Tổng quan nghiên cứu

Thị trường đồ uống có cồn tại Việt Nam luôn nằm trong nhóm 10 quốc gia có mức tiêu thụ bia bình quân đầu người cao nhất thế giới. Đi liền với sự chuyển dịch mức sống khi thu nhập bình quân đầu người tăng từ 1.532 USD năm 2011 lên 2.171 USD năm 2015, nhu cầu tiêu dùng bia chất lượng cao ngày càng trở nên phổ biến. Tuy nhiên, thị trường miền Bắc từ lâu vốn chịu sự chi phối mạnh mẽ của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) với thị phần trên 50%, đồng thời chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại như Heineken thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà máy Bia Việt Nam (VBL). Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Đông Bắc được thành lập ngày 13 tháng 8 năm 2012 với tư cách đơn vị thành viên của Sabeco, đối mặt với bài toán xâm nhập và chiếm lĩnh thị phần tại vùng lãnh thổ vốn không phải sân nhà.

Mục tiêu nghiên cứu tổng thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về mở rộng thị trường, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm Bia Sài Gòn tại khu vực Đông Bắc giai đoạn đến năm 2020.

Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại 13 tỉnh, thành phố Đông Bắc gồm Quảng Ninh, Hải Phòng, Phú Thọ, Bắc Giang, Lạng Sơn, Cao Bằng, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Hà Giang, Tuyên Quang, Lào Cai, Yên Bái và Vĩnh Phúc. Dữ liệu thứ cấp được khảo sát trong 4 năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu điều tra sơ cấp thu thập vào tháng 6 năm 2017. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp giải pháp giúp doanh nghiệp bứt phá sản lượng từ 24,011 triệu lít lên 50,417 triệu lít, gia tăng thị phần từ 10,02% lên 30,14% và nâng mức nộp ngân sách Nhà nước đạt 146,4 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng bộ hai nền tảng lý thuyết quản trị cốt lõi: Lý thuyết Marketing hỗn hợp (Marketing-Mix 4P) của Philip Kotler và Lý thuyết Quản trị chiến lược theo mô hình phân tích ma trận của Fred R. David.

Hệ thống khái niệm chuyên ngành được làm rõ bao gồm:

  • Thị trường tiêu thụ: Tập hợp những người mua hiện tại và tiềm năng cùng người bán tương tác qua quy luật cung - cầu và giá cả để trao đổi hàng hóa.
  • Phát triển thị trường: Tiến trình mở rộng quy mô tiêu thụ thông qua việc thâm nhập địa bàn địa lý mới, gia tăng độ phủ điểm bán và nâng cao sản lượng tiêu thụ.
  • Kênh phân phối: Hệ thống các tổ chức trung gian gồm nhà phân phối cấp 1, nhà phân phối cấp 2, điểm bán lẻ liên kết chặt chẽ nhằm chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
  • Thị phần: Tỷ lệ phần trăm doanh số hoặc sản lượng của doanh nghiệp chiếm lĩnh so với tổng dung lượng tiêu thụ của toàn ngành tại một thị trường xác định.

