Đề án Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa

Quản lý nhân lực tại Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa: Tìm hiểu về quy trình, chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

• Tác giả: Lê Ngân Hà
• Người hướng dẫn: Gs. Phạm Vũ Luận
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• Loại tài liệu: Đề án tốt nghiệp thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH
• TÓM TẮT ĐỀ ÁN
• Lý do lựa chọn đề án
• Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án
• Đối tượng và phạm vi của đề án
• Quy trình và phương pháp thực hiện đề án
• 1. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP
• 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập
• 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nhân lực tại trường ĐHCL
• 1.3. Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 1.3.1. Kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại trường Đại học Hồng Đức và trường Đại học Vinh
• 1.3.2. Bài học thực tiễn về quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA
• 2.1. Khái quát về tình hình và yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.1.1. Giới thiệu về trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.1.1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy
• 2.1.2. Cơ cấu và chất lượng nhân lực của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.1.3. Kết quả một số hoạt động của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa trong 3 năm học 2021-2022, 2022-2023, 2023-2024
• 2.1.4. Khái quát thực trạng một số yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.2.1. Tuyển dụng nhân lực
• 2.2.2. Bố trí nhân lực
• 2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
• 2.2.4. Chế độ đãi ngộ nhân lực
• 2.2.5. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
• 2.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• 2.3.1. Những thành công
• 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực
• 2.5. Giải pháp về bố trí nhân lực
• 2.6. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
• 2.7. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân lực
• 2.8. Giải pháp về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
• 3. PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA
• 3.1. Đề xuất thực hiện đề án
• 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án
• 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án
• 3.2. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý nhân lực tại Đại học VH TT DL Thanh Hóa

Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa (TUCST) là một cơ sở giáo dục đại học công lập đa ngành. Trường có vai trò chiến lược trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho tỉnh Thanh Hóa và khu vực Bắc Trung Bộ. Lịch sử gần 60 năm hình thành và phát triển đã khẳng định vị thế của trường. Tuy nhiên, để phát triển bền vững, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt. Quản lý nhân lực hiệu quả giúp đảm bảo chất lượng giảng dạy, thúc đẩy nghiên cứu khoa học và xây dựng một môi trường làm việc đại học chuyên nghiệp. Hoạt động này bao gồm toàn bộ quy trình từ công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí đến chính sách đãi ngộ. Mục tiêu là xây dựng một chất lượng đội ngũ giảng viên và chuyên viên vững mạnh, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. Trong bối cảnh tự chủ đại học và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa quản lý con người không chỉ là nhiệm vụ mà còn là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công của nhà trường. Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực cho cán bộ, giảng viên cống hiến và phát triển cùng tổ chức.

1.1. Sứ mệnh tầm nhìn và cơ cấu tổ chức của TUCST

Trường Đại học VH TT&DL Thanh Hóa có sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và nghiên cứu khoa học trong các lĩnh vực văn hóa, nghệ thuật, thể thao và du lịch. Tầm nhìn đến năm 2045 là trở thành cơ sở đào tạo uy tín hàng đầu khu vực Nam Sông Hồng - Bắc Trung Bộ. Để thực hiện mục tiêu này, cơ cấu tổ chức của trường được xây dựng một cách khoa học. Bộ máy bao gồm Ban Giám hiệu, các hội đồng (Hội đồng trường, Hội đồng khoa học), 10 phòng chức năng, 08 khoa đào tạo và 04 trung tâm trực thuộc. Cơ cấu này đòi hỏi một chiến lược quản lý nhân sự công chặt chẽ để vận hành hiệu quả. Việc phân bổ và quản lý cán bộ công chức trong từng đơn vị phải đảm bảo tính chuyên môn hóa, tối ưu hóa hiệu suất và thúc đẩy sự hợp tác, tạo nên một văn hóa tổ chức vững mạnh.

1.2. Vai trò cốt lõi của quản lý nhân lực trong giáo dục đại học

Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường giáo dục đại học có vai trò đặc biệt quan trọng. Nó không chỉ là các hoạt động hành chính mà còn là một chức năng chiến lược. Một là, nó đảm bảo chất lượng đội ngũ giảng viên và nhân viên, yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và nghiên cứu. Hai là, quản lý nhân lực hiệu quả giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến. Ba là, thông qua các chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp hợp lý, nhà trường có thể thu hút và giữ chân nhân tài, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc của các chuyên gia giỏi. Cuối cùng, một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch và công bằng sẽ là nền tảng để phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững, đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của xã hội.

