Xây Dựng và Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Hưng Phát Hà Tây

Khám phá cách xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây, tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công.

• Tác giả: Khuất Thị Thanh Nhàn
• Người hướng dẫn: Th.S Đào Trung Kiên
• Trường học: Trường Đại Học Phenikaa
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Hưng Phát Hà Tây
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm cơ bản về văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm về văn hóa
• 1.1.2. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.3.1. Mô hình các chiều kích văn hoá của Hostede
• 1.1.3.2. Mô hình 3 cấp độ của Schein
• 1.1.4. Quy trình/các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG PHÁT HÀ TÂY
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG PHÁT HÀ TÂY
• 2.1.1. Khái quát chung về công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Sơ đồ, cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.5. Báo cáo hoạt động kinh doanh 2018-2020
• 2.1.6. Nhân sự của công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.2. Thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.2.2. Những điểm mạnh/điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 2.2.2.1. Những điểm mạnh
• 2.2.2.2. Những điểm yếu
• 2.2.2.3. Các nguyên nhân của những điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG PHÁT HÀ TÂY
• 3.1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tổ chức, tạo điều kiện thực hiện văn hóa doanh nghiệp
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây
• 3.2.1. Xây dựng những quan niệm chung giữa các thành viên của tổ chức
• 3.2.2. Xây dựng văn hóa hướng tới tính linh hoạt, thị trường
• 3.2.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới sự sáng tạo
• 3.2.4. Nâng cao quy trình đào tạo

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát Hà Tây

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và phát triển bền vững cho bất kỳ tổ chức nào. Tại Công ty Cổ phần Hưng Phát Hà Tây, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự đồng thuận và năng suất làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.

1.1. Khái Niệm Văn Hóa Doanh Nghiệp Là Gì

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là hệ thống các giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi mà các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ. Điều này không chỉ định hình cách thức hoạt động mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự đồng thuận và gắn kết giữa các thành viên. Nó giúp nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự phát triển của công ty.

II. Những Thách Thức Trong Việc Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát

Mặc dù văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng, nhưng việc xây dựng và phát triển nó tại Công ty Cổ phần Hưng Phát Hà Tây không phải là điều dễ dàng. Các thách thức như sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên, áp lực từ thị trường và sự thay đổi trong quản lý có thể ảnh hưởng đến quá trình này.

2.1. Sự Khác Biệt Trong Nhận Thức Của Nhân Viên

Mỗi nhân viên có một nền tảng văn hóa và kinh nghiệm khác nhau, điều này có thể dẫn đến sự khác biệt trong cách hiểu và thực hiện văn hóa doanh nghiệp. Việc này cần được giải quyết thông qua đào tạo và giao tiếp hiệu quả.

2.2. Áp Lực Từ Thị Trường

Thị trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi công ty phải nhanh chóng thích ứng và thay đổi. Điều này có thể gây khó khăn trong việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp ổn định.

III. Phương Pháp Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát

Để phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Hưng Phát Hà Tây, cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc xây dựng quy trình đào tạo, tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.

3.1. Quy Trình Đào Tạo Nhân Viên

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao kỹ năng mà còn giúp họ hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp. Việc này cần được thực hiện thường xuyên và liên tục để đảm bảo mọi nhân viên đều nắm bắt được giá trị cốt lõi của công ty.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công ty. Điều này có thể đạt được thông qua việc tổ chức các hoạt động nhóm và khuyến khích sự giao tiếp giữa các bộ phận.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát

Việc áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần Hưng Phát Hà Tây đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy tự hào về công ty và có động lực làm việc cao hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Hiệu Suất Làm Việc

Văn hóa doanh nghiệp tích cực đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên làm việc trong môi trường văn hóa tốt có năng suất cao hơn và ít có khả năng nghỉ việc.

4.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó với công ty, họ sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Điều này dẫn đến sự hài lòng cao hơn từ phía khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.

V. Kết Luận Về Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát

Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Hưng Phát Hà Tây là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ tất cả các thành viên trong tổ chức. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.

