Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia" do sinh viên Đỗ Văn Trường thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Trịnh Đức Duy (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương mại, năm 2020). Công trình tiếp cận vấn đề xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp từ giác độ quản trị kinh doanh thực tiễn, đặt trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa đang gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt. Theo lập luận của tác giả, trong điều kiện các doanh nghiệp có thể tương đồng về công nghệ và tính năng sản phẩm, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là "linh hồn của thương hiệu", là tài sản vô hình và là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua uy tín, cam kết kinh doanh và sự gắn kết nhân sự.
Công ty TNHH Grini Asia được thành lập vào ngày 20/05/2016 và đi vào hoạt động từ ngày 01/06/2016, giữ vai trò là tổng đại lý phân phối khu vực phía Bắc của Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Thiên Nhiên Việt với các sản phẩm chủ lực là bột rau sấy lạnh tiệt trùng (diếp cá, rau má Quảng Thanh, chùm ngây, tía tô, lá sen) đạt tiêu chuẩn VietGAP. Dù doanh nghiệp đã bước đầu đạt được quy mô phục vụ hơn 50.000 khách hàng và thiết lập được một số chuẩn mực ứng xử, môi trường làm việc ban đầu, nhưng sau gần 4 năm vận hành, công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp tại đây vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế mang tính tự phát, thiếu hệ thống và thiếu sự tham gia chủ động từ đội ngũ nhân viên. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài này nhằm giải quyết yêu cầu hoàn thiện văn hóa tổ chức cho một doanh nghiệp thương mại non trẻ.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể là:
- Tìm hiểu những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và quy trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia giai đoạn 2016–2019.
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện, phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu tương ứng bao gồm 3 nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và quy trình xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Grini Asia thông qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề mang tính lý luận về văn hóa doanh nghiệp (khái niệm, cấp độ, nhân tố ảnh hưởng, quy trình phát triển) cùng thực trạng và các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia.
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Grini Asia (trụ sở tại Số 2 ngõ 180 Mễ Trì Thượng, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng phân tích trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019, định hướng giải pháp đề xuất đến năm 2025.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các biểu hiện hữu hình, các giá trị được tuyên bố, quan niệm chung và các nhân tố bên trong, bên ngoài chi phối văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu nhiều quan điểm học thuật kinh điển về văn hóa và văn hóa tổ chức. Về khái niệm văn hóa chung, tác giả trích dẫn định nghĩa mang tính nhân văn hóa từ chiết tự chữ Hán phương Đông, quan điểm của Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor về văn hóa như một tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo hình thành hệ giá trị dân tộc, và định nghĩa của Chủ tịch Hồ Chí Minh về văn hóa như sự tổng hợp mọi phương thức sinh hoạt thích ứng với nhu cầu sinh tồn.
Về văn hóa doanh nghiệp, công trình tham chiếu định nghĩa của Edgar H. Schein (1989) coi văn hóa là tập hợp những ngầm định nền tảng mà các thành viên tích lũy được trong quá trình thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ; quan điểm của Morgan (1986) về văn hóa như một hiện tượng sống động; cùng các nghiên cứu của Beyer và Trice (1987), Graves (1986), Kramer và Foy (1974). Tác giả sử dụng định nghĩa đúc kết của PGS. Dương Thị Liễu (Giáo trình Văn hóa kinh doanh) làm khung khái niệm trung tâm: văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi chi phối mọi thành viên và tạo nên bản sắc riêng.
Mô hình phân tích cấp độ văn hóa được tác giả áp dụng theo mô hình của Edgar H. Schein (được phân hóa thành 2 cấp độ trong giáo trình của PGS. Dương Thị Liễu):
- Cấp độ thứ nhất (Hữu hình): Các quá trình và cấu trúc hữu hình gồm kiến trúc nội ngoại thất, cơ cấu tổ chức, văn bản quy định, nguyên tắc, lễ nghi, biểu tượng, logo, ngôn ngữ, đồng phục, huyền thoại và cung cách ứng xử. Cấp độ này dễ quan sát nhưng chỉ phản ánh khoảng 13% đến 20% giá trị văn hóa doanh nghiệp.