Bên cạnh đó, đề tài tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn từ hai thương hiệu lớn: hãng bia Sapporo Nhật Bản với chiến lược mở rộng độ phủ từ 4.000 lên 7.000 điểm bán và Công ty Cổ phần Sữa TH (TH True Milk) với chiến lược định vị sự khác biệt để đánh bại đối thủ dẫn đầu thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2016 của Tổng công ty Sabeco, báo cáo tài chính nội bộ, số liệu thống kê ngành của Euromonitor, Nielsen, cùng các văn bản pháp luật như Nghị định 108/2015/NĐ-CP và Quyết định 2435/QĐ-BCT.
  • Dữ liệu sơ cấp: Được thực hiện thông qua điều tra bảng hỏi khảo sát vào tháng 6 năm 2017. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 20 khu dân cư đô thị và 200 điểm bán (quán ăn, nhà hàng, điểm bán lẻ, siêu thị) trên địa bàn các tỉnh Đông Bắc.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện nhằm bao quát cả kênh tiêu dùng tại chỗ (On-premise) và kênh mua về nhà (Off-premise). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh đối chiếu và lượng hóa thông qua ma trận EFE (đánh giá môi trường bên ngoài), IFE (đánh giá môi trường nội bộ), ma trận SWOT và ma trận QSPM là nhằm đảm bảo tính khách quan, khoa học, giúp đo lường chính xác sức hấp dẫn của từng phương án chiến lược kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô sản lượng và doanh thu đạt mức tăng trưởng vượt bậc. Sản lượng tiêu thụ bia tăng 2,1 lần từ 24,011 triệu lít năm 2013 lên 50,417 triệu lít năm 2016. Doanh thu bán hàng tăng trưởng đột phá gấp 25 lần, từ 52,899 tỷ đồng năm 2013 lên mức 1.326,562 tỷ đồng năm 2016. Lợi nhuận trước thuế tăng 32,6%, từ 11,204 tỷ đồng lên 14,858 tỷ đồng.

Thứ hai, thị phần và mạng lưới phân phối mở rộng thần tốc. Địa bàn kinh doanh phủ rộng từ 4 tỉnh năm 2013 lên 13 tỉnh thành năm 2016, chiếm 65% tổng số tỉnh toàn vùng Bắc Bộ. Độ phủ điểm bán hàng tăng vọt 144,9% từ 4.720 điểm lên 11.559 điểm bán. Thị phần của công ty tại khu vực Đông Bắc tăng gấp 3 lần, từ 10,02% năm 2013 lên 30,14% năm 2016, trực tiếp kéo giảm thị phần của đối thủ Habeco tại miền Bắc từ 55% xuống còn 50%.

Thứ ba, cơ cấu sản phẩm dịch chuyển tối ưu theo nhu cầu thị trường. Doanh thu năm 2016 ghi nhận tỷ trọng chủ lực thuộc về Bia lon 333 (chiếm 38%) và Bia chai Saigon Special (chiếm 34%), tiếp theo là Bia lon Saigon Lager (20%) và Bia lon Saigon Special (8%). Vòng quay vốn lưu động tăng trưởng ấn tượng từ 3,75 vòng lên 64,33 vòng/năm, tăng hơn 17 lần so với năm 2013.

Thứ tư, nguồn nhân lực và hạ tầng trung gian phát triển mạnh mẽ. Tổng nhân sự tăng từ 120 người lên 325 người (trong đó lao động thời vụ chiếm 232 người). Mạng lưới trung gian phát triển từ 56 lên 233 cơ sở phân phối cấp 1 và cấp 2.

Thảo luận kết quả

Thành công mở rộng thị trường bắt nguồn từ việc công ty định vị chính xác phân khúc: phân bổ dòng bia chai cao cấp vào kênh On-premise tại các nhà hàng, quán ăn đô thị và tập trung dòng bia lon tiện lợi cho kênh Off-premise bán lẻ. Việc đưa đội ngũ tiếp thị trực tiếp trẻ trung, mang phong cách Sài Gòn tươi mới đã tạo ra sự khác biệt vượt trội so với cung cách bán hàng truyền thống của đối thủ bản địa.

Trong các báo cáo phân tích, toàn bộ dữ liệu thực trạng được mô hình hóa sinh động thông qua biểu đồ tròn cơ cấu doanh thu phân tách 4 dòng sản phẩm chính, biểu đồ cột so sánh sản lượng thực tế so với kế hoạch qua 4 năm, và bảng đối chiếu đa chiều giữa Sabeco, Habeco và VBL về thị phần, điểm bán.