5.1. Tương Lai Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Hưng Phát

Với những nỗ lực hiện tại, văn hóa doanh nghiệp tại Hưng Phát có thể tiếp tục phát triển và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Lời Khuyên Để Cải Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp

Cần thường xuyên đánh giá và cải thiện văn hóa doanh nghiệp thông qua việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và thực hiện các biện pháp phù hợp. Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây" được thực hiện bởi sinh viên Khuất Thị Thanh Nhàn, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Phenikaa (năm 2021) dưới sự hướng dẫn của Th.S Đào Trung Kiên. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành và khác ngành ngày càng gia tăng. Tác giả dẫn chứng quan điểm của Barney và cộng sự (2001) về việc doanh nghiệp phải chủ động thích ứng để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời trích dẫn các nghiên cứu của Ojo (2009), Shahzad và cộng sự (2012) cùng Nguyễn Mạnh Quân (2007) nhằm khẳng định văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến hiệu suất hoạt động, gia tăng tính đồng thuận, nâng cao năng suất và củng cố ý thức tự giác của người lao động.

Từ những cơ sở thực tiễn và lý luận đó, tác giả xác định mục đích nghiên cứu của đề tài gồm ba nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2. Đánh giá thực trạng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây.
3. Đề xuất những gợi ý, giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây.

Tương ứng với mục đích trên, các nhiệm vụ và vấn đề nghiên cứu được cụ thể hóa thành:

1. Làm rõ cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và các bước trong quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây giai đoạn 2018–2020.
3. Đưa ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị thực tập.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng trong văn bản:

• Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây (địa chỉ trụ sở tại Thôn Lại Khánh, Xã Lại Thượng, Huyện Thạch Thất, Thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, phân tích dữ liệu thực tế và các báo cáo hoạt động giai đoạn 2018–2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên việc đối sánh các quan điểm học thuật kinh điển về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp. Về mặt khái niệm, tác giả trình bày nguồn gốc thuật ngữ văn hóa từ tiếng Latinh, quan điểm triết học Mác-xít về văn hóa như một hình thái ý thức xã hội gắn liền với hoạt động sản xuất, cùng các định nghĩa quản trị của Deal & Kennedy (1988), Hofstede và cộng sự (1990), Schneider (1988), Cooke & Lafferty (1987), Wu (2008), Ravasi & Schultz (2006), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Kotter & Heskett (1992), Williams, Dobson & Walters (1989), Louis (1980), Schwartz & Davis (1981). Khóa luận cũng trích dẫn định nghĩa của các học giả Việt Nam như Phạm Xuân Nam, Đỗ Minh Cương và Dương Thị Liễu; đồng thời phân tích cơ chế quản trị kết hợp giữa "quy chế" (tính bắt buộc) và "văn hóa doanh nghiệp" (tính tự nguyện) gắn với mô hình phân bổ nguồn lực 5M (Man, Money, Material, Machine, Method).

Các mô hình lý thuyết trung tâm được khóa luận phân tích chi tiết gồm:

• Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy (1982, 2000): Phân loại dựa trên hai trục tốc độ phản hồi và mức độ rủi ro, tạo thành 4 dạng thức: Văn hóa Làm hết mình, chơi hết mình; Văn hóa Đại trượng phu; Văn hóa Quá trình; Văn hóa Đánh cược công ty của bạn.
• Mô hình 6 chiều kích văn hóa của Hofstede, Jan & Minkov (2010): Gồm Khoảng cách quyền lực (Power Distance), Tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance), Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism vs Collectivism), Nam tính so với Nữ tính (Masculinity vs Femininity), Định hướng dài hạn so với ngắn hạn (Long-term vs Short-term Orientation), Tự do so với kiềm chế (Indulgence versus Restraint).
• Mô hình 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein (1992): Cấp độ một là Cấu trúc văn hóa hữu hình (Artifacts); Cấp độ hai là Những giá trị được thống nhất (Espoused Values); Cấp độ ba là Những quan niệm chung (Basic Underlying Assumptions).
• Khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) của Quinn & Rohrbaugh (1983) và Cameron & Quinn (2011): Phân loại văn hóa theo trục linh động - kiểm soát và hướng nội - hướng ngoại, xác định 4 loại hình: Văn hóa gia đình (Clan), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy), Văn hóa thị trường/cạnh tranh (Market), Văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
• Quy trình 11 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Julie Heifetz & Richard Hagberg.
• Mô hình các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài và thích ứng nội bộ của Williams, Dobson & Walters (1989) dựa trên tiếp cận của Schein.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu bàn giấy và xử lý dữ liệu nội bộ bao gồm: phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết; phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm. Nguồn dữ liệu sử dụng là dữ liệu thứ cấp do Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Tài chính Kế toán của Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây cung cấp, bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ và bảng thống kê cơ cấu lao động giai đoạn 2018–2020.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về văn hóa tổ chức. Tác giả làm rõ bản chất của văn hóa doanh nghiệp như một hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo chi phối nhận thức và hành động của các thành viên. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận dưới góc độ quản trị chiến lược: định hình mục tiêu, gắn kết nguồn nhân lực, củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững và giảm thiểu chi phí quản lý hành chính thông qua sự cam kết tự nguyện.