- Cấp độ thứ hai (Vô hình): Gồm những giá trị được công bố (chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh) và những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm vô thức đã ăn sâu qua thời gian dài).
Lý thuyết về quy trình phát triển văn hóa được tác giả phân loại thành các phương thức: phát triển nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết; phát triển tự giác; phát triển nhờ nhân rộng điển hình; phát triển nhờ phát huy các nền tiểu văn hóa tiêu biểu; phát triển thông qua phát triển doanh nghiệp; phát triển nhờ công nghệ mới; phát triển qua thay thế vị trí nhân sự; và phát triển từ scandal hoặc phá vỡ các huyền thoại.
Hệ thống nhân tố ảnh hưởng được chia thành:
- Nhân tố bên trong: Bộ phận lãnh đạo, đội ngũ nhân viên, lịch sử hình thành và đặc điểm ngành nghề kinh doanh.
- Nhân tố bên ngoài: Văn hóa dân tộc (đối lập cá nhân - tập thể, phân cấp quyền lực, nam quyền - nữ quyền, tính cẩn trọng), những giá trị văn hóa học hỏi được và môi trường kinh doanh thể chế, pháp lý.
Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành quan sát trực tiếp môi trường công sở, phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo doanh nghiệp (Giám đốc Nguyễn Thị Ngọc Diệp), và phát phiếu điều tra khảo sát ý kiến toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty với quy mô mẫu $N = 20$ (phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 100%). Phiếu khảo sát sử dụng thang đo trắc nghiệm kết hợp câu hỏi mở nhằm đánh giá nhận thức và đánh giá thực trạng biểu hiện văn hóa.
- Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu nội bộ từ Bộ phận Kinh doanh và Ban Giám đốc gồm báo cáo tài chính giai đoạn 2016–2019, số liệu thống kê nhân sự, cơ cấu tổ chức và các văn bản quy định hiện hành; sau đó áp dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả và phương pháp so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian để rút ra nhận định.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Chương 1 đóng vai trò hệ thống hóa toàn bộ các luận điểm lý thuyết nền tảng. Tác giả phân tích rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo dựng bản sắc riêng biệt, gia tăng khả năng thích ứng môi trường, kiến tạo giá trị tinh thần cho nhân sự và xây dựng sức hút thương mại đối với đối tác, khách hàng. Chương này làm rõ cấu trúc 2 cấp độ văn hóa tổ chức, phân định giữa các yếu tố biểu trưng vật chất trực quan dễ biến đổi và tầng sâu của các quan niệm, niềm tin cốt lõi rất khó thay đổi.
Đồng thời, tác giả luận giải sâu sắc 8 cơ chế chuyển dịch, phát triển văn hóa trong tổ chức và chỉ ra tác động kép của văn hóa dân tộc Việt Nam: vừa tạo thuận lợi nhờ tinh thần cộng đồng, tính nhân bản, trọng nghĩa tình; vừa tạo lực cản do thói quen co giãn giờ giấc, nể nang né tránh mâu thuẫn, tác phong tùy tiện và ảnh hưởng của tư tưởng gia trưởng, bất bình đẳng giới trong phân công công việc.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia
Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và thực trạng văn hóa tổ chức qua các dữ liệu thực chứng. Công ty TNHH Grini Asia có bộ máy tổ chức theo mô hình chức năng gọn nhẹ gồm Ban Giám đốc và 3 bộ phận trực thuộc: Bộ phận Kinh doanh, Bộ phận Chăm sóc khách hàng và Bộ phận Kho. Về nhân sự, quy mô lao động tăng từ 15 người (2016) lên 20 người (2019), trong đó lao động nữ chiếm 55%, tập trung ở khối văn phòng, kinh doanh và chăm sóc khách hàng; lao động nam chiếm 45%, phụ trách kho vận và thị trường lưu động; tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt 75% vào năm 2019.
Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016–2019 ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu và lợi nhuận sau thuế, cho thấy tiềm năng thương mại của mặt hàng bột rau sấy lạnh.
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
Tăng trưởng 2017/2016 |
Tăng trưởng 2018/2017 |
Tăng trưởng 2019/2018 |
| Doanh thu thuần (đồng) |
8.789 |
10.194 |
12.531 |
15.494 |
+28,174% |
+26,339% |
+21,799% |
| Lợi nhuận sau thuế (đồng) |
2.156 |
3.254 |
4.476 |
7.163 |
+62,462% |
+19,959% |
+55,490% |
Dựa trên kết quả khảo sát 20 cán bộ nhân viên, chương 2 làm sáng tỏ các nhân tố chi phối và mức độ nhận diện văn hóa tại công ty:
- Nhân tố ảnh hưởng lớn nhất: Người lãnh đạo được 15/20 phiếu xếp ở mức độ ảnh hưởng số 1; Nhận thức và sự học hỏi văn hóa xếp thứ 2 (17/20 phiếu); Văn hóa dân tộc xếp thứ 3 (10/20 phiếu); trong khi đặc điểm ngành nghề bị đánh giá là ít ảnh hưởng nhất (14/20 phiếu xếp mức độ 6).
- Thực trạng cấp độ hữu hình: Trụ sở công ty bài trí sạch sẽ nhưng diện tích còn chật hẹp, hạ tầng có dấu hiệu xuống cấp; logo vòng tròn xanh hình chiếc lá thể hiện tính tự nhiên của nông sản nhưng công ty chưa có website riêng; đồng phục áo thun chưa được duy trì nghiêm túc, nhân viên chỉ mặc thời gian đầu rồi bỏ dần; việc đeo thẻ nhân viên chưa triệt để do thiếu chế tài kiểm tra.
- Thực trạng cấp độ vô hình và hành vi: Lãnh đạo công ty (Bà Nguyễn Thị Ngọc Diệp) tận tâm, gương mẫu, sâu sát nhưng phong cách quản trị mang tính tập quyền cao, kiêm nhiệm quyết định mọi việc dẫn tới tình trạng quá tải và đôi khi tạo áp lực tâm lý trong nội bộ. Nhân viên có sự gắn kết tình cảm nhưng còn tồn tại hiện tượng đi muộn về sớm, giải quyết công việc theo cảm tính cá nhân, né tránh phản biện và thụ động trong việc đóng góp sáng kiến.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị các giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia
Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ định hướng chiến lược của Grini Asia: phấn đấu trở thành nhà phân phối thực phẩm sạch uy tín hàng đầu miền Bắc, lấy triết lý "Tận - Tâm - Tín - Nghĩa" làm kim chỉ nam phát triển. Tác giả quán triệt 6 quan điểm định hướng:
- Coi văn hóa doanh nghiệp là vũ khí cạnh tranh chiến lược.
- Xây dựng bản sắc riêng dựa trên các giá trị và mục tiêu cốt lõi.
- Xác định phát triển văn hóa là trách nhiệm chung của toàn thể cán bộ công nhân viên.
- Phát triển văn hóa tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc gắn với hội nhập.
- Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng xã hội.
- Kiến tạo môi trường làm việc dân chủ, bình đẳng, đoàn kết và thúc đẩy sáng tạo.
Hệ thống giải pháp cụ thể tập trung vào 3 nhóm nhiệm vụ trọng tâm:
- Nâng cao nhận thức: Tổ chức đào tạo nội bộ, phổ biến cẩm nang văn hóa, mời chuyên gia huấn luyện, đưa hiểu biết văn hóa vào tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá tăng lương, bổ nhiệm; thành lập bộ phận chuyên trách theo dõi thực thi văn hóa tổ chức.