II. Phân tích thực trạng quản lý nhân sự TUCST giai đoạn 2021 2024

Giai đoạn 2021-2024, công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đã đạt được một số thành tựu nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức. Thực trạng quản lý nhân sự cho thấy sự nỗ lực trong việc tinh gọn bộ máy và sắp xếp lại vị trí việc làm. Tuy nhiên, các vấn đề cốt lõi vẫn còn tồn tại. Công tác tuyển dụng, đặc biệt là tuyển dụng giảng viên có trình độ cao, gặp nhiều khó khăn. Chất lượng đội ngũ giảng viên có sự cải thiện nhưng tỷ lệ tiến sĩ vẫn còn khiêm tốn. Theo số liệu năm học 2023-2024, trường có 351 cán bộ, giảng viên, trong đó có 4 Phó Giáo sư và 54 Tiến sĩ (chiếm 15,38%). Con số này cho thấy nhà trường cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh so với các trường đại học lớn và các doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng một số nhân sự chất lượng cao chuyển đổi công tác. Việc đánh giá hiệu quả công việc đã được triển khai nhưng đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

2.1. Thách thức trong công tác tuyển dụng và chất lượng nhân sự

Công tác tuyển dụng tại TUCST đối mặt với thách thức lớn. Trong năm học 2023-2024, tỷ lệ tuyển dụng thành công vị trí giảng viên chỉ đạt 44,12%. Nguyên nhân chính là do các kênh truyền thông tuyển dụng chưa đủ sức lan tỏa để tiếp cận ứng viên chất lượng cao. Bên cạnh đó, yêu cầu về chuyên môn đặc thù của các ngành văn hóa, nghệ thuật, thể thao khiến việc tìm kiếm ứng viên phù hợp trở nên khó khăn. Chất lượng nhân sự dù đã được nâng cao nhưng cơ cấu còn chưa tối ưu. Lực lượng lao động ở độ tuổi 30-50 chiếm tỷ trọng lớn, trong khi nhóm dưới 30 tuổi còn mỏng. Điều này ảnh hưởng đến sự năng động và khả năng thích ứng với các xu hướng giáo dục mới. Việc thiếu hụt giảng viên ở một số bộ môn dẫn đến tình trạng kiêm nhiệm, gia tăng áp lực công việc.

2.2. Hạn chế trong đào tạo bồi dưỡng và bố trí nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên đã được nhà trường quan tâm. Tuy nhiên, các chương trình bồi dưỡng chủ yếu là ngắn hạn và chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí học Thạc sĩ một cách rộng rãi. Điều này làm giảm động lực học tập nâng cao trình độ của một bộ phận nhân sự. Công tác bố trí nhân lực, mặc dù đã có nhiều cải thiện sau đề án sắp xếp lại tổ chức, vẫn còn tồn tại một số bất cập. Một số chuyên viên hành chính vẫn đang làm việc chưa đúng với chuyên ngành đào tạo. Tình trạng chuyên viên kiêm nhiệm giảng dạy nhưng không đủ giờ nghiên cứu khoa học cũng là một vấn đề cần giải quyết triệt để, nhằm giúp họ tập trung hoàn toàn vào công tác chuyên môn tại văn phòng.

2.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ là một trong những điểm yếu trong việc thu hút và giữ chân nhân tài tại trường. Mức lương và các khoản phụ cấp theo quy định của nhà nước đối với một đơn vị sự nghiệp công lập còn hạn chế, khó cạnh tranh với các trường ngoài công lập và doanh nghiệp. Điều này là nguyên nhân khiến một số giảng viên có trình độ Tiến sĩ rời trường để tìm kiếm cơ hội tốt hơn. Mặc dù môi trường làm việc đại học tại TUCST được đánh giá là cởi mở, thân thiện, nhưng áp lực công việc do thiếu hụt nhân sự và chế độ đãi ngộ chưa tương xứng đã ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc lâu dài của đội ngũ cán bộ, giảng viên.

