Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp xử lý nước tại Việt Nam đang đứng trước áp lực chuyển dịch mạnh mẽ dưới tác động của quá trình công nghiệp hóa nhanh chóng. Thống kê thực tế cho thấy trong tổng số 183 khu công nghiệp trên toàn quốc, có hơn 60% khu công nghiệp chưa hoàn thiện hệ thống xử lý nước thải tập trung đạt chuẩn môi trường. Tại các đô thị lớn, tỷ lệ thu gom và xử lý chất thải rắn chỉ đạt khoảng 60% đến 70%, dẫn đến nguy cơ ô nhiễm nguồn nước mặt nghiêm trọng. Bối cảnh này mở ra dung lượng thị trường khổng lồ nhưng cũng tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp cung cấp giải pháp kỹ thuật môi trường.

Công ty TNHH Organo Việt Nam, thành lập vào tháng 9 năm 2010 với tư cách là công ty con trực thuộc Tập đoàn Organo Nhật Bản, sở hữu quy mô 91 nhân sự tính đến cuối năm 2016. Doanh nghiệp chuyên cung cấp các hệ thống kỹ thuật xử lý nước siêu tinh khiết, khử khoáng DI, lọc thẩm thấu ngược RO và xử lý nước thải công nghiệp cho các tập đoàn dược phẩm, điện tử và hóa chất hàng đầu như Vedan, Mekophar, Rohto và Shiseido. Mặc dù doanh thu từ mảng dự án xây lắp luôn đóng vai trò trụ cột, chiếm tỷ trọng từ 69% đến 85% tổng doanh thu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017, hiệu quả tài chính của công ty lại ở mức báo động. Cụ thể, doanh thu mảng dự án đạt 87.432 triệu đồng vào năm 2013 và tăng lên 103.066 triệu đồng vào năm 2017, nhưng công ty liên tục đối mặt với tình trạng thua lỗ kéo dài nhiều năm liền. Đến năm 2017, lợi nhuận ròng của doanh nghiệp chỉ đạt vỏn vẹn khoảng 1 tỷ đồng với biên lợi nhuận gộp toàn công ty ở mức 27%, thấp hơn rất nhiều so với mức tỷ suất lợi nhuận bình quân từ 6% đến 18% trên doanh thu của các công ty thành viên khác trong cùng tập đoàn.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung vào việc nhận diện, đánh giá và giải quyết nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng quản lý dự án kém hiệu quả và vượt ngân sách triền miên tại Organo Việt Nam. Mục tiêu nghiên cứu hướng tới việc chuẩn hóa quy trình ước tính chi phí, thiết lập cơ chế kiểm soát tiến độ và xây dựng chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý dự án trong giai đoạn 2018 đến 2019, từ đó giúp doanh nghiệp phục hồi biên lợi nhuận mục tiêu và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường kỹ thuật môi trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị dự án hiện đại dựa trên chuẩn mực PMBOK của Viện Quản lý Dự án Quốc tế kết hợp với phương pháp Quản lý giá trị thu được nhằm kiểm soát tam giác ràng buộc then chốt gồm phạm vi công việc, chi phí ngân sách và tiến độ thực hiện. Theo mô hình này, việc theo dõi chi phí phải gắn liền với khối lượng công việc thực tế hoàn thành thay vì chỉ đơn thuần ghi nhận dòng tiền giải ngân.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị chi phí và kế toán quản trị dự án theo nghiên cứu của Bannerman năm 2008 và lý thuyết phân bổ ngân sách phòng ban của Izhar năm 1990. Mô hình này làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa chi phí trực tiếp của gói thầu với chi phí vận hành gián tiếp của toàn doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng mở rộng khung phân tích nguyên nhân sai lỗi kỹ thuật dựa trên lý thuyết sai sót thiết kế của Abdulnabi năm 2014 và lý thuyết nhân tố con người của John năm 2010. Bốn khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa và đo lường xuyên suốt đề tài bao gồm:

  • Quản trị chi phí dự án: Quy trình bao gồm lập dự toán, phân bổ nguồn lực tài chính và kiểm soát dòng tiền chi trả nhằm đảm bảo công trình hoàn thành trong hạn mức được phê duyệt.
  • Ước tính từ trên xuống: Phương pháp dự toán sơ bộ dựa trên các thông số tương đồng của các dự án lịch sử trước khi chi tiết hóa cấu trúc phân chia công việc.
  • Cấu trúc tổ chức chức năng: Mô hình phân quyền theo phòng ban chuyên môn, mang lại chiều sâu kỹ thuật nhưng tiềm ẩn rủi ro thiếu sự tích hợp và đứt gãy quyền sở hữu dự án.
  • Sai sót thiết kế: Những sai lệch về dữ liệu đầu vào, thông số kỹ thuật hoặc tính toán cơ khí phát sinh trong giai đoạn thiết lập ban đầu dẫn đến phát sinh chi phí và kéo dài tiến độ ở giai đoạn thi công thực địa.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính chuyên sâu và định lượng thực nghiệm thông qua thiết kế nghiên cứu trường hợp điển hình tại Organo Việt Nam. Cỡ mẫu nghiên cứu định tính bao gồm các đại diện lãnh đạo và nhân viên chủ chốt đến từ 6 bộ phận trực tiếp tham gia chuỗi giá trị dự án: Ban Giám đốc, Phòng Công nghệ, Phòng Cơ khí, Phòng Thu mua, Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn đa chiều từ những vị trí có thẩm quyền ra quyết định và trực tiếp vận hành.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo doanh thu phòng kinh doanh, bảng dự toán kỹ thuật và nhật ký đặt mua vật tư của hơn 10 gói thầu EPC giai đoạn 2013 đến 2017. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích nguyên nhân và kết quả kết hợp đối chiếu chéo dữ liệu định lượng là nhằm bóc tách các mâu thuẫn vận hành tiềm ẩn giữa các bộ phận, từ đó lượng hóa chính xác mức độ sai lệch tài chính giữa giai đoạn lập dự toán và giai đoạn quyết toán thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm và phân tích dữ liệu thứ cấp đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu sau:

Thứ nhất, cơ cấu chi phí dự án tại Organo Việt Nam có mức độ tập trung rất cao vào hai nhóm chính: chi phí công nghệ chiếm 44% và chi phí cơ khí chiếm 39% tổng chi phí dự án. Phần còn lại thuộc về hệ thống điện điều khiển chiếm 11% và các chi phí khác chiếm 6%. Đáng chú ý, ngân sách mua sắm vật tư và thiết bị nhập khẩu từ nước ngoài chiếm tới 70% tổng chi phí vật tư, trong đó riêng nguồn hàng nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản chiếm khoảng 60%. Điều này khiến dự án chịu rủi ro rất lớn từ biến động tỷ giá và chi phí vận chuyển quốc tế.

Thứ hai, mức độ chênh lệch giữa chi phí dự toán ban đầu và chi phí đặt hàng thực tế diễn ra ở mức nghiêm trọng. Điển hình như tại dự án trạm xử lý nước thải công suất 250 mét khối mỗi ngày của khách hàng SMC Pneumatic tại tỉnh Đồng Nai mã hiệu SP-17-014: giá trị dự toán ước tính ban đầu là 54.679 USD, ngân sách nội bộ được duyệt là 49.532 USD, nhưng tổng giá trị đặt hàng thực tế sau khi thi công lên tới 59.123 USD. Mức thâm hụt vượt ngân sách được phê duyệt lên tới 19%, trong đó riêng hạng mục nhân công và lắp đặt thuộc phần cơ khí đã đội chi phí gấp hơn 4 lần so với tính toán ban đầu.

Thứ ba, sự thiếu hụt nghiêm trọng về kinh nghiệm và kỹ năng quản lý dự án chuyên nghiệp. Tại thời điểm khảo sát, công ty có 10 quản lý dự án nhưng tất cả đều có thâm niên chuyên môn dưới 2 năm. Toàn bộ doanh nghiệp chỉ có 2 kỹ sư công nghệ trưởng sở hữu trên 5 năm kinh nghiệm và duy nhất 1 trưởng nhóm cơ khí có hơn 3 năm kinh nghiệm. Các quản lý dự án chủ yếu xuất thân từ kỹ sư kỹ thuật, hoàn toàn thiếu hụt kỹ năng lập kế hoạch tài chính, quản trị rủi ro và điều phối nhân sự.

Thứ tư, tình trạng đứt gãy thông tin và che giấu lỗi kỹ thuật giữa các phòng ban. Có tới 100% các quản lý dự án được phỏng vấn thừa nhận không nắm được cách thức phòng kế toán phân bổ chi phí quản lý doanh nghiệp vào dự án. Đội ngũ kỹ sư cơ khí thường tự thu thập báo giá nhà thầu phụ và ước tính khối lượng sắt thép một cách cảm tính mà không chia sẻ dữ liệu cho phòng thu mua, dẫn đến hiện tượng khối lượng thép thực tế tăng từ mức chào thầu 100 kg lên 150 kg khi thi công ngoài công trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của tình trạng vượt chi phí bắt nguồn từ việc công ty duy trì mô hình cấu trúc tổ chức chức năng thuần túy nhưng lại thiếu cơ chế kiểm soát dự án tích hợp. Khi dự án được triển khai, mỗi phòng ban vận hành như một ốc đảo độc lập: phòng công nghệ chọn công nghệ và thiết bị, phòng cơ khí tự đàm phán thi công, trong khi phòng thu mua và kế toán chỉ nhận thông tin ở giai đoạn hoàn tất thanh toán. Sự thiếu minh bạch này dẫn đến việc các chi phí thông quan, thuế nhập khẩu và chi phí vận chuyển quốc tế bị bỏ quên hoàn toàn trong giai đoạn lập hồ sơ dự thầu.