Tiểu mục trọng tâm của chương là việc trình bày có hệ thống 4 mô hình văn hóa kinh điển: Deal & Kennedy (1982), Hofstede (2010), Edgar Schein (1992) và Cameron & Quinn (2011). Điểm nhấn thao tác hóa nằm ở quy trình 11 bước xây dựng văn hóa của Julie Heifetz & Richard Hagberg (từ tìm hiểu môi trường, xác định giá trị cốt lõi, xây dựng tầm nhìn, thu hẹp khoảng cách hiện tại - mong muốn, vai trò người lãnh đạo, cho đến thiết lập chế độ khen thưởng và duy trì giá trị cốt lõi). Cuối chương, tác giả khái quát các nhân tố tác động đến văn hóa tổ chức, phân chia thành nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, xã hội, đối thủ, khách hàng) và nhóm nhân tố bên trong (chiến lược, cấu trúc hệ thống, quy trình công việc, hành vi lãnh đạo và hành vi nhóm).

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG PHÁT HÀ TÂY

Chương 2 phản ánh chi tiết thực trạng tại đơn vị nghiên cứu. Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây thành lập ngày 21/04/2015, mã số thuế 0106829358, ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng nhà các loại. Tác giả điểm lại các dự án ban đầu tạo dựng uy tín cho công ty: hợp đồng thi công sàn bê tông và hạ tầng tại Nhà máy sản xuất đá Thạch Anh của Công ty cổ phần Phượng Hoàng Xanh A&A (tháng 5/2015); thi công cửa nhôm kính tại xưởng sản xuất Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Phùng Nghinh (10/2015–02/2016); thi công trần thạch cao khối nhà A23 thuộc dự án của Công ty cổ phần DOK Việt Nam (09/2015–12/2015); mở rộng thị trường sang Huế và Hưng Yên vào tháng 10/2018.

Khóa luận mô tả cơ cấu tổ chức lưỡng phân gồm khối văn phòng (Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc và 5 phòng: Hành chính Nhân sự, Tài chính Kế toán, Kế hoạch Kỹ thuật, Vật tư Thiết bị, Kinh doanh) và khối công trường (Ban chỉ huy công trường, Chỉ huy trưởng, Chỉ huy phó, Bộ phận quản lý tiến độ - kỹ thuật - chất lượng - ATLĐ, Bộ phận hành chính kế toán và 7 tổ đội thi công: cọc, đào đất văng chống, thép, ván khuôn, bê tông, nề, hoàn thiện).

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2018–2020, tác giả tổng hợp số liệu tài chính phản ánh quy mô và biên độ lợi nhuận của doanh nghiệp qua bảng sau:

STT	Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018 (VNĐ)	Năm 2019 (VNĐ)	Năm 2020 (VNĐ)	So sánh 2019/2018 Tuyệt đối (VNĐ)	So sánh 2019/2018 Tương đối (%)	So sánh 2020/2019 Tuyệt đối (VNĐ)	So sánh 2020/2019 Tương đối (%)
1	Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ	47.295.809.091	49.072.766.969	57.847.818.465	1.776.957.878	3,76	8.775.051.496	17,88
2	Giá vốn hàng bán	44.068.654.796	44.786.471.628	54.876.321.000	717.816.832	1,63	10.089.849.372	22,53
3	Lợi nhuận gộp	3.227.154.295	4.286.295.341	2.971.497.465	1.059.141.046	32,82	-1.314.797.876	-30,67
4	Doanh thu hoạt động tài chính	227.123.234	1.045.501.252	453.897.652	818.378.018	360,32	-591.603.600	-56,59
5	Chi phí tài chính	175.146.299	105.630.452	107.543.982	-69.515.847	-39,69	1.913.530	1,81
6	Chi phí quản lý doanh nghiệp	3.176.185.502	4.285.695.980	3.065.987.532	1.109.510.478	34,93	-1.219.708.448	-28,46
7	Lợi nhuận thuần từ HĐKD	102.945.728	940.470.161	251.863.603	837.524.433	813,56	-688.606.558	-73,22
8	Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	102.945.728	940.470.161	251.863.603	837.524.433	813,56	-688.606.558	-73,22
9	Lợi nhuận sau thuế	82.356.582	752.376.129	201.490.882	670.019.546	813,56	-550.885.246	-73,22

