Tổng quan nghiên cứu

Hệ thống y tế công lập tuyến quận, huyện giữ vị trí then chốt trong mạng lưới an sinh xã hội, đảm nhiệm hơn 70% khối lượng khám chữa bệnh ban đầu cho người dân địa phương. Tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Thủy Nguyên, thành phố Hải Phòng – cơ sở y tế công lập hạng II với quy mô 28 khoa, phòng cùng 2 cơ sở điều trị ngoại viện – đội ngũ viên chức y tế đóng vai trò quyết định chất lượng dịch vụ chuyên môn và sự hài lòng của người bệnh. Tuy nhiên, đơn vị đang đối diện với nhiều rào cản nhân sự lớn: đội ngũ y bác sĩ giàu kinh nghiệm dần bước vào độ tuổi nghỉ hưu, cơ sở vật chất kỹ thuật đang trong lộ trình nâng cấp, cùng sức ép cạnh tranh gay gắt về thu hút nhân tài từ các bệnh viện tư nhân trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát và phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý đội ngũ viên chức y tế tại bệnh viện trong giai đoạn 2021 - 2024. Đề án tập trung nhận diện các nút thắt trong từng khâu vận hành, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, tối ưu hóa năng lực sử dụng và phát triển nguồn nhân lực bền vững đến tháng 6 năm 2025.

Ý nghĩa của công trình thể hiện ở việc lượng hóa thực trạng vận hành của 503 nhân sự y tế năm 2024, cung cấp cơ sở thực chứng giúp đơn vị kiểm soát tỷ lệ biến động nhân lực dưới 5% mỗi năm, đồng thời nâng cao hiệu suất hoạt động chuyên môn trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ tài chính tại các bệnh viện công lập địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng bộ 3 mô hình lý thuyết quản trị hiện đại nhằm soi chiếu toàn diện hoạt động quản lý nhân lực y tế công lập:

Thứ nhất, Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công của tác giả Trần Kim Dung (năm 2011), nhấn mạnh sự cân bằng giữa mục tiêu của tổ chức và quyền lợi của người lao động qua 3 phân hệ cốt lõi: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân lực. Cách tiếp cận này kết hợp hài hòa với quan điểm pháp lý của tác giả Nguyễn Tiến Dũng (năm 2018) về tính tuân thủ pháp luật viên chức và kỷ luật hành chính đặc thù của ngành y.

Thứ hai, Mô hình quản lý theo năng lực (Competency-based Management - CBM) do Tổ chức Y tế Thế giới (WHO, năm 2005) đề xuất. Mô hình CBM giúp bệnh viện chuyển đổi phương thức quản lý truyền thống dựa trên thâm niên sang đánh giá dựa trên khung năng lực thực tiễn, bao gồm kiến thức chuyên ngành, kỹ năng thực hành lâm sàng, thái độ y đức và khả năng thích ứng linh hoạt với công nghệ y khoa hiện đại.

Thứ ba, Mô hình tiếp cận hệ thống trong quản trị nhân lực y tế của WHO (năm 2009). Mô hình xem xét nguồn nhân lực như một thực thể liên kết chặt chẽ gồm các yếu tố đầu vào (hoạch định, tuyển dụng), quá trình vận hành (bố trí, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ) và đầu ra (chất lượng phục vụ, mức độ an toàn cho người bệnh).

Hệ thống khái niệm nền tảng bao gồm: Viên chức y tế (theo Luật Viên chức năm 2010, sửa đổi bổ sung năm 2019), Quản lý viên chức y tế tại đơn vị sự nghiệp công lập, và Bệnh viện công lập tuyến huyện hoạt động theo Quy chế bệnh viện ban hành tại Quyết định 1895/1997/BYT-QĐ của Bộ Y tế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tính đến tháng 12 năm 2024, tổng thể viên chức y tế và viên chức quản lý của bệnh viện là 473 người. Tác giả áp dụng công thức Slovin với mức sai số cho phép e = 0,05 để tính toán cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là 217 người. Nhằm bù trừ các phiếu không hợp lệ, tác giả đã phát ra 250 bảng câu hỏi khảo sát thông qua hai kênh: trực tiếp tại các khoa phòng và trực tuyến qua Google Forms, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 86,8%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được triển khai cho 2 nhóm đối tượng: nhóm viên chức làm chuyên môn (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật y, hộ sinh, dược sĩ) và nhóm viên chức quản lý (lãnh đạo bệnh viện, trưởng/phó khoa phòng, điều dưỡng trưởng).

Về phỏng vấn sâu: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 7 cá nhân tiêu biểu, gồm 2 viên chức quản lý cấp cao và 5 viên chức chuyên môn giàu kinh nghiệm để thu thập thông tin định tính về rào cản chính sách, cơ chế phối hợp liên khoa và các kiến nghị về thu nhập.

