị nhân sự của Th.S Nguyễn Văn Điềm (Đại học Kinh tế Quốc dân) và phương pháp phân tích khoảng cách đào tạo của Beckhard & Harris (1987).
2. Tổng kinh phí đào tạo và chi phí bình quân cho mỗi lao động tại Công ty SCC năm 2010 là bao nhiêu?
Năm 2010, tổng chi phí dành cho công tác đào tạo là 213.450.000 đồng cho 102 lượt người, tương ứng mức chi phí bình quân đạt 2,09 triệu đồng/người/năm (tăng 8,29% so với năm 2009).
3. Đối tượng lao động nào chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các chương trình đào tạo của SCC?
Công nhân kỹ thuật là đối tượng được đào tạo nhiều nhất, chiếm 74,76% tổng số lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo trong toàn bộ giai đoạn 2008 – 2010.
4. Khảo sát thực tế 50 cán bộ công nhân viên tại SCC phản ánh hạn chế gì lớn nhất về phương pháp và chương trình đào tạo?
Có 78,22% công nhân kỹ thuật nhận định chương trình đào tạo còn đơn giản; 64,11% cho rằng phương pháp đào tạo ít đa dạng; và 78,89% ý kiến phản ánh quy trình đánh giá kết quả đào tạo chưa bám sát mục tiêu ban đầu.
5. Công ty SCC áp dụng những chương trình đào tạo nội bộ tiêu biểu nào về quản lý chất lượng?
Công ty đã tổ chức khóa đào tạo đánh giá viên nội bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9002:2008 và phương pháp thực hành 5S trong thời gian 3 ngày dành cho cán bộ quản lý và nhân viên.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Cao Thị Tâm đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nhân lực, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng đào tạo tại Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2010. Thông qua việc kết hợp số liệu tài chính doanh nghiệp với kết quả điều tra thực tế từ 50 nhân sự, công trình đã làm rõ các thành tựu về nâng cao tay nghề công nhân cũng như các điểm nghẽn về kinh phí, phương pháp và quy trình đánh giá. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực và các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất.