Về nguồn nhân lực, công ty có tổng số 55 cán bộ công nhân viên. Cơ cấu trình độ chuyên môn và thời gian công tác được tổng hợp như sau:

STT	Trình độ và ngành nghề chuyên môn	Số lượng (Người)	Thâm niên ≥ 3 năm	Thâm niên ≥ 5 năm	Thâm niên ≥ 7 năm
A	Đại học	8
1	Kỹ sư giao thông	2	2	0	0
2	Kỹ sư xây dựng	3	1	2	0
3	Kỹ sư thủy lợi	2	1	1	0
4	Cử nhân kinh tế	1	0	1	0
B	Cao đẳng	5
1	Cao đẳng xây dựng	3	3	0	0
2	Cao đẳng kinh tế	2	1	1	0
C	Trung cấp	3
1	Trung cấp kế toán	1	1	0	0
2	Trung cấp trắc đạc	1	0	1	0
3	Trung cấp điện	1	1	0	0
D	Công nhân kỹ thuật	39
1	Sửa chữa động lực	4	1	2	1
2	Lái máy, xe	4	3	1	0
3	Sắt, hàn	8	3	2	3
4	Thợ nề	13	5	5	3
5	Thợ bê tông	10	5	5	0
Tổng	Tổng số lao động	55	28	20	7

Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty theo mô hình 3 cấp độ của Schein cho thấy:

• Cấu trúc hữu hình: Trụ sở tại Thạch Thất chủ yếu phục vụ điều hành, bài trí nội thất đơn giản, chưa tạo nét văn hóa nhận diện đặc thù; trang phục tự do ở văn phòng, chỉ bắt buộc đồ bảo hộ lao động trên công trường; biểu tượng logo mới lưu hành nội bộ, chưa đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ; chưa xây dựng khẩu hiệu (slogan); hoạt động lễ hội gồm liên hoan sau khi kết thúc công trình, tất niên tổng kết khen thưởng cuối năm, nghỉ mát hè và tham gia từ thiện (xây nhà tình nghĩa, tài trợ địa phương). Quy chế nội bộ áp dụng thời gian làm việc văn phòng từ 8h–12h và 13h–17h, khối công trường làm việc linh hoạt theo tiến độ và tăng ca. Doanh nghiệp còn thiếu các văn bản quy định về bảo mật thông tin.
• Giá trị được chấp nhận: Công ty chưa xây dựng văn bản tầm nhìn dài hạn; đã công bố sứ mệnh với 3 nhóm chủ thể (đối với khách hàng: đem lại trải nghiệm và sự thỏa mãn; đối với nhân viên: mang lại giá trị vật chất và tinh thần; đối với cộng đồng: đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội).
• Những quan niệm chung: Chưa định hình được hệ giá trị ngầm định ăn sâu vào nhận thức; nhân viên vẫn còn tâm lý thờ ơ với các quy tắc chung của tổ chức.

Tác giả chỉ ra điểm mạnh là cơ cấu tổ chức phân định rõ ràng giữa văn phòng và công trường, có chế độ đãi ngộ và khen thưởng kịp thời. Điểm yếu là thiếu vắng tầm nhìn, giá trị cốt lõi, khẩu hiệu, logo chưa được bảo hộ pháp lý, thiếu quy chuẩn đồng phục và quy chế bảo mật. Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty có quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, đặc thù ngành xây lắp hoạt động rải rác ngoài công trường và ban lãnh đạo chưa thực sự chú trọng đầu tư bài bản cho văn hóa tổ chức.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG PHÁT HÀ TÂY