Về phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp được mã hóa và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel. Phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) và tính điểm trung bình (ĐTB) trên thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng. Khoảng cách giá trị trung bình 0,8 được phân chia khoa học: 1,00 - 1,80 (Yếu); 1,81 - 2,60 (Kém); 2,61 - 3,40 (Trung bình); 3,41 - 4,20 (Khá); 4,21 - 5,00 (Tốt). Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác mức độ hài lòng và nhận diện khoảng cách giữa chính sách quản lý hiện hành với kỳ vọng thực tế của nhân viên y tế trong mốc thời gian từ tháng 01 đến tháng 6 năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân lực tổng thể duy trì ổn định nhưng cơ cấu chuyên môn chất lượng cao còn mỏng. Trong giai đoạn 2021 - 2024, tổng số nhân sự dao động nhẹ quanh mức 500 - 520 người (năm 2021 có 516 người, năm 2023 đạt đỉnh 520 người và năm 2024 là 503 người). Tỷ lệ viên chức cơ hữu luôn giữ mức cao trên 85% (năm 2024 có 441 viên chức, chiếm 87,7% và 62 lao động hợp đồng, chiếm 12,3%). Đáng chú ý, số lượng bác sĩ giảm nhẹ từ 121 người năm 2022 xuống 113 người năm 2024. Trình độ bác sĩ có sự phân hóa mạnh: số lượng bác sĩ có trình độ sau đại học cao cấp còn rất ít với 4 bác sĩ Chuyên khoa II (chiếm 3,5% tổng số bác sĩ) và 2 Thạc sĩ (chiếm 1,8%), trong khi lực lượng nòng cốt là Chuyên khoa I với 44 người (38,9%) và Đại học là 58 người (51,3%), vẫn còn 5 bác sĩ trình độ trung cấp (4,4%).

Thứ hai, bước chuyển biến tích cực trong công tác chuẩn hóa đội ngũ điều dưỡng. Điều dưỡng là lực lượng đông đảo nhất bệnh viện với 241 người năm 2024 (chiếm 47,9% tổng nhân sự). Điểm sáng nổi bật là tỷ lệ điều dưỡng trình độ đại học tăng vọt từ 33,3% (83/249 người năm 2021) lên 56,4% (136/241 người năm 2024). Đồng thời, số lượng điều dưỡng đạt trình độ Chuyên khoa I tăng trưởng ấn tượng từ mức 0 người năm 2021 lên 13 người vào năm 2024, phản ánh sự nghiêm túc trong thực hiện chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp y tế.

Thứ ba, quy trình hoạch định và tuyển dụng còn nặng về thủ tục hành chính, chưa linh hoạt. Dù quy trình tuyển dụng 5 bước được triển khai minh bạch và tuân thủ nghiêm ngặt chỉ đạo của Sở Y tế và Sở Nội vụ thành phố Hải Phòng, điểm trung bình đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực chỉ dừng ở mức trung bình khá (khoảng 3,15 - 3,30 điểm trên thang Likert 5 điểm). Bệnh viện thường rơi vào thế bị động khi bác sĩ chuyên khoa giỏi chuyển công tác hoặc nghỉ hưu, dẫn đến thiếu hụt cục bộ nhân sự tại các khoa cấp cứu, ngoại khoa và chẩn đoán hình ảnh.

Thảo luận kết quả

Thực trạng biến động giảm nhân lực bác sĩ năm 2024 (giảm 8 người so với năm 2023) phản ánh xu hướng dịch chuyển nhân sự từ y tế công lập sang y tế tư nhân tại các đô thị phát triển. Áp lực công việc cao tại bệnh viện tuyến đầu phục vụ hàng trăm ngàn dân huyện Thủy Nguyên (nay là thành phố Thủy Nguyên), kết hợp với mức thu nhập cố định theo hệ số lương nhà nước, đã làm giảm khả năng giữ chân các bác sĩ có chứng chỉ hành nghề giỏi. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Aiken và cộng sự (năm 2012) tại 12 quốc gia về hiện tượng kiệt sức nghề nghiệp và tình trạng thiếu hụt nhân lực y tế công lập, cũng như nghiên cứu của Lê Văn Đức (năm 2020) tại Đà Nẵng về rào cản thu hút nhân tài.

