Luận án tiến sĩ phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ Cách mạng công nghiệp lần thứ tư - Thiều Quang Hiệp

Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Ngoại thương thích ứng với cách mạng công nghiệp 4.0. Khám phá chiến lược, thách thức và giải pháp nâng cao năng lực

• Tác giả: Thiều Quang Hiệp
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Từ Quang Phương
• Trường học: Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực ngân hàng Vietcombank

Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư là chủ đề nghiên cứu mang tính cấp thiết. Cách mạng công nghiệp 4.0 tác động mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động ngân hàng. Công nghệ số, trí tuệ nhân tạo, blockchain thay đổi phương thức cung cấp dịch vụ tài chính. Ngân hàng truyền thống buộc phải chuyển đổi mô hình kinh doanh. Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong quá trình này. Nhân viên ngân hàng cần sở hữu kỹ năng số, khả năng phân tích dữ liệu, tư duy sáng tạo. Đồng thời phải duy trì kiến thức chuyên môn tài chính ngân hàng truyền thống. Vietcombank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam về vốn hóa thị trường. Nghiên cứu mô hình phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc. Kết quả nghiên cứu áp dụng được cho toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ngân hàng

Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực người lao động. Trong lĩnh vực ngân hàng, khái niệm này bao gồm đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng mềm, rèn luyện tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo chất lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc. Hoạt động này liên quan mật thiết đến chiến lược phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân trong tổ chức.

1.2. Bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ tư

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tạo ra làn sóng thay đổi chưa từng có trong lịch sử ngành tài chính ngân hàng. Các công nghệ chủ chốt gồm trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn, điện toán đám mây. Ngân hàng số hóa toàn bộ quy trình từ giao dịch, thẩm định đến quản trị rủi ro. Nhân viên ngân hàng truyền thống đứng trước nguy cơ bị thay thế bởi robot và phần mềm tự động. Yêu cầu cấp bách là chuyển đổi năng lực nhân sự theo hướng đa kỹ năng.

II. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Vietcombank

Thực trạng nguồn nhân lực Vietcombank giai đoạn hiện nay bộc lộ nhiều vấn đề cần giải quyết. Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn chưa đồng đều giữa các chi nhánh. Tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học còn thấp so với yêu cầu chuyển đổi số. Kỹ năng công nghệ thông tin của đội ngũ cán bộ chưa đáp ứng kịp tốc độ số hóa. Hệ thống đào tạo nội bộ chưa cập nhật đầy đủ kiến thức về fintech, blockchain, trí tuệ nhân tạo. Chế độ đãi ngộ và lộ trình thăng tiến chưa đủ hấp dẫn để giữ chân nhân tài. Một số nhân viên lớn tuổi gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới. Phương thức đánh giá hiệu quả công việc còn nặng về định tính, thiếu chỉ số đo lường cụ thể. Việc phân công công việc chưa phát huy hết thế mạnh từng cá nhân. Vietcombank cần giải quyết đồng bộ các vấn đề trên để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ nhân sự

Đội ngũ nhân sự Vietcombank sở hữu nền tảng kiến thức tài chính ngân hàng vững chắc. Truyền thống thương hiệu giúp thu hút ứng viên chất lượng cao từ các trường đại học danh tiếng. Tuy nhiên, điểm yếu nằm ở kỹ năng số còn hạn chế. Nhân viên thành thạo nghiệp vụ truyền thống nhưng thiếu khả năng làm việc với dữ liệu lớn. Tư duy đổi mới sáng tạo chưa được khuyến khích đầy đủ trong văn hóa tổ chức.

2.2. Thách thức từ môi trường bên ngoài

Cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài ngành ngân hàng ngày càng gay gắt. Các tổ chức fintech, ngân hàng số mới nổi sẵn sàng trả lương cao để chiêu mộ chuyên gia công nghệ. Ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam cũng tạo áp lực tuyển dụng lớn. Đại dịch COVID-19 đẩy nhanh xu hướng làm việc từ xa, đòi hỏi kỹ năng quản lý thời gian mới. Thị trường lao động thay đổi liên tục buộc Vietcombank phải linh hoạt trong chiến lược nhân sự.

III. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực thời đại số

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Vietcombank cần tiếp cận đa chiều và đồng bộ. Thứ nhất, xây dựng chiến lược đào tạo chuyển đổi số toàn diện cho mọi cấp nhân viên. Thứ hai, thiết kế chương trình đào tạo riêng biệt cho từng nhóm đối tượng. Thứ ba, áp dụng phương pháp đào tạo trực tuyến kết hợp học tập qua trải nghiệm thực tế. Thứ tư, thiết lập hệ thống đánh giá năng lực dựa trên tiêu chí số hóa rõ ràng. Thứ năm, cải thiện chế độ đãi ngộ và lộ trình thăng tiến gắn liền với năng lực số. Thứ sáu, hợp tác đào tạo với các trường đại học, tổ chức quốc tế uy tín. Thứ bảy, xây dựng văn hóa học tập liên tục trong toàn tổ chức. Giải pháp cần được triển khai theo lộ trình cụ thể, có đo lường hiệu quả định kỳ. Ban lãnh đạo Vietcombank đóng vai trò tiên phong trong quá trình chuyển đổi này.

3.1. Đào tạo và nâng cao kỹ năng số

Chương trình đào tạo kỹ năng số phải bắt đầu từ cấp quản lý cấp cao. Nội dung đào tạo tập trung vào phân tích dữ liệu, sử dụng công cụ trí tuệ nhân tạo, an toàn thông tin mạng. Phương pháp đào tạo kết hợp giữa học trực tuyến trên nền tảng số và workshop thực hành. Nhân viên được đánh giá tiến bộ qua bài kiểm tra định kỳ hàng quý. Hệ thống quản lý học tập nội bộ giúp theo dõi quá trình phát triển từng cá nhân.

3.2. Chính sách đãi ngộ và thu hút nhân tài

Chính sách lương thưởng cần cạnh tranh với thị trường, đặc biệt cho vị trí chuyên gia công nghệ. Xây dựng chương trình cổ phiếu ưu đãi dành cho nhân viên có thành tích xuất sắc. Thiết kế lộ trình thăng tiến minh bạch, công bằng dựa trên năng lực thực tế. Tạo môi trường làm việc sáng tạo, khuyến khích đề xuất ý tưởng mới. Chính sách nghỉ phép linh hoạt và chế độ chăm sóc sức khỏe tinh thần giúp giữ chân nhân sự.

IV. Kết luận và định hướng ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực Vietcombank thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư đạt được nhiều kết quả quan trọng. Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số. Phân tích thực trạng đội ngũ nhân sự Vietcombank một cách toàn diện từ cơ cấu, chất lượng đến năng lực số. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về đào tạo, chính sách đãi ngộ, đánh giá hiệu quả. Kết quả nghiên cứu áp dụng trực tiếp cho Vietcombank và mở rộng cho toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Các ngân hàng khác có thể tham khảo mô hình để xây dựng chiến lược nhân sự riêng. Nghiên cứu mở ra hướng phát triển mới cho lĩnh vực quản trị nhân lực ngành tài chính ngân hàng. Cần tiếp tục theo dõi tác động của công nghệ mới để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

4.1. Ý nghĩa lý luận của nghiên cứu

Nghiên cứu đóng góp vào hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Kết quả bổ sung khung lý thuyết về chuyển đổi số nguồn nhân lực trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0. Các mô hình đề xuất làm cơ sở cho nghiên cứu tiếp theo về quản trị nhân lực số hóa. Nghiên cứu cũng hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng hiện đại.

4.2. Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị

Kết quả nghiên cứu giúp ban lãnh đạo Vietcombank xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn. Hệ thống giải pháp được thiết kế khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Khuyến nghị áp dụng thí điểm tại một số chi nhánh trước khi nhân rộng toàn hệ thống. Ngân hàng Nhà nước có thể tham khảo để ban hành chính sách đào tạo nhân lực ngành ngân hàng quốc gia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Nhóm công trình nghiên cứu ở nước ngoài 1. Nhóm công trình nghiên cứu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người.

Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management), càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandinavia và Nam Phi, HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất, nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh phát hành theo bản quyền với nhà xuất bản Trường Đại học Harvard Hoa kỳ. Tác giả đề cập tới lĩnh vực quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, đó là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện khích lệ, đánh giá, phát triển nhân viên… Christina Osborne Ken Langdon, Hoàng Ngọc Tuyến dịch (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả đã nhấn mạnh kỹ năng áp dụng các kỹ thuật đánh giá nhân viên nhằm phát triển năng lực và động viên họ làm việc là một trong những kỹ năng quản lý rất quan trọng. Thông thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ rất có ý nghĩa để nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho tổ chức.