Tuy nhiên, mức tăng lợi nhuận 32,6% còn khiêm tốn so với mức tăng doanh thu 25 lần do chi phí phát triển mạng lưới ban đầu quá lớn. Tình trạng chồng chéo địa bàn giữa 58 nhà phân phối cấp 1 vẫn xuất hiện. Kết quả phân tích định lượng ma trận QSPM khẳng định việc lựa chọn nhóm chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO1) với tổng điểm hấp dẫn đạt 149 điểm (vượt trội so với WO2 đạt 147 điểm) là hoàn toàn chuẩn xác nhằm ưu tiên nguồn vốn xử lý xung đột kênh và củng cố lực lượng tiếp thị.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện và tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần phân định rõ ranh giới địa bàn phụ trách cho 58 nhà phân phối cấp 1 và 175 nhà phân phối cấp 2, xóa bỏ triệt để hiện tượng bán lấn vùng; hướng tới mục tiêu nâng tổng số điểm bán hàng trên toàn 13 tỉnh thành đạt trên 15.000 điểm bán vào năm 2020.

Thứ hai, gia tăng đầu tư cơ sở vật chất và hạ tầng thương mại. Doanh nghiệp cần trích 50% Quỹ đầu tư phát triển hàng năm để nâng cấp kho tàng bến bãi, trang bị phương tiện vận tải chuyên dụng, cấp phát máy tính xách tay hiện đại cho toàn bộ nhân sự quản lý chi nhánh; đồng thời triển khai đầu tư từ 2 đến 3 cửa hàng giới thiệu sản phẩm chuẩn hóa tại mỗi tỉnh thuộc khu vực Đông Bắc trong giai đoạn 2017 - 2020 do Phòng Tổ chức hành chính và Phòng Kế toán phối hợp thực hiện.

Thứ ba, đột phá nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nâng tỷ lệ ngân sách chi phục vụ chăm sóc khách hàng trực tiếp từ mức 13% năm 2016 lên 20% vào năm 2020 trong tổng chi phí hỗ trợ bán hàng, tương ứng mức ngân sách từ 20 đến 25 tỷ đồng mỗi năm. Triển khai thí điểm dịch vụ trông giữ xe qua đêm và hỗ trợ đưa đón khách hàng sử dụng bia tại các điểm bán trọng điểm thuộc kênh On-premise để đảm bảo tuyệt đối an toàn giao thông.

Thứ tư, chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự bán hàng. Duy trì tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động bình quân 10% mỗi năm (trong đó tuyển dụng tại địa phương chiếm 8% và điều động nhân sự từ phía Nam chiếm 2%). Đội ngũ phát triển thị trường bổ sung từ 40 đến 50 nhân sự mỗi năm. Bố trí ngân sách đào tạo chuyên môn 2.000.000 đồng/người/tháng cho 50 cán bộ nhân viên trong 3 tháng với tổng chi phí 300 triệu đồng để nâng cao kỹ năng đàm phán, quản lý điểm bán và chăm sóc đối tác.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp đồ uống: Cung cấp bài học kinh nghiệm thực tiễn sâu sắc về chiến lược thâm nhập thị trường của kẻ đến sau, phương pháp thiết lập lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ thống trị lâu năm và kỹ thuật ứng dụng ma trận QSPM trong việc tái cơ cấu 233 cơ sở phân phối.

Giám đốc kinh doanh và chuyên viên phát triển thị trường: Nắm bắt phương pháp phân tách kênh bán hàng On/Off theo từng dòng sản phẩm, nghệ thuật kiểm soát độ phủ 11.559 điểm bán lẻ và cách thức tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động đạt mức 64,33 vòng/năm.

Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận nguồn tài liệu học thuật giá trị, chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa mô hình kinh điển (4P, SWOT, IFE, EFE) với dữ liệu điều tra thực địa trên cỡ mẫu 200 điểm bán tại 13 tỉnh thành.