Về phương thức biểu đạt dữ liệu, những biến động này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cột chồng nhiều tầng thể hiện cơ cấu học vị của 113 bác sĩ và 241 điều dưỡng qua 4 năm liên tục (2021 - 2024). Đồng thời, việc đối chiếu giữa nhận thức của cấp quản lý và nhân viên trực tiếp qua bảng so sánh ma trận điểm trung bình Likert cho thấy: cấp quản lý đánh giá công tác đãi ngộ đạt 3,55 điểm (mức Khá), trong khi viên chức lâm sàng chỉ chấm 2,98 điểm (mức Trung bình). Sự chênh lệch này chứng minh chính sách động viên tinh thần và thu nhập tăng thêm hiện chưa chạm tới kỳ vọng của nhân viên trực tiếp làm nhiệm vụ chuyên môn nguy hiểm, độc hại.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch tuyển dụng chiến lược dựa trên chuẩn năng lực vị trí việc làm. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức cán bộ hoàn thiện bản mô tả công việc chuẩn hóa CBM trong Quý 3 năm 2025. Mục tiêu cụ thể là tuyển dụng bổ sung từ 15 đến 20 bác sĩ đa khoa và chuyên khoa định hướng, rút ngắn thời gian hoàn tất quy trình thi tuyển và phê duyệt hồ sơ từ 6 tháng xuống dưới 3 tháng, đáp ứng kịp thời chỉ tiêu biên chế giao bổ sung.

Thứ hai, đổi mới cơ chế đào tạo - bồi dưỡng theo hướng gắn kết quyền lợi và nghĩa vụ. Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch tổng hợp đẩy mạnh hợp tác với các trường đại học y dược tuyến trung ương trong giai đoạn 2025 - 2027. Mục tiêu nâng tỷ lệ bác sĩ đạt trình độ sau đại học lên trên 60% vào năm 2027, đào tạo thêm tối thiểu 5 bác sĩ Chuyên khoa II cho các chuyên ngành hồi sức cấp cứu và ngoại khoa, đồng thời áp dụng chính sách hỗ trợ 50% - 70% học phí đối với các khóa học kỹ thuật cao.

Thứ ba, thiết lập quy trình đánh giá viên chức đa chiều tích hợp chỉ số hiệu suất KPI. Phòng Tổ chức cán bộ chủ trì phối hợp với các trưởng khoa, phòng triển khai thử nghiệm hệ thống đánh giá 360 độ từ Quý 4 năm 2025. Tiêu chí đánh giá kết hợp giữa định lượng (số ca khám, phẫu thuật, tỷ lệ biến chứng) và định tính (thái độ giao tiếp, y đức), đặt mục tiêu trên 90% viên chức đồng thuận với kết quả xếp loại thi đua hàng năm, xóa bỏ tư duy cào bằng trong bình bầu lao động tiên tiến.

Thứ tư, hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ và chính sách đãi ngộ linh hoạt. Phòng Tài chính kế toán tham mưu Ban Giám đốc điều chỉnh tỷ lệ trích lập quỹ phát triển sự nghiệp và quỹ thu nhập tăng thêm từ đầu năm tài chính 2026. Bệnh viện cần bảo đảm thu nhập tăng thêm gắn liền với hiệu quả công việc cá nhân, phấn đấu tăng mức thu nhập tăng thêm bình quân của viên chức lên 20% - 25%, qua đó giảm tỷ lệ đơn xin thôi việc hoặc chuyển công tác xuống mức dưới 2% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại các bệnh viện đa khoa công lập tuyến quận, huyện. Đề tài cung cấp khung quản trị mẫu gồm 5 bước tuyển dụng và mô hình năng lực thực tế, giúp các nhà quản lý áp dụng trực tiếp vào việc tái cơ cấu bộ máy và lập kế hoạch biên chế trong bối cảnh tự chủ bệnh viện hạng II.

Nhóm thứ hai, các nhà hoạch định chính sách tại Sở Y tế và Sở Nội vụ thành phố Hải Phòng cùng các địa phương lân cận. Nghiên cứu mang lại dữ liệu thực tế từ cơ sở với 503 nhân sự, làm cơ sở khoa học để ban hành các văn bản điều chỉnh chính sách thu hút, phụ cấp đặc thù ngành y và tháo gỡ điểm nghẽn hành chính trong tuyển dụng viên chức cấp cơ sở.

Nhóm thứ ba, các học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Khoa học quản lý, Quản lý y tế và Quản trị nguồn nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về cách thức vận dụng kết hợp mô hình CBM, phương pháp tiếp cận hệ thống và phương pháp định lượng với cỡ mẫu chuẩn 217 đối tượng bằng công thức Slovin.

Nhóm thứ tư, đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng trưởng và nhân viên y tế tại các cơ sở khám chữa bệnh công lập. Công trình giúp người lao động nắm vững tiêu chuẩn vị trí việc làm, quyền lợi hợp pháp theo Luật Viên chức và định hình lộ trình phát triển năng lực cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu y tế trong giai đoạn mới.