Robert Heller, dịch giả: Lê Ngọc Phương Anh (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Quản Lý Nhân Sự, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả đưa ra được các yếu tố cơ bản của các kỹ thuật quản lý thành công, cho phép người quản lý khuyến khích nhân viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ, đồng thời chỉ ra cách thức quản lý có hiệu quả có thể biến thất bại thành thành công cho doanh nghiệp. Ivancevich (2007), Human Resources Management, the McGRAW-Hill companies. Tác giả chủ yếu phân tích về vấn đề bình đẳng về cơ hội việc làm, HRM toàn cầu, những chiến lược tổng thể nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh các vấn đề về phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động, đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên…. Các chủ đề về trả lương, phúc lợi và các dịch vụ, bao gồm các phúc lợi, dịch vụ và trợ cấp, tiềm năng phúc lợi và tác động của dịch vụ mà sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên….LESLIE MCKEOWN (2007), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, nhà xuất bản lao động xã hội dịch.

Nội dung của tài liệu này đưa ra các cách thức để thu hút những nhân viên giỏi, các phương pháp phân tích và hình thành chiến lược giữ chân nhân viên bằng các phương thức khen thưởng, ưu đãi, quản lý nhân viên, sắp xếp nghỉ việc và nhân viên mới, các chương trình đào tạo, tuyển dụng, định hướng cho nhân viên và chiến lược giữ chân nhân viên nhìn từ góc độ của người lãnh đạo của tổ chức. Nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4. Joseph Evans Agolla (2018), Human Capital in the Smart Manufacturing and Industry 4.0 Revolution, nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, chuyển đổi kỹ thuật số trong sản xuất thông minh tác giả đề cao vai trò quan trọng của quản lý vốn con người trong cuộc CMCN 4.0; sản xuất thông minh và Công nghiệp 4.0 vốn đã tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề PTNNL hơn bao giờ hết. Ngày nay, vốn con người không chỉ là sáng tạo, mà còn là vốn siêu nhân lực.

Saqib Shamim, Shuang Cang, Hongnian Yu, Yun Li Đại hội IEEE (2016) Các cách tiếp cận quản lý cho thời kỳ CMCN4.0: Tác giả đưa ra quan điểm PTNNL thời kỳ công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi sản xuất thông minh, do đó PTNNL luôn đòi hỏi sự đổi mới và học hỏi liên tục, điều này phụ thuộc vào con người và năng lực của từng doanh nghiệp. Các phương pháp quản lý phù hợp có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các năng lực năng động, môi trường đào tạo và phát triển nhằm đổi mới hiệu quả, tác giả luận giải nhằm mục đích đưa ra quan điểm về các phương thức quản lý phù hợp nhất có thể thúc đẩy môi trường đổi mới trong tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phù hợp với tốc độ của nền công nghiệp 4. Rui Pedro Freitas, Carolina Feliciana Machado (2020) Human resource management in Industry 4.0 1st Edition, Tác giả đã chỉ ra rằng số hóa đang thay đổi thế giới công việc, công nghệ đang chuyển đổi mối quan hệ giữa người lao động và máy móc, cách thức tổ chức công việc và vấn đề hợp nhất công nghệ và con người cho lực lượng lao động của tương lai. Từ đó Tác giả Gallup Access (nền tảng nơi làm việc mới của nó) và phân tích toàn cảnh về môi trường làm việc đa diện ngày nay, đây là điều cần phải có đối với các nhà lãnh đạo nhân sự muốn hiểu điểm mạnh và quản lý điểm yếu của nhân viên của họ trong thời kỳ CMCN4.

Ravi Srinivasan, Maneesh Kumar và Sriram Narayanan (2020) Quản lý nguồn nhân lực trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0: Tác giả cho rằng sự ra đời của Công nghiệp 4.0, đòi hỏi các phương thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) hiện tại phải thay đổi phù hợp với vai trò của người lao động trong tương lai. Theo đó, các phương pháp HRM mới cần tập trung vào việc thu hút và quản lý lực lượng lao động tận dụng các công nghệ của Công nghiệp 4. Tác giả cũng xây dựng kỹ năng tổ chức lại công việc và thay đổi vai trò của nhân viên liên quan đến việc sử dụng công nghệ Công nghiệp 4.0 trong công việc hàng ngày, đồng thời đưa ra khuôn khổ mà các chuyên gia HRM có thể sử dụng để tuyển dụng và đào tạo lại lực lượng lao động của họ. Quan điểm của Tác giả đã tạo tiền đề cho một hệ tư duy mới về bản chất của mối quan hệ giữa nhân sự và công nghệ, xem xét ảnh hưởng của Công nghiệp 4.0 và Đổi mới 4.