- Hoàn thiện các yếu tố hữu hình: Thiết kế văn phòng sinh thái nhiều cây xanh; thiết lập quy định trang phục chuyên nghiệp (thay thế áo thun bằng áo sơ mi thêu logo kết hợp quần âu hoặc chân váy công sở); ban hành quy chế thưởng phạt nghiêm ngặt đối với việc đeo thẻ và mặc đồng phục; đầu tư xây dựng website chính thức của công ty; mở rộng các hoạt động lễ hội định kỳ (kỷ niệm ngày thành lập, tổng kết năm, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10).
- Chuẩn hóa hệ thống quy tắc ứng xử và làm việc: Triển khai nguyên tắc "Smile" trong giao tiếp; thực hiện quy tắc "Tám giờ vàng" làm việc tập trung; thực hành tiết kiệm tài sản công; quy định chi tiết chuẩn mực giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, và văn hóa phục vụ khách hàng/đối tác; nghiêm cấm việc đun nấu, thắp hương hay làm việc riêng tại văn phòng làm việc.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
- Khảo sát định lượng nhận thức: Khóa luận đã đo lường thành công mức độ nhận thức của toàn bộ 20 nhân sự tại Grini Asia. Số liệu khẳng định vai trò mang tính áp đảo của người đứng đầu (75% nhân sự đánh giá là nhân tố quan trọng nhất) và chỉ ra lỗ hổng lớn về mặt truyền thông nội bộ khi đa số nhân viên không nắm rõ sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn của công ty.
- Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và nhân sự: Doanh nghiệp duy trì mô hình quản trị tinh gọn với 20 nhân sự trong năm 2019. Tỷ lệ nhân sự nữ chiếm ưu thế (55%), đội ngũ trẻ tuổi (100% dưới 40 tuổi), và trình độ học vấn tương đối cao (75% có bằng đại học trở lên), tạo nền tảng nhân lực thuận lợi để tiếp thu các chuẩn mực văn hóa hiện đại.
- Phân tích kết quả kinh doanh gắn với văn hóa: Giai đoạn 2016–2019 ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì trên 20%/năm và lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt mức tăng trưởng 55,490% so với năm 2018. Tác giả chỉ ra rằng tốc độ tăng trưởng kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyên nghiệp hóa văn hóa dịch vụ để duy trì tệp 50.000 khách hàng hiện hữu.
Đề xuất và giải pháp
Tác giả đã phác thảo một khung quy tắc ứng xử nội bộ và giao tiếp đối ngoại hết sức chi tiết, phân định cụ thể trách nhiệm đạo đức và tác phong cho từng nhóm quan hệ công tác:
| Lĩnh vực chuẩn hóa |
Nội dung quy tắc đề xuất cụ thể |
Mục tiêu chuẩn mực |
| Tác phong làm việc |
Tuân thủ "Tám giờ vàng"; không làm việc riêng, không đùa cợt; liên hệ báo trước khi vắng mặt; giữ vệ sinh chung, cấm đun nấu/thắp hương trong phòng làm việc. |
Tăng tính kỷ luật, loại bỏ thói quen co giãn giờ giấc tùy tiện. |
| Trang phục & diện mạo |
Thay áo thun bằng áo sơ mi in logo công ty; kết hợp quần âu (nam) hoặc váy công sở (nữ); đeo thẻ nhân viên thường xuyên; trừ tiền thưởng nếu vi phạm. |
Định vị hình ảnh chuyên nghiệp, nhất quán trước khách hàng. |
| Ứng xử nội bộ |
Thực hiện nguyên tắc "Smile"; cấp trên gương mẫu, không hạch sách; cấp dưới không xu nịnh; đồng nghiệp hợp tác, không đùn đẩy trách nhiệm. |
Xây dựng môi trường thân thiện, giảm xung đột cảm tính. |
| Ứng xử với khách hàng |
Chủ động chào hỏi, tác phong nhanh nhẹn, lắng nghe ý kiến phản hồi, không nói xấu tổ chức và đồng nghiệp trước mặt đối tác. |
Củng cố niềm tin thương hiệu và giữ vững uy tín dịch vụ. |
Đóng góp so với nghiên cứu trước