III. Giải pháp quản lý nhân lực Tối ưu tuyển dụng và giữ chân nhân tài

Để giải quyết những thách thức hiện tại, việc đề ra các giải pháp quản lý nhân lực mang tính đột phá là vô cùng cấp thiết. Trọng tâm cần đặt vào việc cải tiến công tác tuyển dụng và xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài một cách bài bản. Thay vì chỉ dựa vào các kênh truyền thống, nhà trường cần đa dạng hóa phương thức tiếp cận ứng viên, đặc biệt là các nhân sự trẻ, có trình độ cao. Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín là một hướng đi chiến lược. Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng cần được số hóa để tăng tính minh bạch và hiệu quả. Về việc giữ chân nhân tài, không chỉ dừng lại ở lương thưởng, nhà trường cần tạo ra một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho mỗi cá nhân. Công nhận và khen thưởng kịp thời những đóng góp xuất sắc sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ. Việc xây dựng một văn hóa tổ chức nơi mọi người được tôn trọng, lắng nghe và có cơ hội phát triển là chìa khóa để tạo nên sự gắn kết bền vững giữa người lao động và nhà trường.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng giảng viên chất lượng cao

Quy trình tuyển dụng giảng viên cần được cải tiến toàn diện. Thứ nhất, cần xác định rõ tiêu chí và mô tả công việc cho từng vị trí, không chỉ yêu cầu về học thuật mà còn về kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt với các ngành đặc thù. Thứ hai, mở rộng kênh tuyển dụng thông qua các mạng xã hội chuyên ngành (LinkedIn), hợp tác với các trường đại học uy tín khác để tìm kiếm nguồn ứng viên sau đại học. Thứ ba, cần có chính sách ưu tiên và thu hút đặc biệt đối với các ứng viên có học vị Tiến sĩ, học hàm Phó Giáo sư, hoặc các nghệ sĩ, chuyên gia đầu ngành. Quy trình phỏng vấn và thi giảng cần được thiết kế chuyên nghiệp để đánh giá chính xác năng lực của ứng viên, đảm bảo lựa chọn đúng người, đúng việc.

3.2. Xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả

Chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài cần được xây dựng trên hai trụ cột: đãi ngộ cạnh tranh và môi trường phát triển. Về đãi ngộ, ngoài lương cơ bản, nhà trường có thể xây dựng quỹ thưởng dựa trên hiệu quả công việc, thành tích nghiên cứu khoa học và các đóng góp khác. Về môi trường phát triển, cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng giảng viên, chuyên viên. Tạo điều kiện để họ tham gia các dự án nghiên cứu lớn, các hội thảo khoa học trong và ngoài nước. Đồng thời, cần chú trọng đến đời sống tinh thần, tổ chức các hoạt động tập thể để tăng cường sự gắn kết và xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực.

IV. Cách nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và chính sách đãi ngộ

Việc nâng cao chất lượng nhân sự là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự đầu tư chiến lược vào đào tạo và phát triển nhân viên. Nhà trường cần xây dựng một kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng toàn diện, không chỉ đáp ứng yêu cầu trước mắt mà còn định hướng cho tương lai. Các chương trình này phải gắn liền với thực tiễn, giúp giảng viên, chuyên viên cập nhật kiến thức mới và kỹ năng cần thiết. Song song với đó, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ là yếu tố quyết định. Cần có sự kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng, phụ cấp phải có tính cạnh tranh. Đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc tạo dựng một môi trường làm việc đại học lý tưởng, nơi mọi người cảm thấy được trân trọng, có cơ hội thăng tiến và cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Một chính sách đãi ngộ toàn diện sẽ là đòn bẩy để nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và sự hài lòng của toàn thể nhân viên.

4.1. Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thường xuyên

Nhà trường cần xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo từng năm và từng giai đoạn. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm: bồi dưỡng chuyên môn sâu, phương pháp giảng dạy hiện đại, kỹ năng nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ thông tin và ngoại ngữ. Cần có chính sách khuyến khích và hỗ trợ tài chính mạnh mẽ hơn cho cán bộ, giảng viên theo học các chương trình Thạc sĩ, Tiến sĩ. Ngoài ra, việc tổ chức các buổi seminar, workshop với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành sẽ giúp đội ngũ nhân sự tiếp cận với các tri thức mới và mở rộng mạng lưới hợp tác chuyên môn. Hoạt động này cần được theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để có sự điều chỉnh phù hợp.

