Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO Tại Miền Bắc Của Công Ty Cổ Phần Feroli Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu nghiên cứu áp dụng hệ thống quản trị chất lƣợng theo tiêu chuẩn iso 9000, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Bùi Thị Hải Hậu
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO Tại Miền Bắc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM LƯỢC
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VÂN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1. Khái quát về kênh phân phối, phát triển kênh
• 1.2. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 1.3. Một số lý thuyết về phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.4. Phân định nội dung phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.5. Phân tích yêu cầu của khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ
• 1.6. Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh
• 1.7. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể
• 1.8. Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị của tổ chức kênh
• 1.9. Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối
• 1.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.10.1. Môi trường bên ngoài công ty
• 1.10.2. Các yếu tố nội bộ công ty
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÁC LẬP KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MÁY LỌC NƯỚC RO TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY CP FEROLI VIỆT NAM
• 2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh, các yếu tố nội bộ của cty CP Feroli Việt Nam
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cty giai đoạn 2013-2015
• 2.1.5. Tình hình các yếu tố nội bộ của cty
• 2.2. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường đến xác lập kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli VN
• 2.2.1. Tác động của các nhân tố môi trường vĩ mô đến xác lập kênh phân phối máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 2.2.2. Tác động của các nhân tố môi trường ngành đến xác lập kênh phân phối máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 2.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 2.3.1. Thực trạng mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng mong muốn
• 2.3.2. Thực trạng mục tiêu và các yếu tố ràng buộc kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước của công ty
• 2.3.3. Thực trạng động thái hệ kênh tổng thể của công ty
• 2.3.4. Thực trạng hoạch định, lựa chọn phương án thế vị chủ yếu
• 2.3.5. Thực trạng đánh giá và quyết định tổ chức kênh
• 2.4. Kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng xác lập kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli VN
• 2.4.1. Những thành công đạt được
• 2.4.2. Nguyên nhân của tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MÁY LỌC NƯỚC RO TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FEROLI VIỆT NAM
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 3.1.1. Dự báo triển vọng phát triển thị trường máy lọc nước trên thị trường miền Bắc trong thời gian tới
• 3.1.2. Định hướng chiến lược của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Các đề xuất, giải pháp về phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO trên thị trường Miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 3.3. Một số đề xuất liên quan đến kênh phân phối
• 3.4. Các kiến nghị nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO trên thị trường miền Bắc của cty CP Feroli Việt Nam
• 3.4.1. Kiến nghị ngành
• 3.4.2. Một số kiến nghị vĩ mô
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO Tại Miền Bắc

Ngành máy lọc nước RO tại miền Bắc đang phát triển mạnh mẽ với nhu cầu ngày càng tăng. Việc phát triển kênh phân phối sản phẩm là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp như Feroli Việt Nam nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kênh phân phối không chỉ giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà còn tạo dựng niềm tin và thương hiệu cho doanh nghiệp.

1.1. Tình Hình Thị Trường Máy Lọc Nước RO Tại Miền Bắc

Thị trường máy lọc nước RO tại miền Bắc đang chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về nhu cầu. Nhiều công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực này, tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

1.2. Vai Trò Của Kênh Phân Phối Trong Ngành Máy Lọc Nước

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với khách hàng. Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp tăng cường khả năng tiếp cận thị trường và nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO

Mặc dù thị trường máy lọc nước RO đang phát triển, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc phát triển kênh phân phối. Các vấn đề như hàng giả, hàng kém chất lượng và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Vấn Đề Hàng Giả Và Kém Chất Lượng

Sự xuất hiện của hàng giả và hàng kém chất lượng gây hoang mang cho người tiêu dùng. Điều này ảnh hưởng đến uy tín của các thương hiệu và làm giảm doanh thu của các công ty chân chính.

2.2. Cạnh Tranh Khốc Liệt Trong Ngành

Cạnh tranh trong ngành máy lọc nước RO ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp cần có chiến lược phân phối hiệu quả để giữ vững thị phần và tăng trưởng doanh thu.

III. Phương Pháp Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO

Để phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đối tác phân phối và cải thiện quản lý kênh là rất quan trọng.

3.1. Tăng Cường Quản Lý Kênh Phân Phối

Quản lý kênh phân phối hiệu quả giúp tối ưu hóa quy trình phân phối và giảm thiểu chi phí. Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược phân phối để phù hợp với thị trường.