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đi trước về văn hóa doanh nghiệp tại các đơn vị quy mô lớn như VNPT-I (Trần Hải Ninh, 2016), Honda Việt Nam (nhóm Trần Thị Việt Mỹ, 2019) và Sudico (Trần Văn Phú, 2018), khóa luận của Đỗ Văn Trường đã cụ thể hóa các lý thuyết văn hóa tổ chức vào đặc thù của một doanh nghiệp thương mại nhỏ, phân phối nông sản sấy lạnh. Nghiên cứu chỉ ra những mâu thuẫn điển hình ở các doanh nghiệp khởi nghiệp non trẻ: sự mâu thuẫn giữa mong muốn xây dựng văn hóa chuyên nghiệp với thói quen quản lý mang tính cá nhân, gia đình và sự thiếu hụt công cụ truyền thông nội bộ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tự bộc lộ một số giới hạn nghiên cứu xuất phát từ điều kiện thực tế của tác giả:
- Hạn chế về dữ liệu và thời gian nghiên cứu: Phạm vi khảo sát thực tế giới hạn trong quy mô nhân sự nhỏ ($N = 20$), tương ứng với toàn bộ nhân sự cơ hữu của Grini Asia tại thời điểm khảo sát, do đó chưa có điều kiện phân tích sâu các mẫu thống kê lớn hoặc kiểm định mô hình định lượng phức tạp (như hồi quy đa biến hay kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha). Dữ liệu tài chính chỉ dừng lại ở giai đoạn 2016–2019, chưa đánh giá được tác động của các biến động vĩ mô trong giai đoạn tiếp theo.
- Hạn chế về công cụ phân tích: Các nhận định về thực trạng văn hóa chủ yếu dựa trên thống kê mô tả tần số và quan sát định tính, chưa đo lường định lượng được mối quan hệ nhân quả giữa mức độ phát triển văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tài chính của công ty.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả gợi mở việc mở rộng phạm vi nghiên cứu khi doanh nghiệp mở rộng quy mô hệ thống phân phối; tiến hành đo lường sự thỏa mãn của khách hàng bên ngoài đối với các biểu hiện văn hóa của nhân viên kinh doanh; và xây dựng bộ chỉ số KPI văn hóa cụ thể nhằm đánh giá định kỳ công tác phát triển văn hóa tại các doanh nghiệp phân phối thực phẩm sạch.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu thực tế về phương pháp khảo sát, đánh giá văn hóa tổ chức tại một doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ; minh họa cách tiếp cận phân loại cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein và PGS. Dương Thị Liễu trong nghiên cứu ứng dụng.
- Chủ doanh nghiệp nhỏ, nhà quản lý khởi nghiệp (Start-up): Đem lại bức tranh thực tế về các sai lầm và rào cản văn hóa thường gặp khi chuyển giao từ giai đoạn thành lập ban đầu sang giai đoạn vận hành mở rộng, đặc biệt là cách thức xây dựng quy chuẩn đồng phục, thiết kế nhận diện, quy định văn hóa ứng xử văn phòng với chi phí hợp lý.
- Người nghiên cứu về ngành hàng thực phẩm sạch: Cho thấy mối liên hệ trực tiếp giữa định vị sản phẩm tự nhiên, an toàn với yêu cầu xây dựng lối ứng xử chân thành, uy tín và trách nhiệm cộng đồng của đội ngũ phân phối.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH Grini Asia kinh doanh mặt hàng gì và hoạt động theo mô hình tổ chức nào?
Công ty TNHH Grini Asia là tổng đại lý phân phối khu vực phía Bắc của Công ty TNHH XNK Thiên Nhiên Việt, chuyên phân phối các loại bột rau sấy lạnh tiệt trùng đạt chuẩn VietGAP như bột diếp cá, bột rau má Quảng Thanh, chùm ngây, tía tô, lá sen. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng, bao gồm Ban Giám đốc và 3 bộ phận trực thuộc: Bộ phận Kinh doanh, Bộ phận Chăm sóc khách hàng và Bộ phận Kho.