Dữ liệu thực nghiệm của nghiên cứu có thể được hệ thống hóa và trình bày trực quan thông qua biểu đồ tròn phân bổ chi phí dự án nhằm làm nổi bật tỷ trọng 83% của hai khối công nghệ và cơ khí. Đồng thời, cấu trúc sai lệch tài chính cần được minh họa qua bảng đối chiếu 3 cột gồm giá trị ước tính, ngân sách phê duyệt và chi phí đặt hàng thực tế, kết hợp sơ đồ xương cá chỉ rõ các nhánh nguyên nhân từ con người, phương pháp, dữ liệu và truyền thông nội bộ.

Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn tương thích với các kết luận học thuật của Shelen năm 2012 và Liz năm 2015, khẳng định rằng sai sót thiết kế và sự thiếu liên kết sớm giữa kỹ sư kỹ thuật với bộ phận thu mua chính là nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm nghiêm trọng biên lợi nhuận của các nhà thầu kỹ thuật EPC.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái thiết hệ thống quản trị dự án tại Organo Việt Nam:

Một là, tái cấu trúc quy trình lập dự toán và kiểm soát ngân sách đa tầng. Ban Giám đốc và Kế toán trưởng cần ban hành quy chế bắt buộc phòng Kế toán và Thu mua phải tham gia vào việc thẩm định báo giá ngay từ giai đoạn chào thầu. Mục tiêu cụ thể là giảm biên độ sai lệch giữa dự toán và chi phí thực tế xuống dưới mức 5% trong vòng 6 tháng áp dụng, chấm dứt hoàn toàn tình trạng kỹ sư tự ý lấy báo giá độc lập mà không qua kiểm duyệt.

Hai là, triển khai chương trình đào tạo tích hợp nâng cao năng lực cho đội ngũ quản trị. Phòng Nhân sự phối hợp với các Trưởng bộ phận tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ 2 tuần một lần bắt đầu từ tháng 2 đến tháng 11 năm 2019. Đồng thời, công ty cử 10 nhân sự quản lý dự án tham gia khóa đào tạo chuyên sâu thuê ngoài kéo dài 1,5 tháng với 18 buổi học về kỹ năng quản lý dự án theo chuẩn quốc tế. Tổng ngân sách đầu tư cho chương trình đào tạo là 51.673.000 đồng, bao gồm 20.000.000 đồng học phí thuê ngoài và 31.673.000 đồng chi phí hỗ trợ làm thêm giờ cho nhân viên.

Ba là, số hóa và xây dựng cơ sở dữ liệu định mức vật tư tập trung. Bộ phận Thu mua và Công nghệ chịu trách nhiệm xây dựng thư viện dữ liệu số hóa lưu trữ thông số kỹ thuật, lịch sử báo giá nhà thầu phụ và biến động giá sắt thép định kỳ hàng tháng. Việc loại bỏ các file tính toán Excel phân tán sẽ giúp rút ngắn 30% thời gian lập dự toán và ngăn ngừa sai lệch khối lượng thi công.

Bốn là, chuẩn hóa cơ chế truyền thông nội bộ và phân định trách nhiệm pháp lý hợp đồng. Quản lý dự án phải chủ trì cuộc họp giao ban công trường định kỳ 2 tuần một lần với sự tham gia đầy đủ của đại diện các phòng ban liên quan. Mọi điều chỉnh về thông số kỹ thuật từ phía khách hàng phải được lập thành văn bản phê duyệt bổ sung chi phí trước khi tiến hành mua sắm thiết bị ngoài thực địa.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị điều hành tại các doanh nghiệp tổng thầu EPC kỹ thuật môi trường và cơ điện. Luận văn cung cấp mô hình chẩn đoán thực tế giúp lãnh đạo nhận diện các lỗ hổng quản trị gây thất thoát chi phí, từ đó tái cấu trúc hệ thống vận hành và tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng của doanh nghiệp.

Thứ hai, các Quản lý dự án và kỹ sư trưởng ngành công nghệ môi trường. Tài liệu cung cấp góc nhìn sâu sắc về phương pháp kiểm soát biến động khối lượng thiết kế, kỹ thuật dự toán chi phí đa nguồn và kỹ năng điều phối nhân sự liên chức năng nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ và ngân sách cam kết.

Thứ ba, Chuyên viên phân tích tài chính dự án và Kế toán quản trị doanh nghiệp. Luận văn là case study điển hình về phương pháp phân bổ chi phí vận hành gián tiếp vào từng gói thầu thi công, giúp khắc phục tình trạng số liệu kế toán tài chính phục vụ báo cáo thuế bị tách rời hoàn toàn khỏi bức tranh kế toán quản trị thực tế.