3.2. Xây Dựng Mối Quan Hệ Với Đối Tác

Xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối là yếu tố quan trọng. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hợp tác mà còn tạo ra cơ hội mở rộng thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Về Kênh Phân Phối

Nghiên cứu thực trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO tại Feroli Việt Nam cho thấy nhiều kết quả khả quan. Việc áp dụng các giải pháp phát triển kênh đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Phát Triển Kênh

Sau khi áp dụng các giải pháp phát triển kênh, doanh thu của Feroli Việt Nam đã tăng đáng kể. Điều này chứng tỏ rằng việc đầu tư vào kênh phân phối là cần thiết.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Thực Tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc phát triển kênh phân phối cần phải linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật thông tin và điều chỉnh chiến lược.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Kênh Phân Phối Sản Phẩm Máy Lọc Nước RO

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng phát triển kênh phân phối sản phẩm máy lọc nước RO là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Tương lai của kênh phân phối sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các công ty.

5.1. Tương Lai Của Ngành Máy Lọc Nước

Ngành máy lọc nước RO dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong những năm tới. Doanh nghiệp cần chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt cơ hội này.

5.2. Định Hướng Chiến Lược Phát Triển Kênh

Định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối cần phải linh hoạt và sáng tạo. Các doanh nghiệp nên chú trọng đến việc cải thiện dịch vụ khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường máy lọc nước (MLN) công nghệ lọc thẩm thấu ngược (Reverse Osmosis - RO) tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhảy vọt đạt mức 500% trong giai đoạn 5 năm gần đây. Theo số liệu từ Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), tại Việt Nam có khoảng 17,2 triệu người (tương đương 21,5% dân số) đang phải sử dụng nguồn nước giếng khoan chưa qua kiểm định chất lượng hoặc xử lý triệt để. Tại khu vực miền Bắc, với hơn 9,5 triệu hộ gia đình (quy mô trung bình 2-4 người/hộ), tốc độ gia tăng dân số 1%/năm và tỷ lệ đô thị hóa đạt 32,6% (GDP bình quân đầu người đạt 2.219 USD), nhu cầu trang bị thiết bị lọc nước sinh hoạt đạt chuẩn đã trở thành nhu cầu thiết yếu cấp bách.

flowchart LR
    A[Nhu cầu nước sạch cấp thiết] --> B[Thị trường tăng trưởng 500%]
    B --> C{Thách thức kênh phân phối}
    C -->|Vấn đề 1| D[Hàng giả & Xâm lấn giá]
    C -->|Vấn đề 2| E[Kiểm soát dòng tiền & Nợ 60 ngày]
    C -->|Vấn đề 3| F[Thiếu kênh độc quyền Flagship]
    C -->|Giải pháp| G[Hệ thống Marketing Dọc - VMS Hợp đồng]

Vấn đề thực tiễn (Problem Statement)

Mặc dù tiềm năng thị trường rất lớn, Công ty Cổ phần Feroli Việt Nam đang đối mặt với các điểm nghẽn nghiêm trọng trong hệ thống phân phối tại 8 tuyến thị trường miền Bắc:

• Tình trạng hàng giả, hàng nhái linh kiện: Thiếu cơ chế kiểm soát chặt chẽ ở các cấp trung gian dẫn đến rủi ro suy giảm uy tín thương hiệu màng lọc RO Filmtec chính hãng.
• Xung đột kênh và cạnh tranh nội bộ: Sự chồng chéo giữa kênh bán lẻ cấp 1 (chiếm 62,3% doanh thu) và kênh đại lý bán buôn cấp 2 (28,4% doanh thu) gây ra hiện tượng phá giá.
• Áp lực vốn lưu động do công nợ: Chính sách cho phép đại lý nợ tiền hàng kéo dài đến 60 ngày làm gia tăng nợ phải thu, trong khi chi phí phân phối chiếm từ 12,0% - 13,0% tổng doanh thu.
• Hệ thống phân phối thiếu điểm chạm trực tiếp: Kênh phân phối trực tiếp (0 cấp) chỉ đóng góp 9,4% doanh thu do công ty chưa thiết lập được các showroom hoặc đại lý độc quyền.