Chuyên gia tư vấn chiến lược và hoạch định chính sách ngành hàng: Có thêm bức tranh toàn cảnh về sự thích ứng của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bia trước lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt từ 55% lên 65% cũng như những biến động thị phần ngành đồ uống Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố then chốt nào giúp công ty nâng thị phần từ 10,02% lên 30,14% tại vùng Đông Bắc? Doanh nghiệp đã khai thác tối đa sức mạnh thương hiệu 142 năm của Sabeco, định vị trúng đích 2 sản phẩm chủ lực là Bia lon 333 và Bia chai Saigon Special (chiếm 72% doanh thu), đồng thời mở rộng độ phủ từ 4.720 lên 11.559 điểm bán và triển khai đội ngũ tiếp thị năng động mang phong cách phục vụ tươi mới.

Tại sao doanh thu tăng 25 lần nhưng lợi nhuận trước thuế chỉ tăng 32,6% giai đoạn 2013 - 2016? Doanh nghiệp đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường nhanh, phải tập trung nguồn lực tài chính lớn để chiết khấu kênh, hỗ trợ bán hàng và mở rộng mạng lưới 233 nhà phân phối. Chi phí bán hàng tăng cao trong ngắn hạn là sự đánh đổi tất yếu để tạo dựng thị phần vững chắc trước khi bước vào giai đoạn gặt hái lợi nhuận tối ưu.

Chính sách tăng thuế tiêu thụ đặc biệt tác động như thế nào đến chiến lược kinh doanh của công ty? Theo lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt từ 55% năm 2016 lên 60% năm 2017 và 65% năm 2018 theo Nghị định 108/2015/NĐ-CP, công ty đã chủ động cơ cấu lại danh mục sang các dòng bia có giá trị kinh tế cao, tối ưu hóa quy trình vận tải và tăng vòng quay vốn lưu động lên 64,33 vòng/năm nhằm bù đắp chi phí thuế phát sinh.

Căn cứ khoa học nào quyết định việc lựa chọn chiến lược WO1 thay vì WO2? Kết quả phân tích định lượng bằng ma trận QSPM cho thấy chiến lược WO1 đạt tổng điểm hấp dẫn là 149 điểm, vượt trội so với WO2 chỉ đạt 147 điểm. Điều này chứng minh việc tập trung nguồn lực tài chính để khắc phục chồng chéo kênh phân phối và gia tăng nhân sự tiếp thị là ưu tiên cấp bách nhất để củng cố thị phần.

Dịch vụ hỗ trợ an toàn giao thông cho khách hàng tại điểm bán mang lại lợi ích gì? Với ngân sách chăm sóc khách hàng nâng lên mức 20 đến 25 tỷ đồng mỗi năm vào năm 2020, giải pháp trông giữ xe và hỗ trợ phương tiện đưa đón thực khách say rượu giúp bảo đảm an toàn giao thông, nâng cao trách nhiệm xã hội và gia tăng vượt bậc mức độ tin cậy của người tiêu dùng đối với thương hiệu.

Kết luận

  • Đóng góp lý luận và thực tiễn: Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận phát triển thị trường và cung cấp bộ dữ liệu thực chứng giá trị về thị trường bia 13 tỉnh Đông Bắc giai đoạn 2013 - 2016.
  • Thành tựu quy mô ấn tượng: Chứng minh sự bứt phá vượt bậc khi đưa sản lượng tiêu thụ đạt 50,417 triệu lít, doanh thu đạt 1.326,562 tỷ đồng và gia tăng thị phần khu vực lên mức 30,14%.
  • Hoạch định chiến lược chuẩn xác: Ứng dụng ma trận IFE, EFE và QSPM lựa chọn chiến lược WO1 với điểm số hấp dẫn 149 điểm nhằm xử lý triệt để các rào cản phân phối.
  • Định hướng hành động 2017 - 2020: Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi về kênh phân phối, hạ tầng cơ sở vật chất, đào tạo nhân sự và trích lập ngân sách chăm sóc khách hàng từ 20 đến 25 tỷ đồng/năm.
  • Lời kêu gọi hành động: Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại và nhà nghiên cứu cần khai thác ngay mô hình chiến lược thực chiến này để tối ưu hóa mạng lưới phân phối, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường bền vững.