Tổng quan nghiên cứu

Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ là đơn vị chủ lực trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt với số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng, mạng lưới trải rộng trên 61 công ty thành viên cùng hơn 500 phòng phục vụ khách hàng trên toàn quốc. Nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng quy mô và nâng cấp điều kiện làm việc cho gần 30.000 tư vấn viên, công tác đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, cải tạo và xây mới trụ sở văn phòng luôn giữ vai trò chiến lược. Tuy nhiên, việc triển khai các dự án đầu tư xây dựng cơ bản trong toàn hệ thống thường xuyên đối mặt với tình trạng chậm tiến độ từ 20% đến 35% và chi phí biến động tăng từ 8% đến 15% so với tổng dự toán ban đầu.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu hướng đến là sự thiếu đồng bộ trong quy trình quản lý, sự phân tán về địa lý của 61 chi nhánh, cùng năng lực hạn chế của các Ban quản lý dự án kiêm nhiệm. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư xây dựng, phân tích toàn diện thực trạng quản lý các dự án của doanh nghiệp trong giai đoạn 2007-2012, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả giai đoạn 2013-2020.

Ý nghĩa của công trình thể hiện rõ nét qua việc cung cấp cơ sở khoa học để tái cấu trúc quy trình đầu tư, rút ngắn thời gian chuẩn bị dự án từ 15% đến 20%, hạn chế thất thoát vốn đầu tư và nâng cao tỷ suất sinh lời của tài sản cố định. Kết quả nghiên cứu không chỉ giải quyết bài toán quản trị nội bộ cho Bảo Việt Nhân Thọ mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các định chế tài chính, doanh nghiệp nhà nước sở hữu mạng lưới bất động sản phân tán trên diện rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa khung chuẩn quản lý dự án quốc tế của Viện Quản lý Dự án (PMI) với 9 lĩnh vực quản lý cốt lõi và mô hình tam giác ràng buộc (Triple Constraints) gồm 3 biến số phụ thuộc lẫn nhau: Thời gian, Chi phí và Chất lượng. Bên cạnh đó, mô hình vòng đời dự án 3 giai đoạn (Chuẩn bị đầu tư, Thực hiện đầu tư, Kết thúc đưa vào khai thác) theo Nghị định số 12/2009/NĐ-CP của Chính phủ được sử dụng làm nền tảng phân tích chu trình vận hành dự án.

Hệ thống lý thuyết tích hợp 4 khái niệm và công cụ quản trị kỹ thuật then chốt:

  • Cơ cấu phân tách công việc (WBS) gồm 6 cấp độ phân bậc từ mức độ tổng quát đến các gói công việc cụ thể.
  • Phương pháp sơ đồ mạng PERT/CPM nhằm xác định đường găng và thời gian dự trữ của các công tác thi công.
  • Biểu đồ Gantt hỗ trợ trực quan hóa tiến độ theo mốc thời gian bắt đầu sớm và kết thúc muộn.
  • Ma trận phân công trách nhiệm (RAM) giúp minh bạch hóa vai trò giữa Chủ đầu tư, Tư vấn giám sát và Nhà thầu xây lắp.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ hồ sơ thiết kế, tổng mức đầu tư, biên bản nghiệm thu và báo cáo kiểm toán của 18 dự án xây dựng cơ bản thuộc Bảo Việt Nhân Thọ trong giai đoạn 2007-2012, tiêu biểu như Dự án Khu nghỉ dưỡng BVNT Đà Nẵng và Tổ hợp thương mại - văn phòng Bà Rịa - Vũng Tàu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu đối với 45 cán bộ quản lý dự án, kỹ sư giám sát và chuyên viên tài chính thuộc 61 công ty thành viên.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả 3 nhóm quy mô vốn theo phân cấp quản lý: Nhóm I (trên 15 tỷ đồng), Nhóm II (từ 1 đến dưới 15 tỷ đồng) và Nhóm III (dưới 1 tỷ đồng). Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh định lượng - định tính và phân tích sai lệch chi phí - tiến độ. Việc lựa chọn phương pháp này giúp bóc tách chính xác những điểm nghẽn trong từng giai đoạn của vòng đời dự án, xác định mức độ tác động của các yếu tố tổ chức và thị trường trong khung thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hơn 60% dự án đầu tư xây dựng của Bảo Việt Nhân Thọ trong giai đoạn 2007-2012 bị kéo dài thời gian thi công so với phê duyệt ban đầu. Điển hình tại Dự án Khu nghỉ dưỡng BVNT Đà Nẵng và Trụ sở BVNT Đà Nẵng, thời gian hoàn thành chậm từ 6 đến 14 tháng, trong đó khâu giải phóng mặt bằng và lựa chọn nhà thầu kéo dài hơn dự kiến từ 30% đến 40%.