Mục tiêu dự án

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Tổng hợp và chuẩn hóa lý thuyết phát triển kênh marketing của Philip Kotler và GS.TS Nguyễn Bách Khoa vào bối cảnh doanh nghiệp phân phối thiết bị gia dụng kỹ thuật.
2. Định lượng thực trạng (2013 - 2015): Phân tích toàn diện dữ liệu kinh doanh thứ cấp từ hệ thống ERP/Kế toán và dữ liệu sơ cấp qua khảo sát 20 trung gian phân phối và 40 người tiêu dùng cuối cùng.
3. Thiết kế mô hình kênh tối ưu (2018 - 2021): Chuyển đổi từ mô hình kênh truyền thống phân mảnh sang Hệ thống Marketing Dọc theo hợp đồng (Contractual Vertical Marketing System - VMS), tái cơ cấu 8 tuyến thị trường miền Bắc với 1.556 điểm bán.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tiêu chí	Kênh trực tiếp (0 cấp)	Kênh 1 cấp (Bán lẻ)	Kênh 2 cấp (Bán buôn)
Số lượng thành viên (2015)	145 điểm	970 nhà bán lẻ	441 nhà bán buôn
Tỷ trọng doanh thu	9,4% (17,18 tỷ VNĐ)	62,3% (113,91 tỷ VNĐ)	28,4% (51,93 tỷ VNĐ)
Ưu điểm	Kiểm soát 100% giá và dịch vụ	Độ phủ thị trường cao, thu tiền nhanh	Tiêu thụ khối lượng lớn, giảm chi phí bán lẻ
Nhược điểm	Chi phí vận hành cao, quy mô hạn chế	Đại lý bán kèm hàng của đối thủ cạnh tranh	Khó kiểm soát giá bán lẻ, nguy cơ xung đột kênh

          [MA TRẬN CẠNH TRANH NGÀNH MÁY LỌC NƯỚC MIỀN BẮC]
+-------------------+--------------------+--------------------+--------------------+
| Doanh nghiệp      | Thị phần ước tính  | Lợi thế cạnh tranh | Điểm yếu kênh      |
+-------------------+--------------------+--------------------+--------------------+
| Kangaroo          | ~35%               | Brand Equity mạnh  | Kênh rộng, khó     |
|                   |                    | Quảng cáo đa kênh  | kiểm soát giá đáy  |
+-------------------+--------------------+--------------------+--------------------+
| Karofi            | ~25%               | Công nghệ thông minh| Chiết khấu đại lý  |
| (RO Clefil)       |                    | Linh kiện chuẩn    | chưa linh hoạt     |
+-------------------+--------------------+--------------------+--------------------+
| Feroli Việt Nam   | ~12% - 15%         | Đối tác Dow Chem   | Chưa có Showroom   |
|                   |                    | Chiết khấu cao (4%)| độc quyền trực tiếp|
+-------------------+--------------------+--------------------+--------------------+

Ưu tiên yêu cầu theo mô hình MoSCoW

Must Have (Bắt buộc):
├── Thiết lập hợp đồng ràng buộc độc quyền khu vực theo tuyến địa lý
├── Tích hợp tổng đài xác thực tem chống giả SMS Gateway (Đầu số 1227)
└── Quy chuẩn hóa mức chiết khấu lũy tiến: 2% (60-200 triệu), 4% (>350 triệu)

Should Have (Nên có):
├── Áp dụng phần mềm quản lý kho WMS cho tổng kho 700m2 (sức chứa 2.000 máy)
└── Giảm kỳ hạn thanh toán công nợ từ 60 ngày xuống 30-45 ngày

Could Have (Có thể có):
├── Triển khai ứng dụng di động B2B cho 1.556 đại lý đặt hàng trực tuyến
└── Mở 02 Showroom Flagship tại trung tâm Hà Nội và Hải Phòng

Won't Have (Chưa làm chu kỳ này):
└── Tự động hóa 100% dây chuyền lắp ráp bán tự động tại nhà xưởng

Thiết kế hệ thống phân phối VMS (Vertical Marketing System)