2. Kết quả khảo sát 20 nhân viên tại Grini Asia chỉ ra nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến văn hóa công ty?
Kết quả khảo sát khẳng định nhân tố người lãnh đạo giữ vai trò quyết định lớn nhất, với 15/20 phiếu xếp ở mức độ quan trọng số 1. Đứng thứ hai là nhân tố nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa (17/20 phiếu đánh giá cao). Nhân tố đứng thứ ba là văn hóa dân tộc (10/20 phiếu). Ngược lại, đặc điểm ngành nghề kinh doanh bị đánh giá là có mức độ ảnh hưởng thấp nhất (14/20 phiếu xếp ở mức độ thấp nhất).
3. Tình hình kinh doanh và biến động nhân sự của Grini Asia giai đoạn 2016–2019 diễn ra như thế nào?
Quy mô nhân sự của công ty tăng từ 15 người năm 2016 lên 20 người năm 2019, trong đó nữ giới chiếm 55% và nhân sự có trình độ đại học/trên đại học đạt 75%. Kết quả kinh doanh ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu liên tục: năm 2017 tăng 28,174% so với năm 2016; năm 2018 tăng 26,339% so với năm 2017; năm 2019 tăng 21,799% so với năm 2018. Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt mức tăng vọt 55,490% so với năm 2018.
4. Những điểm yếu và hạn chế lớn nhất trong văn hóa doanh nghiệp tại Grini Asia được tác giả chỉ ra là gì?
Tác giả chỉ ra 6 hạn chế chính: (1) Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của nhân viên chưa cao, việc triển khai mang tính tự phát và thiếu hệ thống; (2) Phong cách quản trị của giám đốc mang tính tập quyền cao, giải quyết mọi việc đơn lẻ gây quá tải; (3) Trụ sở làm việc diện tích nhỏ, hạ tầng xuống cấp; (4) Công ty chưa có trang web riêng, quy định mặc đồng phục và đeo thẻ không được thực hiện nghiêm túc; (5) Các hoạt động lễ hội định kỳ còn ít, chưa thu hút nhân viên tham gia; (6) Tầm nhìn và sứ mệnh chỉ dừng lại ở ban lãnh đạo mà chưa được truyền thông rộng rãi đến nhân viên.
5. Tác giả đã đề xuất những quy định chuẩn mực ứng xử cụ thể nào cho nhân viên công ty?
Khóa luận đề xuất bộ quy chuẩn chi tiết gồm: thực hiện nguyên tắc chào hỏi mỉm cười "Smile"; triệt để áp dụng nguyên tắc làm việc tập trung "Tám giờ vàng"; cấm làm việc riêng, cấm đun nấu hoặc thắp hương tại nơi làm việc; chuyển đổi đồng phục từ áo thun sang áo sơ mi thêu logo kết hợp quần âu hoặc chân váy công sở; chuẩn hóa thái độ tôn trọng, không hạch sách đối với cấp trên và không đùn đẩy trách nhiệm đối với đồng nghiệp; cùng tác phong nhanh nhẹn, lắng nghe khi tiếp xúc với khách hàng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Văn Trường đã phản ánh chân thực và có hệ thống thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Grini Asia trong 4 năm đầu thành lập. Bằng phương pháp tiếp cận kết hợp giữa lý luận của Edgar H. Schein và điều tra thực tế toàn bộ nhân sự công ty, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn về nhận thức, công cụ truyền thông và phong cách quản trị tập quyền. Các giải pháp chuẩn hóa yếu tố hữu hình và bộ quy tắc ứng xử được đề xuất có tính ứng dụng cao, đóng góp thiết thực vào việc chuyên nghiệp hóa tổ chức cho các doanh nghiệp phân phối nông sản quy mô vừa và nhỏ.