4.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính hấp dẫn

Chính sách đãi ngộ cần được thiết kế lại để tăng tính hấp dẫn. Về tài chính, ngoài việc tuân thủ quy định của nhà nước, trường cần nghiên cứu cơ chế chi trả thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc. Khen thưởng xứng đáng cho các công bố quốc tế, đề tài nghiên cứu khoa học có giá trị. Về phi tài chính, cần tạo cơ hội thăng tiến công bằng, minh bạch. Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích sáng tạo. Các hoạt động chăm sóc sức khỏe, nghỉ dưỡng, team-building cũng cần được tổ chức thường xuyên để nâng cao đời sống tinh thần và tái tạo năng lượng cho người lao động.

V. Bài học thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong giáo dục

Nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực từ các đơn vị khác là một cách tiếp cận thông minh để hoàn thiện mô hình quản lý tại TUCST. Trường Đại học Hồng Đức và Đại học Vinh là những ví dụ điển hình có thể mang lại nhiều bài học giá trị. Đại học Hồng Đức chú trọng vào công tác đào tạo, bồi dưỡng có cam kết rõ ràng và ưu tiên nguồn ứng viên nội bộ trong tuyển dụng. Trong khi đó, Đại học Vinh nổi bật với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chi tiết theo thang điểm 100, áp dụng cho từng đối tượng nhân sự khác nhau. Họ cũng đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, giúp quy trình trở nên minh bạch và hiệu quả hơn. Những kinh nghiệm này cho thấy, một chiến lược phát triển nguồn nhân lực thành công đòi hỏi sự linh hoạt trong tuyển dụng, chính sách đào tạo rõ ràng và một hệ thống đánh giá công bằng. Đây là những gợi ý quan trọng để Đại học VH TT&DL Thanh Hóa có thể tham khảo và áp dụng phù hợp với điều kiện thực tế của mình.

5.1. Kinh nghiệm quản lý nhân sự từ Đại học Hồng Đức

Trường Đại học Hồng Đức đã thành công trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân sự một cách bài bản. Một bài học quan trọng là việc yêu cầu cam kết làm việc lâu dài sau khi được cử đi đào tạo, đảm bảo sự đầu tư của nhà trường mang lại hiệu quả. Ngoài ra, trường luôn ưu tiên các ứng viên nội bộ trong các đợt tuyển dụng viên chức. Điều này không chỉ tạo cơ hội phát triển cho nhân sự hiện tại mà còn củng cố lòng trung thành và sự gắn bó của họ với tổ chức. Cách tiếp cận này giúp tạo ra một nguồn nhân lực ổn định và am hiểu sâu sắc về văn hóa tổ chức của nhà trường.

5.2. Mô hình đánh giá hiệu quả công việc tại Đại học Vinh

Đại học Vinh áp dụng một mô hình đánh giá hiệu quả công việc rất chi tiết và khách quan. Việc sử dụng thang điểm 100 với các tiêu chí rõ ràng cho từng nhóm đối tượng (lãnh đạo, chuyên viên, giảng viên) giúp quá trình đánh giá trở nên minh bạch và dễ dàng so sánh. Bảng đánh giá chi tiết này không chỉ là cơ sở cho việc khen thưởng, kỷ luật mà còn là công cụ để mỗi cá nhân tự nhìn nhận lại hiệu suất làm việc của mình. Việc lưu trữ minh chứng và giải thích rõ ràng kết quả đánh giá giúp tạo ra sự tin tưởng và đồng thuận trong toàn thể cán bộ, viên chức. Đây là một mô hình tiên tiến mà TUCST có thể học hỏi để cải thiện công tác đánh giá nhân sự của mình.