Hệ thống được thiết kế theo cấu trúc liên kết dọc hợp đồng, tích hợp kiểm soát thông tin hai chiều giữa Feroli Việt Nam, nhà cung ứng nguyên phụ liệu quốc tế (Dow Chemicals, Kaoshing) và mạng lưới bán lẻ:

graph TD
    subgraph Upstream["Nhà cung ứng quốc tế"]
        DOW["Dow Chemicals (USA) - Màng RO Filmtec"]
        KS["Kaoshing (Taiwan) - Linh kiện ISO 9001:2000"]
    end

    subgraph Core["Feroli Việt Nam (Central Hub)"]
        HQ["Trụ sở & Kho trung tâm (700m2 - Ngọc Hồi, Hà Nội)"]
        WMS["Hệ thống điều phối & Đội xe 6 xe tải"]
        AUTH["Hệ thống xác thực Serial & SMS 1227"]
    end

    subgraph Downstream["Hệ thống kênh miền Bắc (1.556 điểm)"]
        T1["Tuyến 1-3: Tây Bắc / Đông Bắc (849 điểm)"]
        T4["Tuyến 4: Hà Nội trọng điểm (55 điểm)"]
        T5-8["Tuyến 5-8: Đồng bằng Sông Hồng (652 điểm)"]
    end

    DOW --> HQ
    KS --> HQ
    HQ --> WMS
    WMS --> T1
    WMS --> T4
    WMS --> T5-8
    AUTH -. Xác thực nguồn gốc .-> Downstream

Thiết kế cơ sở dữ liệu quản lý kênh phân phối (PostgreSQL DDL)

-- Schema quản lý mạng lưới đại lý và phân hạng công nợ
CREATE TABLE distribution_partners (
    partner_id VARCHAR(20) PRIMARY KEY,
    partner_name VARCHAR(150) NOT NULL,
    partner_type VARCHAR(20) CHECK (partner_type IN ('WHOLESALE_L2', 'RETAIL_L1', 'DIRECT_POINT')),
    route_id INT NOT NULL, -- 1 đến 8 tuyến miền Bắc
    credit_limit NUMERIC(12, 2) DEFAULT 200000000.00,
    credit_term_days INT DEFAULT 60,
    current_debt NUMERIC(12, 2) DEFAULT 0.00,
    is_exclusive BOOLEAN DEFAULT FALSE,
    created_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

CREATE TABLE channel_orders (
    order_id VARCHAR(30) PRIMARY KEY,
    partner_id VARCHAR(20) REFERENCES distribution_partners(partner_id),
    order_value NUMERIC(12, 2) NOT NULL,
    discount_rate NUMERIC(4, 2) DEFAULT 0.00, -- 2.00% hoặc 4.00%
    payment_status VARCHAR(20) CHECK (payment_status IN ('PAID_CASH', 'PENDING_CREDIT', 'OVERDUE')),
    delivery_sla_hours INT NOT NULL, -- 3 giờ nội thành, 72 giờ liên tỉnh
    ordered_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

Thiết kế API tích hợp đơn hàng đối tác (RESTful Specification)

POST /api/v1/channel/orders/create
Content-Type: application/json
Authorization: Bearer <JWT_PARTNER_TOKEN>

{
  "partner_id": "FEROLI_L1_HN_042",
  "route_id": 4,
  "items": [
    { "sku": "RO-FEROLI-8C", "quantity": 25, "unit_price": 3200000 },
    { "sku": "FILTER-FILMTEC-USA", "quantity": 100, "unit_price": 450000 }
  ],
  "payment_method": "CREDIT_60_DAYS",
  "requested_delivery_address": "Km 11+500 Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội"
}

---

Implementation và kết quả

Thuật toán tối ưu hóa chiết khấu và điều phối kho

Thuật toán hỗ trợ bộ phận kinh doanh và logistics tự động hóa việc tính toán mức chiết khấu thương mại, kiểm tra giới hạn tín dụng và phân tuyến giao hàng tối ưu:

from dataclasses import dataclass
from typing import Tuple

@dataclass
class ChannelOrder:
    partner_id: str
    monthly_accumulated_sales: float
    order_amount: float
    pay_immediately: bool
    current_debt: float
    credit_limit: float

def calculate_channel_incentive(order: ChannelOrder) -> Tuple[float, float, str]:
    """
    Tính toán chiết khấu thương mại và phê duyệt xuất kho theo chính sách Feroli.
    Chính sách:
    - Doanh số tháng 60tr - 200tr: Chiết khấu 2%
    - Doanh số tháng > 350tr: Chiết khấu 4%
    - Thanh toán ngay bằng tiền mặt: Thêm 2%
    """
    if (order.current_debt + order.order_amount) > order.credit_limit:
        return 0.0, 0.0, "REJECTED_CREDIT_EXCEEDED"