Thứ hai, công tác quản lý chi phí phát sinh nhiều sai lệch, với tỷ lệ đội vốn bình quân từ 8% đến 15% tại các công trình Nhóm I và Nhóm II. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự biến động giá nguyên vật liệu trên thị trường xây dựng và việc điều chỉnh thiết kế bản vẽ thi công - tổng dự toán nhiều lần trong quá trình thi công.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức Ban quản lý dự án bộc lộ nhiều điểm bất cập khi hơn 70% nhân sự đảm nhận vai trò kiêm nhiệm từ các công ty thành viên tại địa phương. Đội ngũ cán bộ thiếu chứng chỉ hành nghề chuyên sâu về quản lý dự án xây dựng cơ bản, dẫn đến sự lúng túng trong khâu lập hồ sơ mời thầu và giám sát kỹ thuật hiện trường.

Thứ tư, công tác nghiệm thu và bàn giao công trình chưa được chuẩn hóa theo hệ thống tiêu chí định lượng. Quy trình phối hợp giữa 3 chủ thể: Chủ đầu tư, Tư vấn quản lý và Nhà thầu thi công còn rời rạc, làm giảm hiệu quả khai thác tài sản sau đầu tư.

Thảo luận kết quả

Thực trạng chậm tiến độ và vượt tổng dự toán phản ánh rõ sự xung đột trong mối quan hệ giữa 3 mục tiêu: Thời gian, Chi phí và Chất lượng. Việc thiếu áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như cơ cấu phân tách công việc WBS 6 cấp độ và sơ đồ mạng PERT khiến Ban quản lý không kiểm soát được các công việc thuộc đường găng, dẫn đến phản ứng chậm trước các phát sinh ngoài công trường.

Cơ chế phân cấp theo Quyết định số 320/2009/QĐ-HĐQT-BV của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bảo Việt dù đã phân định rõ thẩm quyền cho các dự án trên 15 tỷ đồng, từ 1 đến 15 tỷ đồng và dưới 1 tỷ đồng, nhưng thủ tục phê duyệt trung gian qua nhiều cấp quản lý vẫn làm tăng thời gian chuẩn bị đầu tư thêm khoảng 2 đến 3 tháng cho mỗi gói thầu. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu trong ngành quản lý xây dựng tại Việt Nam, nơi việc ép rút ngắn giai đoạn chuẩn bị đầu tư thường dẫn đến hệ quả tiêu cực ở giai đoạn thi công xây lắp.

Dữ liệu phân tích trong luận văn được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ Gantt đối chiếu tiến độ thực tế với kế hoạch gốc và bảng ma trận chi phí 3 giai đoạn. Cách trình bày này làm nổi bật sự lệch pha về dòng tiền giải ngân cũng như các nút thắt trọng điểm trong công tác giải phóng mặt bằng và nghiệm thu kỹ thuật.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa quy trình điều hành dự án. Tổng công ty cần chuyển đổi mô hình Ban quản lý dự án kiêm nhiệm sang mô hình chuyên trách chuyên nghiệp theo hướng quản trị ma trận, phân định rõ trách nhiệm giữa Trụ sở chính và 61 công ty thành viên. Mục tiêu cụ thể là cắt giảm 25% thời gian xử lý thủ tục hành chính nội bộ trong giai đoạn 2014-2015 do Ban Tổng Giám đốc trực tiếp chỉ đạo.

Thứ hai, ứng dụng bắt buộc các công cụ kỹ thuật hiện đại vào quản lý tiến độ và chi phí. Trưởng Ban Quản lý dự án cần triển khai lập kế hoạch tiến độ bằng cấu trúc phân tách công việc WBS kết hợp sơ đồ mạng PERT/CPM và biểu đồ Gantt cho 100% dự án Nhóm I và Nhóm II từ năm 2014. Giải pháp này hướng tới mục tiêu khống chế tỷ lệ chậm tiến độ xuống dưới 5% và kiểm soát biến động chi phí trong biên độ an toàn dưới 5% so với tổng dự toán.

Thứ ba, ban hành bộ tiêu chí định lượng đánh giá chất lượng công trình xây dựng. Phòng Kỹ thuật cần chủ trì xây dựng hệ thống 5 tiêu chuẩn nghiệm thu áp dụng đồng bộ cho toàn bộ công trình của hệ thống Bảo Việt Nhân Thọ trước quý 4/2014, đảm bảo tính minh bạch từ khâu kiểm định vật liệu đầu vào đến vận hành thử nghiệm.