VI. Hướng phát triển nguồn nhân lực bền vững tại TUCST đến 2030

Hướng tới năm 2030, mục tiêu chiến lược của Đại học VH TT&DL Thanh Hóa là xây dựng một đội ngũ nhân sự mạnh về chuyên môn, vững về đạo đức và tâm huyết với nghề. Để hiện thực hóa mục tiêu này, việc phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách đồng bộ và bền vững. Trọng tâm là nâng cao chất lượng nhân sự thông qua các chương trình đào tạo sau đại học, đặc biệt là đào tạo tiến sĩ. Nhà trường cần hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự công theo hướng hiện đại, áp dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa các quy trình từ tuyển dụng đến đánh giá. Cần có những chính sách đột phá để thu hút các chuyên gia, nhà khoa học đầu ngành về làm việc. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa tổ chức đoàn kết, sáng tạo và hợp tác sẽ là nền tảng vững chắc để nhà trường phát triển trong giai đoạn mới. Tương lai của TUCST phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự cống hiến của nguồn lực con người.

6.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng nhân sự trong giai đoạn mới

Trong giai đoạn đến năm 2030, mục tiêu chính là nâng cao chất lượng nhân sự một cách toàn diện. Cụ thể, phấn đấu tăng tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ lên một mức đáng kể, đáp ứng chuẩn của một cơ sở giáo dục đại học uy tín. Đẩy mạnh việc bồi dưỡng năng lực ngoại ngữ và kỹ năng ứng dụng công nghệ cho toàn bộ cán bộ, giảng viên để sẵn sàng hội nhập quốc tế. Đồng thời, cần chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận có đủ năng lực, phẩm chất để gánh vác các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai. Quá trình này đòi hỏi một lộ trình rõ ràng và sự đầu tư nguồn lực tương xứng từ phía nhà trường.

6.2. Kiến nghị hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự công tại TUCST

Để đạt được các mục tiêu đề ra, cần có những kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự công. Thứ nhất, cần rà soát và cập nhật lại toàn bộ các quy chế, quy định liên quan đến quản lý nhân lực cho phù hợp với thực tiễn và các quy định mới của pháp luật. Thứ hai, cần đầu tư xây dựng một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tích hợp, giúp số hóa hồ sơ, theo dõi quá trình công tác, và hỗ trợ công tác đánh giá, quy hoạch. Cuối cùng, đề nghị lãnh đạo nhà trường và các cấp có thẩm quyền quan tâm, tạo điều kiện hơn nữa về cơ chế, chính sách, đặc biệt là về tài chính, để nhà trường có thể triển khai hiệu quả các giải pháp quản lý nhân lực đã đề ra, góp phần xây dựng TUCST ngày càng phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI LÊ NGÂN HÀ QUAN LY NHAN LUC TAI TRUONG DAI HỌC VAN HOA, THE THAO VA DU LICH THANH HOA DE AN TOT NGHIỆP THẠC SĨ Hà Nội, 2024 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI LÊ NGÂN HÀ QUAN LY NHAN LUC TAI TRUONG DAI HỌC VAN HOA, THE THAO VA DU LICH THANH HOA Nganh: Quan ly kinh té Mã số: 8310110 ĐÈ ÁN TÓT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: GS. Phạm Vũ Luận Hà Nội, 2024 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng công trình nghiên cứu này là kết quả của quá trình lao động khoa học cá nhân của tôi. Các thông tin và số liệu được trích dẫn được nêu rõ nguồn gốc cụ thê và đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định về trích dẫn và bản quyên. Tôi cam kết chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính trung thực và chính xác của nội dung trong Đề án này.

Học viên thực hiện Đề án Lê Ngân Hà 1 LỜI CÁM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy cô, đặc biệt là Quý thầy cô giảng dạy lớp Cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và các thầy cô Viện Đào tạo Sau đại học, những người đã tận tâm chỉ bảo, dìu dắt tôi trong suốt hành trình học tập. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đặc biệt đến GS. Phạm Vũ Luận đã tạo điều kiện thuận lợi, chỉ dẫn nhiệt tình dé tôi hoàn thành Đề án Thạc sĩ. Nhận thức được trình độ và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế, tôi hiểu rằng Đề án không thê tránh khỏi những thiếu sót nhất định.