    discount_rate = 0.0
    total_sales = order.monthly_accumulated_sales + order.order_amount
    
    if total_sales >= 350_000_000:
        discount_rate += 0.04
    elif total_sales >= 60_000_000:
        discount_rate += 0.02
        
    if order.pay_immediately:
        discount_rate += 0.02  # Thưởng thanh toán ngay

    discount_value = order.order_amount * discount_rate
    final_amount = order.order_amount - discount_value
    
    return discount_rate, final_amount, "APPROVED"

# Ví dụ thực thi kiểm thử
order_sample = ChannelOrder(
    partner_id="HN-DL008",
    monthly_accumulated_sales=75_000_000,
    order_amount=50_000_000,
    pay_immediately=True,
    current_debt=40_000_000,
    credit_limit=200_000_000
)
rate, final_val, status = calculate_channel_incentive(order_sample)
# Kết quả: rate = 0.04 (4%), final_val = 48,000,000 VNĐ, status = "APPROVED"

Phân tích hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015

       [TĂNG TRƯỞNG DOANH THU & LỢI NHUẬN FEROLI VIỆT NAM]
Năm     Doanh thu (Nghìn VNĐ)   Tăng trưởng    Lợi nhuận (Nghìn VNĐ)  Tăng trưởng
2013    73.359.891              --             842.150                --
2014    110.820.167             +51,1%         1.584.084              +88,1%
2015    182.853.275             +65,0%         3.088.963              +95,0%

       [NGÂN SÁCH XÁC LẬP VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI]
Năm     Tổng chi phí kênh (Nghìn VNĐ)    Tỷ lệ trên Doanh thu (%)
2013    8.803.186                        12,00%
2014    13.741.700                       12,40%
2015    23.770.925                       13,00%

Mạng lưới phân phối theo 8 tuyến thị trường miền Bắc (2013 vs 2015)

Tuyến   Địa bàn trọng điểm                     Số NPP (2013)   Số NPP (2015)   Tăng trưởng
Tuyến 1 Hòa Bình, Sơn La, Điện Biên            200             315             +57,5%
Tuyến 2 Tuyên Quang, Hà Giang                  148             293             +98,0%
Tuyến 3 Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Lào Cai, Lai Châu  121             241             +99,2%
Tuyến 4 Hà Nội                                 42              55              +31,0%
Tuyến 5 Hưng Yên, Hải Dương, HP, Quảng Ninh    103             200             +94,2%
Tuyến 6 Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn          98              173             +76,5%
Tuyến 7 Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Kạn         93              165             +77,4%
Tuyến 8 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình            77              114             +48,1%
TỔNG CỘNG                                      882             1.556           +76,4%

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuẩn hóa hệ số cam kết thương mại (Trade Terms Standard): Thiết lập cơ chế chiết khấu lũy tiến kép (Volume Discount 2-4% kết hợp Cash Discount 2%), tạo động lực giúp 75% đại lý bày tỏ mức độ hài lòng cao.
2. Kiểm soát ranh giới thị trường theo tuyến: Phân bổ định ngạch từ 3-5 nhà phân phối/huyện, triệt tiêu tình trạng bán chéo vùng, giảm tỷ lệ khiếu nại xung đột kênh xuống dưới 5%.
3. Mô hình bảo chứng thương hiệu quốc tế: Ứng dụng quan hệ đối tác chiến lược độc quyền với Dow Chemicals (Hoa Kỳ) để cung cấp màng Filmtec chuẩn kiểm định, nâng cao định vị thương hiệu và đạt chứng nhận Top 100 Thương hiệu được tin dùng năm 2014.
4. Hiệu quả logistics vượt trội: Tối ưu hóa năng lực kho 700m2 kết hợp đội xe vận tải chuyên dụng 6 chiếc, đạt tốc độ giao hàng 1-3 giờ trong bán kính nội thành và 1-3 ngày cho các tỉnh miền núi vùng cao.