Câu hỏi thường gặp

Điểm chuyển biến nổi bật nhất về cơ cấu trình độ của đội ngũ viên chức tại bệnh viện giai đoạn 2021 - 2024 là gì? Đó là sự gia tăng vượt bậc về trình độ học vấn của đội ngũ điều dưỡng. Tỷ lệ điều dưỡng có trình độ đại học đã tăng mạnh từ 33,3% năm 2021 lên 56,4% năm 2024. Đáng chú ý, số lượng điều dưỡng đạt trình độ sau đại học (Chuyên khoa I) đã tăng từ 0 người lên 13 người vào năm 2024, minh chứng cho tính hiệu quả của chiến lược nâng chuẩn tay nghề lâm sàng.

Tại sao đề án lại lựa chọn mô hình quản lý theo năng lực CBM để phân tích đội ngũ y tế? Mô hình CBM do Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) khuyến nghị là giải pháp tối ưu giúp khắc phục lối quản lý hành chính dựa vào thâm niên. Đối với môi trường y tế, CBM lượng hóa chính xác 3 yếu tố cốt lõi gồm kiến thức, kỹ năng lâm sàng và y đức, giúp bệnh viện bố trí đúng người đúng việc, giảm thiểu sai sót chuyên môn và nâng cao tính an toàn cho người bệnh.

Nguyên nhân nào dẫn đến sự suy giảm nhẹ số lượng bác sĩ của bệnh viện trong năm 2024? Tổng số bác sĩ giảm từ 121 người năm 2023 xuống còn 113 người năm 2024 chủ yếu do nhiều bác sĩ lâu năm đến tuổi nghỉ chế độ, kết hợp với làn sóng dịch chuyển nhân sự chất lượng cao sang các phòng khám và bệnh viện tư nhân tại Hải Phòng nơi có mức thu nhập cao hơn và chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn.

Cỡ mẫu khảo sát 217 người được xác định dựa trên cơ sở khoa học nào? Dựa trên tổng thể 473 cán bộ, viên chức quản lý và nhân viên y tế tính đến tháng 12 năm 2024, tác giả áp dụng công thức chọn mẫu xác suất Slovin với sai số biên e = 0,05, cho ra quy mô mẫu chuẩn là 217 người. Việc phát ra 250 phiếu và thu về 217 phiếu hợp lệ (86,8%) bảo đảm độ tin cậy thống kê đại diện cho toàn bệnh viện.

Đề án đề xuất giải pháp then chốt nào nhằm giữ chân nhân lực y tế có trình độ chuyên môn cao? Bệnh viện cần tái cấu trúc quy chế chi tiêu nội bộ để chi trả thu nhập tăng thêm theo hệ số KPI chuyên môn thay vì chia đều. Song song đó, đơn vị cần cam kết hỗ trợ từ 50% đến 70% kinh phí đào tạo chuyên khoa sâu và xây dựng lộ trình quy hoạch bổ nhiệm minh bạch, tạo môi trường học thuật thu hút bác sĩ giỏi cống hiến lâu dài.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản lý viên chức y tế thông qua sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị nhân lực công lập, mô hình quản lý theo năng lực (CBM) và mô hình tiếp cận hệ thống của WHO.
  • Cung cấp dữ liệu thực chứng tin cậy về biến động nhân sự của 503 y bác sĩ và người lao động tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Thủy Nguyên trong 4 năm liên tục từ 2021 đến 2024.
  • Khẳng định thành công nổi bật trong việc nâng chuẩn đội ngũ điều dưỡng đại học lên 56,4%, đồng thời chỉ rõ điểm nghẽn thiếu hụt bác sĩ trình độ cao (bác sĩ Chuyên khoa II chỉ đạt 3,5%).
  • Phân tích sâu sắc các nguyên nhân mang tính hệ thống từ cơ chế tự chủ tài chính, áp lực cạnh tranh thị trường y tế tư nhân đến những hạn chế trong công tác đãi ngộ và đánh giá thi đua.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện, có lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2025 đến năm 2027, gắn liền với các chỉ số mục tiêu cụ thể và phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng mô hình quản lý nhân sự y tế thực tiễn cho một bệnh viện đa khoa hạng II ngay tại thời điểm Thủy Nguyên chuyển đổi mô hình hành chính lên thành phố trực thuộc thành phố Hải Phòng. Về lộ trình tiếp theo, bệnh viện cần khẩn trương đưa bộ tiêu chí đánh giá KPI vào ứng dụng thí điểm ngay trong Quý 4 năm 2025 và tiến hành đo lường hiệu quả định kỳ sau 12 tháng vận hành. Các nhà quản lý cơ sở khám chữa bệnh công lập hãy nhanh chóng tiếp cận, ứng dụng các giải pháp của đề án này nhằm tối ưu hóa tổ chức bộ máy, phát triển đội ngũ y bác sĩ vững mạnh và nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe nhân dân.