Vì vậy, tôi mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu từ Quý thầy cô để hoàn thiện báo cáo thực tập một cách tốt nhất. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Tác giả Đề án 1H MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN. Lý do lựa chọn i1 07. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án.

Đối tượng và phạm vi của đề án .-- se cs<csssezseersserxssersserssee 3 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án .2-css©©S++eE+EY.E2rksersrrxee 5 PHAN 1: CO SO LY THUYET VA THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nhân lực tại trường ĐHCLL.

Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại trường Đại học Hồng Đức và trường Đi HỌC. Bài học thực tiễn về quan lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, TÌ hé thao va Du lich Thanh Hoa 1. Họ Họ HH 0 0 PHAN 2: THUC TRANG VA GIAI PHAP QUAN LY NHAN LUC TAI TRUONG DAI HOC VAN HOA, THE THAO VA DU LICH THANH HOA22 2.

Khái quát về tình hình và yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Giới thiệu về trường Đại học Văn hóa, TÌ hé thao va Du lich Thanh Hoa.1: Sơ đồ tô chức bộ miáy.--- 2< s£sze2vseeerzseeorseeorrsere 24 lv 2. Cơ cấu và chất lượng nhân lực của trường Đại học Văn hóa, T' hé thao va DU lich Thanh HOG. Két quả một số hoạt động của trường Đại học Văn hóa, TÌ hể thao và Du lịch Thanh Hóa trong 3 năm học 2021-2022, 2022-2023, 2023-20244.

Khái quát thực trạng một số yếu tô ủnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, TÌ hé thao va Du lich Thanh Hóa. Phan tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Tuyển dụng HhÂH ÏựC.e-es<©cse©ces+EeeeEreeErxesEreeerxerreerssrrkeserkesrre 30 2. BO tri Nn WCC .---2< << ©cs©Se£EeEEseEsEEeeEEEEeseretrerreerertreerrerresrree 35 2.

Đào tạo và bôi dưỡng HH ÏỊC.«-ee-ces©cesevceeeceeeerseersesrsesersesrre 37 2. Chế độ đãi ngộ HÌÂH ÏỰC. Đánh giá liệu quả thực hiỆH CÔH/g VIỆC. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa.

Những (ÍHÀHÏ! CÔN .o-- <5 << HH HH ng người 47 2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn ChẾ. Giải pháp về tuyễn dụng nhân lực 2. Giải pháp về bỗ trí nhiÂH ÏỊC .--esce©ces+ceeereeereeeerseersesrxeserseerve 50 2.

Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhân lựcC. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân lực. Giải pháp về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .---- 52 PHAN 3: DE XUAT VA KIEN NGHI NHAM TANG CUONG QUAN LY NHAN LUC TAI TRUONG DAI HOC VAN HOA, THE THAO VA DU I(9:00:7. Đề xuất thực hiện đề án.

Bối cảnh thre NiGn dé GN cesssesssscsesssesssessssssesssessesssessssssesssesssessssssesssssssssseeess 54 3. Phân công trách nhiệm thực hiện đỀ đH. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa.Ò 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ 1. CVHC Chuyên viên hành chính 2.

DHCL Đại học công lập 3. HTNV Hoan thanh nhiém vu 4. HTTNV Hoàn thành tôt nhiệm vụ 5. HTXSNV Hoan thanh xuat sac nhiém vu 6.

KXL Không xép loai 7. KHTNV Không hoàn thành nhiệm vu 8. LDHD Lao động hợp dong 9. NCKH Nghiên cứu khoa hoc 10.

TCCB Tô chức cán bộ 11. UBND Ủy ban nhân dân VI DANH MUC BANG BIEU, HiNH ANH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máyy. -----2++22+E+2+EEE2+EEE+EEE22E1227212711721222.1: Co cấu nhân lực đội ngũ giảng viên, CVHC.2: Trình độ học vấn của đội ngũ giảng viên, CVHC.3: Thực trạng công tác tuyển dụng trong năm học 2022-2023 và 2023-2024.4: Phân loại nguồn lao động trúng tuyền.--2-©22+22z+2Ezz+Ezz+rxerrreee 33 Bảng 2. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyên dụng nguồn nhân lực .6: Tình hình bồ trí nhân lực tại 0Ù 01 .7: Kết quả khảo sát đánh giá công tác sử dụng nhân lực.8: Thống kê số lượng và tiến độ giảng viên đi học NCS.9: Kết quả tham gia các khóa bồi dưỡng của đội ngũ giảng viên, CVHC.