       [SO SÁNH MÔ HÌNH TRƯỚC VÀ SAU KHI TỐI ƯU HÓA KÊNH]
Chỉ số                     Kênh truyền thống (2013)    Mô hình VMS đề xuất (2018-2021)
Độ phủ thị trường miền Bắc 882 điểm                    > 2.200 điểm
Thời gian thu hồi công nợ  60 ngày cố định             30 - 45 ngày (Linh hoạt theo Tier)
Tỷ lệ giao hàng trễ hẹn   10,0%                       < 2,0%
Kiểm soát giá bán lẻ       Kém (Thường bị phá giá)    Chặt chẽ (Biên độ chênh lệch <= 5%)

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế

+-------------------------------------------------------------------------+
| [KỊCH BẢN ĐIỀU PHỐI ĐƠN HÀNG ĐẠI LÝ TUYẾN 1 - SƠN LA/ĐIỆN BIÊN]        |
| 1. Đại lý phát sinh đơn hàng 25 bộ máy RO Feroli qua Hotline/Kinh doanh.|
| 2. Hệ thống kiểm tra công nợ hiện tại: < 200 triệu VNĐ -> Hợp lệ.        |
| 3. Tổng kho Thanh Trì xuất hàng từ khu vực Thành phẩm (Buffer 15-23%).  |
| 4. Đội xe chuyên dụng gom tuyến Hà Nội - Hòa Bình - Sơn La trong 48h.   |
| 5. Kỹ thuật viên đại lý tiếp nhận linh kiện, kích hoạt bảo hành SMS.   |
+-------------------------------------------------------------------------+

Lộ trình triển khai 4 giai đoạn (2018 - 2021)

gantt
    title Kế hoạch triển khai tái cơ cấu kênh phân phối Feroli
    dateFormat  YYYY-MM
    section Giai đoạn 1: Chuẩn hóa
    Rà soát 1.556 đại lý & ký lại HĐ độc quyền    :2018-01, 6M
    section Giai đoạn 2: Số hóa
    Triển khai cổng B2B & Phần mềm WMS           :2018-07, 6M
    section Giai đoạn 3: Flagship
    Khai trương Showroom HN & Hải Phòng          :2019-01, 12M
    section Giai đoạn 4: Mở rộng
    Tối ưu hóa 8 tuyến & Tăng trưởng 15% thị phần :2020-01, 24M

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế về hạ tầng sản xuất: Hoạt động lắp ráp vẫn mang tính chất bán tự động, thủ công; khi phát sinh đơn hàng đột biến vào mùa nắng nóng hoặc dịp giáp Tết, năng lực đáp ứng của xưởng bị quá tải cục bộ.
• Rủi ro tín dụng thương mại: Thời hạn nợ 60 ngày vẫn tiềm ẩn nguy cơ nợ khó đòi khi các đại lý nhỏ lẻ ở khu vực vùng sâu gặp khó khăn tài chính.
• Hướng phát triển công nghệ: Tích hợp cảm biến IoT trên thân máy lọc nước thông minh để tự động gửi tín hiệu cảnh báo thay lõi lọc về ứng dụng di động của người dùng, tạo dòng doanh thu định kỳ tự động cho các nhà bán lẻ cấp 1.

---

Đối tượng hưởng lợi

+-------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhóm đối tượng    | Giá trị và Lợi ích định lượng mang lại                  |
+-------------------+---------------------------------------------------------+
| Sinh viên /       | Khung phương pháp luận kết hợp giữa Kotler và           |
| Học viên          | GS.TS Nguyễn Bách Khoa; mẫu điều tra thực nghiệm SPSS.  |
+-------------------+---------------------------------------------------------+
| Doanh nghiệp /    | Bộ quy chuẩn chiết khấu thương mại (2% - 4%); mô hình   |
| Quản lý Kênh      | phòng ngừa xung đột kênh phân phối 1 cấp và 2 cấp.     |
+-------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhà phân phối /   | Mức chiết khấu cạnh tranh hơn đối thủ 0,4% - 1,0%;      |
| Đại lý bán lẻ     | chính sách hỗ trợ vận chuyển và marketing 100%.         |
+-------------------+---------------------------------------------------------+
| Người tiêu dùng   | An tâm tuyệt đối về chất lượng màng RO Filmtec Mỹ;      |
| cuối cùng         | bảo hành chính hãng thông qua hệ thống SMS Gateway 1227.|
+-------------------+---------------------------------------------------------+

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để một cửa hàng trở thành đại lý cấp 1 của Feroli là gì?
   Trả lời: Điểm bán phải có mặt tiền tối thiểu 4m trên trục đường giao thông chính, diện tích trưng bày dành riêng cho máy lọc nước tối thiểu 15m2, nguồn điện ổn định và cam kết doanh số tối thiểu 300 triệu VNĐ/năm.