Thứ tư, Học viên cao học và các nhà nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản lý Kỹ thuật. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về việc ứng dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong việc giải quyết bài toán quản trị điển hình tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Organo Việt Nam có doanh thu mảng dự án tăng trưởng nhưng lợi nhuận vẫn ở mức rất thấp?

Doanh thu dự án chiếm từ 69% đến 85% tổng doanh thu trong giai đoạn 2013 đến 2017, nhưng lợi nhuận năm 2017 chỉ đạt khoảng 1 tỷ đồng do chi phí thực tế tại các công trình thường xuyên vượt xa dự toán được duyệt. Điển hình như dự án SP-17-014 vượt 19% ngân sách vì chi phí lắp đặt đội giá gấp 4 lần, đồng thời công ty chưa phân bổ chính xác chi phí quản lý gián tiếp vào giá bán cho khách hàng.

Yếu tố nào đóng vai trò là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng vượt chi phí dự án?

Nguyên nhân cốt lõi là sự thiếu hụt kỹ năng và kinh nghiệm quản lý dự án chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự. Doanh nghiệp có 10 quản lý dự án nhưng đều có thâm niên dưới 2 năm, dẫn đến việc lập dự toán dựa trên cảm tính, thiếu kỹ năng quản trị rủi ro và không thể kiểm soát sự phối hợp giữa nhóm kỹ thuật cơ khí với nhóm thu mua và kế toán.

Kế hoạch và ngân sách đào tạo nâng cao năng lực được thiết kế như thế nào?

Chương trình đào tạo có tổng ngân sách là 51.673.000 đồng, được chia thành hai hợp phần: đào tạo nội bộ do trưởng bộ phận phụ trách diễn ra 2 tuần một lần từ tháng 2 đến tháng 11 năm 2019, kết hợp khóa học kỹ năng quản lý dự án thuê ngoài gồm 18 buổi trong 1,5 tháng cho 10 nhân sự chủ chốt nhằm chuẩn hóa năng lực lập kế hoạch và kiểm soát chi phí.

Việc thiếu hụt cơ sở dữ liệu lịch sử gây ra những rủi ro gì trong quá trình lập dự toán?

Việc không lưu trữ dữ liệu chi phí tập trung buộc kỹ sư phải mở lại từng file dự án cũ, dẫn đến việc sử dụng đơn giá vật tư đã lỗi thời. Khi giá thị trường biến động, việc ước tính khối lượng sắt thép bị sai lệch từ 100 kg lên 150 kg thực tế, làm gia tăng chi phí vật tư nhập khẩu vốn chiếm tới 70% tổng ngân sách gói thầu.

Cấu trúc tổ chức chức năng đã cản trở hiệu quả quản trị dự án tại doanh nghiệp ra sao?

Cấu trúc chức năng tạo ra hiện tượng chia cắt thông tin cục bộ giữa các phòng ban. Kỹ sư cơ khí và công nghệ làm việc độc lập với bộ phận thu mua và kế toán, khiến các thông tin quan trọng về chi phí vận tải quốc tế, biểu thuế nhập khẩu và thỏa thuận với nhà thầu phụ không được chia sẻ kịp thời cho người quản lý dự án.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng tài chính của Organo Việt Nam trong 5 năm từ 2013 đến 2017, chỉ rõ nghịch lý giữa doanh thu dự án chiếm trên 70% nhưng biên lợi nhuận ròng chỉ xấp xỉ 1% do tình trạng thâm hụt ngân sách thi công kéo dài.
  • Nghiên cứu đã xác lập thành công mô hình chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ, chỉ ra rằng sự thiếu hụt kinh nghiệm của 10 quản lý dự án kết hợp với sự cô lập thông tin giữa khối cơ khí chiếm 39% chi phí và khối công nghệ chiếm 44% chi phí là nguồn cơn gây phát sinh sai lệch tài chính.
  • Đề tài đóng góp một khung giải pháp toàn diện bao gồm chuẩn hóa quy trình dự toán liên phòng ban, số hóa cơ sở dữ liệu định mức và tái cấu trúc hệ thống truyền thông nội bộ tại các doanh nghiệp kỹ thuật môi trường.
  • Kế hoạch hành động chi tiết đã được xây dựng cho lộ trình 11 tháng trong năm 2019 với tổng ngân sách đào tạo tối ưu là 51.673.000 đồng, đảm bảo tính khả thi cao về mặt tài chính và thời gian triển khai cho tổ chức.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp EPC cần chủ động áp dụng ngay quy trình kiểm soát chi phí đa tầng và tích hợp sớm bộ phận kế toán vào giai đoạn lập thầu để bảo vệ biên lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.