Kết quả khảo sát đánh giá công tác đảo tạo, phát triển nguồn nhân lực. Kết quả khảo sát đánh giá công tác đãi ngộ nguồn nhân lực .12: Bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Kết quả khảo sát đánh giá công tác đánh giá nguồn nhan lue. 47 Vil TOM TAT DE AN Đề án "Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thẻ thao và Du lịch Thanh Hóa" đã thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, đề án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường đại học công lập.

Xác định cơ sở lý luận liên quan đến đề án và rút ra được kinh nghiệm quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa thông qua một số kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Hồng Đức và Đại học Vĩnh. Thứ hai, đề án tập trung làm rõ thực trạng công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa bao gồm các công tác: Tuyển dụng nhân lực, Bồ trí nhân lực, Đảo tao và bồi dưỡng nhân lực, Chính sách đãi ngộ nhân lực, Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong giai đoạn 3 năm học 2021-2022, 2022-2023, 2023-2024. Từ đó đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Thứ ba, đề án đề xuất tập trung đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa.

Bên cạnh đó, đề án cũng phân tích bối cảnh thực tiễn, phân công trách nhiệm thực hiện đề án và kiến nghị đến với UBND tỉnh Thanh Hóa và Nhà trường. Lý do lựa chọn đề án Chất lượng giáo dục luôn là vấn đề được xã hội quan tâm, chất lượng giáo dục sẽ phản ảnh trình độ phát triển của một quốc gia. Đặc biệt trong thời điểm mà thế giới đang chuẩn bị bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các bước chuẩn bị đầu tiên cần thiết vẫn là tiến hành cuộc cách mạng ngành giáo dục, nơi sẽ đào tạo ra đội ngũ lao động với tư duy 4. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Đảng và Nhà nước ta đặc biệt quan tâm đến công tác giáo dục và đào tạo.

Điều này được cụ thể hóa qua các văn kiện của Đảng về giáo dục và dao tạo, với quan điểm chỉ đạo: Giáo dục và đảo tạo là quốc sách hàng đầu; Đầu tư cho giáo dục là đầu tư phát triển; Giáo dục là sự nghiệp của toàn Đảng, của Nhà nước và của toàn dân; mục tiêu là nâng cao dân trí, đào tạo nhân sự, bồi dưỡng nhân tài; Đảng đề ra yêu cầu thực hiện đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường, định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. Một trong những nhân tố tác động đến chủ trương của Đảng và nhà nước về giáo dục và đào tạo, chính là chất lượng của đội ngũ nhân sự tại các cơ sở giáo dục. Chính lực lượng này là đội ngũ trực tiếp đưa các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước vào thực tiễn. Nhân lực là nguồn lực quan trọng, có sự ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và danh tiếng của các trường đại học công lập, đặc biệt trong điều kiện tự chủ Nhà trường chủ động xây dựng và quản lý nguồn lực của mình.

Nếu Nhà trường không có nhân lực làm việc hiệu quả thì trường sẽ không thể nào phát triển, đạt được những mục tiêu đã đề ra và phát triển bền vững. Nhân lực tại trường ĐHCL có thê được hiểu là toàn bộ các cá nhân tham gia vào các hoạt động giảng dạy, nghiên cứu, quản lý và hỗ trợ nhằm thực hiện các mục tiêu giáo dục và phát triển của nhà trường. Bao gồm các cán bộ quản lý, giảng viên, CVHC và các cá nhân khác, được khai thác và sử dụng hiệu quả để đóng góp cho sự phát triển bền vững của trường đại học. Đây là nguồn lực con người có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục, nghiên cứu khoa học và hoạt động quản lý, thể hiện qua số lượng, chất lượng, trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với từng lĩnh vực cu thể trong nhà trường.

Quản lý nhân lực tại trường ĐHCL có thể được hiểu là toàn bộ các hoạt động quản lý liên quan đến việc hoạch định, tuyên dụng, đảo tạo, phát triển và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý, CVHC và giảng viên.