Trên cơ sở các hạn chế được nhận diện, tác giả đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể:

1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tổ chức, tạo điều kiện thực hiện văn hóa doanh nghiệp: Kiện toàn mối liên kết phối hợp giữa khối phòng ban chức năng và ban chỉ huy các công trường.
2. Hoàn thiện quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Vận dụng các bước thiết lập mục tiêu văn hóa gắn chặt với đặc thù kinh doanh xây lắp.
3. Xây dựng những quan niệm chung giữa các thành viên: Tăng cường truyền thông nội bộ, tạo dựng niềm tin và sự thấu hiểu các giá trị chuẩn mực nhằm khắc phục sự thờ ơ của người lao động.
4. Xây dựng văn hóa hướng tới tính linh hoạt và thị trường: Thích ứng với biến động của thị trường xây dựng, nâng cao tốc độ phản hồi đối với yêu cầu của chủ đầu tư và đối tác.
5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới sự sáng tạo: Khuyến khích cải tiến kỹ thuật thi công, đề xuất các biện pháp quản lý vật tư và tiến độ hiệu quả.
6. Nâng cao quy trình đào tạo: Chú trọng đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quy tắc an toàn lao động và bồi dưỡng nhận thức văn hóa cho đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh đầy đủ bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây qua các mốc số liệu thực tế giai đoạn 2018–2020:

• Về quy mô tài chính: Doanh thu thuần tăng trưởng từ 47,29 tỷ đồng (2018) lên 49,07 tỷ đồng (2019) và đạt 57,84 tỷ đồng (2020). Giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu (44,06 tỷ đồng năm 2018; 44,78 tỷ đồng năm 2019 và 54,87 tỷ đồng năm 2020). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 tăng đột biến đạt 752,37 triệu đồng trước khi sụt giảm xuống 201,49 triệu đồng vào năm 2020 do giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động tăng cao.
• Về nguồn lực nhân sự: Khóa luận ghi nhận tổng số 55 lao động, trong đó lực lượng lao động trực tiếp (công nhân kỹ thuật) chiếm đa số với 39 người (70,9%), lực lượng có trình độ đại học là 8 người (14,5%), cao đẳng 5 người (9,1%) và trung cấp 3 người (5,5%).

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc áp dụng mô hình 3 cấp độ văn hóa của Schein để phân tích một doanh nghiệp xây lắp quy mô vừa và nhỏ. Nghiên cứu chỉ ra những mâu thuẫn điển hình trong quản trị văn hóa tại ngành xây dựng: sự phân tách môi trường làm việc giữa nhân sự văn phòng và công nhân công trường, tính tự phát trong thực hiện nội quy, sự thiếu hụt các yếu tố cấu trúc hữu hình chuẩn hóa (nhận diện thương hiệu, quy chế bảo mật, tầm nhìn chiến lược). Các nhóm giải pháp do tác giả đề xuất bám sát vào việc hoàn thiện tổ chức, xây dựng quan niệm chung và tăng cường quy trình đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những điểm hạn chế được tác giả thừa nhận trong lời cảm ơn và nội dung văn bản:

• Do bối cảnh dịch bệnh và hạn chế về thời gian thực tập, việc thu thập thông tin và khảo sát thực tế gặp nhiều khó khăn, chưa triển khai được các bảng hỏi điều tra diện rộng để đo lường định lượng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp.
• Phạm vi nghiên cứu dữ liệu thứ cấp dừng lại ở mốc năm 2020.
• Các giải pháp đề xuất ở Chương 3 mang tính chất định hướng khung quản trị, chưa xây dựng được kế hoạch chi phí triển khai, lộ trình đo lường hiệu quả cụ thể và chưa được áp dụng thử nghiệm trên thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài có thể mở rộng khảo sát bằng phương pháp định lượng đối với toàn bộ 55 cán bộ công nhân viên, đánh giá sự khác biệt văn hóa giữa nhóm lao động gián tiếp (văn phòng) và lao động trực tiếp (công trường), đồng thời theo dõi tiến trình đăng ký bảo hộ nhận diện thương hiệu của công ty sau giai đoạn 2020.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp nguồn tư liệu mẫu về cách thức hệ thống hóa các lý thuyết văn hóa doanh nghiệp (Schein, Hofstede, Deal & Kennedy, Cameron & Quinn) và phương pháp chuyển hóa khung lý thuyết vào đánh giá một doanh nghiệp xây dựng cụ thể.
• Người làm đề tài nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây lắp: Cung cấp nguồn số liệu thực tế về cơ cấu tổ chức hai khối (văn phòng - công trường), phân bổ lao động kỹ thuật và số liệu tài chính giai đoạn 2018–2020.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp xây dựng: Đưa ra bức tranh thực tế về những thiếu sót phổ biến trong quản trị văn hóa (thiếu đồng phục, thiếu quy định bảo mật, logo chưa đăng ký sở hữu trí tuệ, nhân viên thờ ơ với quy chế), từ đó làm căn cứ để rà soát và kiện toàn nội quy tại đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây giai đoạn 2018–2020 phân bổ như thế nào?
Công ty có tổng số 55 cán bộ công nhân viên. Phân loại theo trình độ gồm: 8 người có trình độ Đại học (kỹ sư giao thông: 2, kỹ sư xây dựng: 3, kỹ sư thủy lợi: 2, cử nhân kinh tế: 1); 5 người có trình độ Cao đẳng (xây dựng: 3, kinh tế: 2); 3 người có trình độ Trung cấp (kế toán: 1, trắc đạc: 1, điện: 1); 39 công nhân kỹ thuật (sửa chữa động lực: 4, lái máy và xe: 4, sắt hàn: 8, thợ nề: 13, thợ bê tông: 10). Về thâm niên, có 28 người làm việc từ 3 năm trở lên, 20 người từ 5 năm trở lên và 7 người từ 7 năm trở lên.

2. Tình hình kinh doanh của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2018–2020?
Doanh thu thuần tăng đều qua các năm: đạt 47,29 tỷ đồng (2018), 49,07 tỷ đồng (2019) và 57,84 tỷ đồng (2020). Giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao: 44,06 tỷ đồng (2018), 44,78 tỷ đồng (2019) và 54,87 tỷ đồng (2020). Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 82,35 triệu đồng, năm 2019 tăng lên 752,37 triệu đồng (tăng 813,56%), nhưng đến năm 2020 giảm còn 201,49 triệu đồng (giảm 73,22% so với năm 2019).

3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây gồm những bộ phận nào?
Bộ máy công ty chia thành hai khối: Khối văn phòng gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc và 5 phòng ban (Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kế hoạch Kỹ thuật, Phòng Vật tư Thiết bị, Phòng Kinh doanh); Khối công trường chịu sự điều hành của Ban giám đốc, thông qua Ban chỉ huy công trường (Chỉ huy trưởng, Chỉ huy phó), Bộ phận quản lý tiến độ, kỹ thuật, chất lượng, an toàn lao động, Bộ phận hành chính kế toán và 7 tổ đội thi công (cọc, đào đất văng chống, thép, ván khuôn, bê tông, nề, hoàn thiện).

4. Khóa luận chỉ ra những điểm yếu nào trong thực trạng xây dựng văn hóa tại công ty?
Công ty chưa xây dựng được tầm nhìn dài hạn, giá trị cốt lõi và khẩu hiệu riêng; logo mới chỉ lưu hành nội bộ chưa đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ; chưa có quy chuẩn bắt buộc về đồng phục tại văn phòng; còn thiếu nhiều quy chế văn bản quan trọng như quy định bảo mật thông tin; các hoạt động lễ nghi, sự kiện còn ít; nhân viên còn tâm lý thờ ơ với quy định chung và các quan niệm nền tảng chưa được hình thành sâu sắc.