Meister and Kevin Mulcahy (2020) Trải nghiệm nơi làm việc trong tương lai, Tác giả đưa ra 10 quy tắc để làm chủ sự gián đoạn trong việc tuyển dụng và thu hút nhân viên. Từ những thành công của một số công ty lớn như Airbnb và IBM, trước khi dịch bệnh sảy ra, để sẵn sàng đối phó với những thay đổi lớn trong ngành, họ có thể dự báo trước được sự thay đổi từ đó có hành động nhanh chóng, quyết đoán, nhạy bén. Do đó, Tác giả cũng chỉ ra sự nhạy bén trong quản trị NNL thời kỳ CMCN4.0 là rất quan trọng, bên cạnh đó Tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường văn hóa hoàn hảo cho một công ty sẽ giúp nhân viên luôn gắn bó và làm việc hiệu quả hơn. Karen Mangia (2020) Làm việc tại nhà – Trong bối cảnh CMCN 4.0 và thời kỳ dịch bệnh diễn biến khó lường, làm việc từ xa đã trở thành điều bắt buộc trong bối cảnh đại dịch và nhiều nhà quản lý đang tự hỏi làm thế nào để giúp người lao động làm việc thành công trong môi trường mới này.

Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã cung cấp mô 9 hình chi tiết cho công việc từ xa, từ cách thiết lập không gian làm việc đến cách giao tiếp với một nhân viên từ xa, đồng thời Tác giả cũng đưa ra nhiều lời khuyên hữu ích và hướng dẫn thực tế, đối với hình thức làm việc từ xa và đối với thời kỳ CMCN 4.0 thì đây là mô hình làm việc khá phổ biến trong kỷ nguyên số. Christopher Mulligan and Craig Taylor (2020) Nghệ thuật giữ chân nhân tài: Tác giả đề cập đến cách các nhà lãnh đạo hàng đầu thu hút và giữ chân những nhân tài thông qua cách phân biệt những công ty tốt với những công ty vĩ đại. Công ty vĩ đại là công ty tập trung vào việc giữ chân những người hoạt động tốt nhất thay vì chỉ tuyển dụng họ. Tác giả cũng đưa ra sáu nghiên cứu điển hình về các công ty đã sử dụng các chiến thuật khác nhau để thu hút lực lượng lao động của họ và thu hút những nhân viên hàng đầu của công ty ở lại với họ.

Trong thời đại CMCN 4.0 nhảy việc đã trở thành một thực tế phổ biến, thông qua cuốn sách này Tác giả đưa ra những câu trả lời giúp các nhà làm công tác PTNNL cách để giữ chân những người giỏi nhất của mình. Gowan, Lepak(2020) Human Resources Management Managing Employees for Competitive Advantage, Tác giả cho rằng việc thu nhận, phát triển, động lực và giữ chân nhân lực tài năng ảnh hưởng đến sự thành công của mọi loại tổ chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ và phi chính phủ; các công nghệ mới đòi hỏi đầu tư lớn hơn vào việc tuyển dụng và đào tạo đồng thời công nghệ mang lại những khả năng thú vị về cách xác định, bảo mật và quản lý nhân tài hàng đầu. Tác giả đưa ra các phương pháp và công cụ để quản lý nhân viên hiệu quả, giúp các nhà quản lý hiểu được và áp dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau, theo đó các nhà quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp thực hành để thiết kế công việc, lập kế hoạch lực lượng lao động, tuyển dụng, lựa chọn, học hỏi và phát triển, đánh giá và thẩm định hiệu suất, lương thưởng và các phần thưởng khác. Để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, người quản lý phải biết cách thức và lý do tại sao các phương pháp thực hành khác nhau hoạt động, cũng như khi nào sử dụng chúng[80].

Birgit Oberer, Alptekin Erkollar (2018) Tạp chí Quốc tế về Lãnh đạo Tổ chức Leadership 4.0: Những nhà lãnh đạo kỹ thuật số trong thời đại công nghiệp 4.