Thứ tư, nâng cao năng lực kiểm soát hành vi nhà thầu và quản lý hợp đồng. Hội đồng Đấu thầu cần siết chặt điều kiện bảo lãnh thực hiện hợp đồng ở mức 10% giá trị gói thầu, bổ sung điều khoản phạt vi phạm 0,5% giá trị hợp đồng cho mỗi tuần chậm trễ do lỗi chủ quan của nhà thầu. Giải pháp do Phòng Tài chính Kế toán phối hợp với Ban Quản lý dự án thực thi xuyên suốt giai đoạn 2014-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo, Giám đốc Ban Quản lý dự án tại các tập đoàn tài chính, bảo hiểm và ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn để tối ưu hóa bộ máy quản lý dự án cơ sở hạ tầng, chuẩn hóa quy chế phân cấp đầu tư cho các tổ chức sở hữu mạng lưới trên 50 chi nhánh.

Nhóm 2: Kỹ sư xây dựng, chuyên viên tư vấn giám sát và quản lý hợp đồng đấu thầu. Nhóm đối tượng này có thể khai thác phương pháp ứng dụng sơ đồ PERT/CPM, biểu đồ Gantt và cấu trúc WBS 6 cấp độ để nâng cao kỹ năng kiểm soát đường găng và quản trị xung đột tiến độ hiện trường.

Nhóm 3: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế và Kinh tế xây dựng. Tài liệu đóng vai trò là một case study điển hình với đầy đủ dữ liệu thực chứng về quản trị dự án đầu tư xây dựng công trình tại doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.

Nhóm 4: Các nhà thầu xây lắp, đơn vị tư vấn thiết kế và nhà cung cấp thiết bị công trình. Việc tham khảo luận văn giúp các đối tác hiểu rõ các tiêu chuẩn nghiệm thu, quy trình thanh quyết toán và yêu cầu tuân thủ hợp đồng khi tham gia đấu thầu các dự án có quy mô từ 1 đến trên 15 tỷ đồng.

Câu hỏi thường gặp

Bảo Việt Nhân Thọ áp dụng mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng nào? Doanh nghiệp áp dụng chủ yếu hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thông qua Ban Quản lý dự án chuyên trách kết hợp nhân sự kiêm nhiệm tại 61 công ty thành viên địa phương, phân cấp quản lý theo 3 nhóm quy mô vốn đầu tư.

Nguyên nhân trọng yếu nào dẫn đến tình trạng chậm tiến độ tại các công trình? Khoảng 60% dự án bị trễ hạn do khâu giải phóng mặt bằng kéo dài, biến động thị trường nguyên vật liệu và thủ tục phê duyệt hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công - tổng dự toán qua nhiều cấp trung gian mất từ 2 đến 3 tháng.

Luận văn đề xuất những công cụ định lượng nào để kiểm soát tiến độ và chất lượng? Nghiên cứu đề xuất ứng dụng cấu trúc phân tách công việc WBS 6 cấp bậc, sơ đồ mạng PERT/CPM xác định đường găng thi công, biểu đồ Gantt kiểm soát mốc thời gian và bộ tiêu chuẩn định lượng 5 tiêu chí nghiệm thu công trình.

Quy định phân loại dự án đầu tư theo quy mô vốn tại doanh nghiệp được xác định như thế nào? Theo quy định nội bộ, dự án được chia làm 3 nhóm: Nhóm I có giá trị tổng dự toán từ 15 tỷ đồng trở lên, Nhóm II có giá trị từ 1 tỷ đến dưới 15 tỷ đồng, và Nhóm III có giá trị dưới 1 tỷ đồng.

Hệ thống giải pháp đề xuất mang lại lợi ích cụ thể gì cho công tác quản trị doanh nghiệp? Hệ thống giải pháp giúp giảm 25% thời gian xử lý thủ tục đầu tư, khống chế tỷ lệ vượt dự toán dưới 5%, nâng cao năng lực chuyên môn cho hơn 70% cán bộ kiêm nhiệm và đảm bảo 100% công trình đạt chuẩn nghiệm thu kỹ thuật.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về quản trị dự án đầu tư xây dựng, tích hợp thành công chuẩn mực PMI 9 lĩnh vực vào môi trường doanh nghiệp bảo hiểm có 61 công ty thành viên.
  • Đánh giá trung thực thực trạng đầu tư xây dựng giai đoạn 2007-2012 với số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng, chỉ rõ nguyên nhân khiến 60% dự án chậm tiến độ và đội vốn từ 8% đến 15%.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, bao gồm kiện toàn bộ máy BQLDA, ứng dụng sơ đồ PERT/CPM, WBS và ban hành bộ tiêu chí chất lượng toàn hệ thống.
  • Đóng góp khung lộ trình thực thi rõ ràng cho giai đoạn 2014-2020, tạo tiền đề nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư phát triển cơ sở vật chất của ngành bảo hiểm nhân thọ.
  • Hãy tham khảo và ứng dụng ngay các khung công cụ phân tách WBS và kiểm soát đường găng từ luận văn để tối ưu hóa chi phí, thời gian và chất lượng cho các dự án đầu tư xây dựng của đơn vị.