5. Khóa luận sử dụng các mô hình lý thuyết nào để làm cơ sở đánh giá văn hóa doanh nghiệp?
Khóa luận vận dụng mô hình 4 dạng văn hóa theo tốc độ phản hồi và mức độ rủi ro của Deal & Kennedy; mô hình 6 chiều kích văn hóa của Hofstede; mô hình 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein; mô hình Khung giá trị cạnh tranh (CVF) của Cameron & Quinn; quy trình 11 bước xây dựng văn hóa của Julie Heifetz & Richard Hagberg; và mô hình ảnh hưởng môi trường của Williams, Dobson & Walters.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Khuất Thị Thanh Nhàn đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về văn hóa doanh nghiệp và đánh giá thực trạng công tác xây dựng văn hóa tại Công ty cổ phần Hưng Phát Hà Tây giai đoạn 2018–2020. Dựa trên số liệu tài chính, cơ cấu 55 nhân sự và hiện trạng phân định hai khối văn phòng - công trường, tác giả làm rõ những hạn chế về nhận diện thương hiệu, quy chế bảo mật và mức độ gắn kết văn hóa của người lao động. Công trình đề xuất 6 nhóm định hướng nhằm kiện toàn hệ thống tổ chức, hoàn thiện quy trình xây dựng văn hóa và nâng cao công tác đào tạo, đóng vai trò tài liệu tham khảo thiết thực cho các nghiên cứu quản trị văn hóa trong khối doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm cơ bản về văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm về văn hóa Văn hóa là khái niệm đa nghĩa bởi góc nhìn và cách tiếp cận khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Do đó, khi nghiên cứu một vấn đề có liên quan đến văn hóa người ta thường phải hiểu rõ nghĩa của thuật ngữ này.

Theo các nhà nghiên cứu văn hóa ở phương Tây, khái niệm văn hóa có nguồn gốc từ tiếng Latinh. Dần dần, khái niệm văn hóa được sử dụng ngày càng phổ biến để chỉ trình độ học vấn, học thức, phép lịch sự. Rồi do nhu cầu phản ánh các hoạt động xã hội, khái niệm văn hóa được mở rộng trên các lĩnh vực của đời sống. Trong quan niệm Macxit, văn hóa là những vấn đề biến đổi của bản thân con người, là yếu tố hình thành nên lịch sử của con người.

Văn hóa gắn liền với sản xuất xã hội. Theo nghĩa đó, văn hóa là một hình thái ý thức xã hội gắn liền với các hoạt động nhiều mặt của con người. Nguồn gốc của mọi hiện tượng, mọi quan hệ văn hóa đều gắn với các hoạt động sống của con người. Văn hóa được biểu thị như phương thức hoạt động của con người, bao chứa toàn bộ các sản phẩm vật chất và tinh thần của con người cũng như năng lực phát triển của chính bản thân con người.

Trong lĩnh vực khoa học, “ văn hóa” luôn là một chủ đề nghiên cứu của nhiều ngành nghề, đối tượng, chuyên môn khác nhau. Từ đó, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, phản ánh cách nhìn và cách tiếp cận đa dạng phong phú từ nhiều góc độ. Có thể rút ra một số kết luận sau về “văn hóa”: - Văn hóa là một phạm trù có vai trò quan trọng và tác động rất lớn đến mọi lĩnh vực đời sống của con người. Chính vì vậy, nó luôn là đối tượng được con người nghiên cứu và nghiên cứu vai trò, biện pháp gây ảnh hưởng của nó đến hành vi và sự phát triển của con người có ý nghĩa rất lớn trong việc cải thiện cuộc sống con người.

4 - Tuy nhiên, dù cách nhìn có khác nhau đến đâu, vẫn có thể nhận thấy rằng: văn hóa luôn được thể hiện và có thể nhận diện thông qua những dấu hiệu rất đặc trưng – biểu trưng về bản sắc văn hóa nhất định. Như vậy theo nghĩa rộng văn hóa được hiểu là toàn bộ giá trị vật chất và tinh thần của hoạt động của con người trong các quan hệ với môi trường thiên nhiên và môi trường xã hội được lưu giữ, truyền thụ, tiếp biến từ thế hệ này sang thế hệ khác nhằm duy trì phát triển cuộc sống của cộng đồng, hướng đến cái đúng, cái tốt, cái đẹp. Từ những hoạt động của con người trong các mối quan hệ giữa con người với môi trường thiên nhiên và môi trường xã hội đã hình thành nên một lối sống, một cách thức ứng xử, một thái độ… của con người đối với vũ trụ và đối với nhau, được biểu hiện thành những giá trị, hệ thống chuẩn mực xã hội, hình thành nên những tư tưởng và triết lý sống. Bản chất của văn hóa là tính người và tính xã hội, văn hóa là sự thể hiện trình độ phát triển hướng đến những giá trị chân, thiện, mỹ của con người.

Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công ty là một khái niệm được biết đến với các cái tên khác nhau như văn hóa tổ chức hay văn hóa kinh doanh. Là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ qua, các định nghĩa về khái niệm này còn rất khác nhau phản ánh sự mới mẻ của vấn đề, tình trạng chưa thống nhất về cách tiếp cận, mối quan tâm, phạm vi ảnh hưởng và vận dụng ngày càng sâu rộng của những khái niệm này. “ Văn hóa” cũng được rất nhiều nhà quản lý quan tâm nghiên cứu với mục đích đưa ra kiến thức và hiểu biết về tác động và cách thức gây tác động đối với hành vi con người vào các biện pháp quản lý liên quan đến con người ở cấp độ, tổ chức, doanh nghiệp hay nhóm xã hội nhỏ hơn trong doanh nghiệp. Với góc nhìn đó, văn hóa và ảnh hưởng của nó trở thành đối tượng nghiên cứu của các nhà quản lý.

Môi trường đa văn hóa, sức mạnh của nhân tố, con người trong doanh nghiệp đã trở thành yếu tố quyết định sức mạnh của tổ chức, sự phát triển và tiến bộ của con 5 người, cả trong DN lẫn ngoài XH, đã trở thành trọng tâm quản lý cần được ưu tiên hàng đầu. Theo Deal và Kennedy văn hóa doanh nghiệp đơn giản là cách thức mà doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình (Deal & Kennedy, 1988). Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương đối gần đây. Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định.

Là một trong những học giả đầu tiên đi sâu nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, Schneider cho rằng, văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp (Schneider, 1988). Theo ông, các công ty đa quốc gia ngày càng cần tìm hiểu sâu hơn về văn hóa doanh nghiệp để kiểm soát, điều phối và thống nhất các bộ phận kinh doanh/chi nhánh ở nhiều nước khác nhau. Điều khó khăn là văn hóa của mỗi chi nhánh lại gắn chặt với văn hóa quốc gia của nước sở tại, và văn hóa của các quốc gia lại khác nhau rất nhiều. Sự khác biệt này trên thực tế đã gây cản trở không ít cho việc điều hành hoạt động của các công ty đa quốc gia.

Cooke (Cooke & Lafferty, 1987), văn hóa doanh nghiệp chính là những hành vi mà các thành viên tin rằng họ cần phải phù hợp và đáp ứng mong đợi trong tổ chức của họ. Do đó, để một thành viên mới có thể làm việc hiệu quả, phát triển được trong doanh nghiệp thì thành viên đó phải tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho hài hoà với “hành vi chung” được tổ chức thừa nhận và các thành viên khác áp dụng. Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn (choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian. Theo đó, văn hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức học từ những lựa chọn lặp lại.

6 Ravasi & Schultz: văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giả định tinh thần được chia sẻ, cái sẽ định hướng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau. Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có "văn hóa đặc trưng" tổng thể, vừa có những "tiểu văn hóa" đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau. Theo ông, văn hóa doanh nghiệp có cả những điểm ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Ravasi & Schultz, 2006). Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization - ILO): văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết.

Kotter & Heskett: văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter & Heskett, 1992)., Dobson & Walters: văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Allan. Louis: Văn hóa doanh nghiệp là sự đồng thuận về nhận thức hay ý nghĩa của tất cả các thành viên doanh nghiệp, những nhận thức, ý nghĩa này được mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu ngầm như nhau nhưng rất rõ ràng và khác biệt so với những doanh nghiệp khác (Louis, M.M: văn hóa doanh nghiệp thể hiện niềm tin và kỳ vọng chung của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Những niềm tin, kỳ vọng này hình thành những chuẩn mực đầy quyền uy trong việc định hình hành vi của cá nhân và tập thể trong doanh nghiệp (Schwartz & David, 1981). Phạm Xuân Nam: “ Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành 7 viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên.

Đỗ Minh Cương: “ Văn hóa doanh nghiệp là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị những nhân tố VHDN tại ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên bản sắc của DN và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó Theo PGS. Dương Thị Liễu: “ Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, doanh nghiệp. Từ đó, có thể định nghĩa được VHDN từ góc độ quản lý tác nghiệp như sau: “ Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý điều hành, cho dù đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan … Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không có nền văn hóa doanh nghiệp. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng Người ta thường áp dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như những công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Chính vì vậy, người ta có thể dùng “quy chế” và “văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp”.