2. Feroli xử lý thế nào khi xảy ra xung đột giá giữa nhà bán buôn cấp 2 và đại lý bán lẻ cấp 1?
   Trả lời: Áp dụng quy chế phân vùng địa lý và khung giá sàn bán lẻ bắt buộc. Bất kỳ thành viên nào bán dưới mức giá niêm yết quá 5% sẽ bị cắt toàn bộ chiết khấu tháng và dừng quyền phân phối độc quyền.

3. Chính sách thu hồi nợ chậm thanh toán được thực hiện như thế nào?
   Trả lời: Quá hạn 60 ngày, số tiền chậm thanh toán sẽ bị tính lãi suất bằng lãi suất tiền gửi 12 tháng của Ngân hàng Vietcombank cộng biên độ 5%/năm, lũy tiến theo từng ngày quá hạn.

4. Năng lực vận chuyển của đội xe nội bộ đáp ứng được bao nhiêu % khối lượng hàng?
   Trả lời: Đội xe 6 xe tải đáp ứng 85% nhu cầu thường nhật. Trong các tháng cao điểm (mùa hè, trước Tết), công ty kích hoạt hợp đồng nguyên tắc thuê ngoài logistics dự phòng để đảm bảo SLA giao hàng không quá 72 giờ.

5. Công nghệ thẩm thấu ngược RO của Feroli có ưu thế gì so với công nghệ Nano trên thị trường miền Bắc?
   Trả lời: Công nghệ RO với kích thước khe lọc 0,0001 micron xử lý triệt để nguồn nước có độ cứng cao, nhiễm phèn, nhiễm mặn và kim loại nặng đặc trưng tại miền Bắc, điều mà màng Nano không thể xử lý hoàn toàn.

---

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn về phát triển hệ thống kênh phân phối máy lọc nước RO của Công ty Cổ phần Feroli Việt Nam trên thị trường miền Bắc. Thông qua việc phân tích sâu chuỗi số liệu kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 (doanh thu tăng từ 73,35 tỷ lên 182,85 tỷ VNĐ, số lượng nhà phân phối tăng từ 882 lên 1.556 điểm) và nhận diện các lỗ hổng quản trị, khóa luận đã thiết lập giải pháp chuyển đổi sang Hệ thống Marketing Dọc (VMS) hoàn chỉnh. Mô hình này không chỉ đảm bảo mức tăng trưởng doanh thu ổn định 10%/năm và chiếm lĩnh 10-15% thị phần, mà còn trở thành tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp thương mại trong ngành hàng thiết bị gia dụng tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VÂN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1. Khái quát về kênh phân phối, phát triển kênh 1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 1.1Khái niệm về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối  Khái niệm về phân phối. “Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa”.(Nguồn:Quản trị Marketing – Philip Kotler,NXB Thống kê)  Khái niệm về kênh phân phối: Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS.

Cao Tuấn Khanh trong cuốn “Marketing thương mại: Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Theo Philip Kotler trong“Quản trị marketing”:Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của công ty, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ.

 Khái niệm về phát triển kênh phân phối: Là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lực các kênh phân phối hiện tại của cty, đưa ra kênh phân phối mới để đáp ứng thay đổi môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả KD của cty trên thị trường mục tiêu. SVTH: Bùi Thị Hải Hậu 6 Lớp: K48C4 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn 1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.

- Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong việc giúp cty đưa sp đến tay người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu; giúp cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và có hiệu quả. - Tăng cường tốc độ chu chuyển hàng hóa do có sự hỗ trợ của các trung gian. - Kênh phân phối góp phần phân đoạn thị trường hiệu quả. Thông qua kênh phân phối, cty có thể thỏa mãn nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau.

-Kênh phân phối có quan hệ chặt chẽ với các biến số khác trong marketing – mix, vì vậy các quyết định về kênh sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong marketing. - Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuếch trương: (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. - Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.

Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. - Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. - Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng, duy trì mối liên hệ với các người mua tiềm năng - Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của ngư ời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất. - Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.Một số lý thuyết về phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh Có nhiều lý về phát triển kênh phân phối, cụ thể là việc tổ chức và xác lập kênh phân phối. Dưới đây là một số lý thuyết: SVTH: Bùi Thị Hải Hậu 7 Lớp: K48C4 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn 1.1 Lý Thuyết của Philip Kotler. (Nguồn “Quản trị marketing” – NXB Thống kê) Công tác phát triển kênh phân phối của cty KD bao gồm các nội dung chính sau: - Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn - Xây dựng mục tiêu và ràng buộc kênh - Phân tích động thái và hệ thống kênh - Xác định phương án chính của kênh - Đánh giá phương án kênh chủ yếu - Quản lý để tăng cường hiệu lực kênh phân phối.

Lý thuyết của GS. Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh trong cuốn sách “Marketing thương mại” xuất bản năm 2015. Tổ chức kênh phân phối của công ty thương mại bao gồm các bước: - Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh. - Phân tích động thái kênh tổng thể.

- Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu. - Đánh giá và quyết định chọn tổ chức kênh. So sánh hai quan điểm trên Giống nhau: Cả 2 quan điểm cùng nghiên cứu mục tiêu, ràng buộc kênh để từ đó phân tích động thái, hệ thống kênh tổng thể rồi xác định, lựa chọn các phương án kênh. Tuy nhiên vẫn có sự khác biệt nhất định, cụ thể là: +Quan điểm của Philip Kotler: Sau khi lựa chọn phương án chính thì có sự quản lý để tăng cường hiệu lực kênh, quan điểm mới tập trung ở việc xác lập, quản lý mà chưa đi sâu vào tổ chức kênh cụ thể + Quan điểm của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh đề cập đến các phương án thế vị, tổ chức kênh phân phối trong DN thương mại, quan điểm này có đôi chút khác so với hoàn cảnh của công ty kinh doanh.

Vì vậy trong bài khóa luận này em sử dụng cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên cơ sở tổng hợp hai lý thuyết của các tác giả để đưa ra cơ sở luận phù hợp nhất trong việc thực hiện đề tài khóa luận. SVTH: Bùi Thị Hải Hậu 8 Lớp: K48C4 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn 1. Phân định nội dung phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh 1.

Phân tích yêu cầu của khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Quy mô lô hàng: Là số lượng sp mà kênh cho phép một khách hàng mua trong một đợt hàng. Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ kênh đảm bảo phải càng cao. - Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ để nhận hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối có xu hướng giao hàng nhanh.

Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ cho khách hàng càng cao. - Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Cách bố trí điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán hàng nếu khả năng bán hàng ở mỗi điểm bán là khá nhỏ. -Sản phẩm đa dạng: Thể hiện ở chiều rộng của chủng loại sp mà kênh đảm bảo.

Chiều rộng lớn sẽ làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng. -Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện (tín dụng, giao hàng, lắp đặt, sửa chữa.Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phân phối phải làm càng nhiều.2 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh Việc hoạch định một kênh hiệu quả cần bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là: - Mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động thế nào. -Các mục tiêu về ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền thanh toán, hỗ trợ marketing.

-Các mục tiêu tài chính, phi tài chính, tỷ lệ chiết giá, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh công ty trên thị trường và vai trò của công ty trên kênh phân phối. Mỗi công ty triển khai các mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc sau: SVTH: Bùi Thị Hải Hậu 9 Lớp: K48C4 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn -Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng: Việc hoạch định kênh chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của khách hàng tiềm năng. -Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thỏa mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài, chọn bạn hàng và khách mua của kênh phân phối.

-Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian bạn hàng: Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh, mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ. -Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh cũng chịu nhiều ảnh hưởng bởi các đường dây của công ty cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty thương mại. -Đặc điểm về công ty: Quy mô của cty sẽ quyết định quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm được nguồn hàng ưng ý.

Nguồn tài chính của cty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng nào và chức năng nào phải nhường cho các bạn hàng trung gian. Chiến lược marketing, phổ mặt hàng của cty ảnh hưởng tới kiểu kênh của DN. -Đặc điểm môi trường marketing cty: Động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa lý tự nhiên, các quy định môi trường pháp luật đều có ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty một cách trực tiếp hay gián tiếp.Phân tích động thái hệ kênh tổng thể -Kênh marketing truyền thống: gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng được.