Giải pháp phát triển kênh phân phối cho sản phẩm mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành

Khóa luận phát triển kênh phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH Tấn Thành Huế

• Tác giả: Nguyễn Trần Anh Thư
• Người hướng dẫn: ThS. Hoàng Long
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Giải pháp phát triển kênh phân phối cho sản phẩm mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan kênh phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH Tấn Thành

Kênh phân phối đóng vai trò huyết mạch trong lưu thông hàng tiêu dùng nhanh. Tại thị trường Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tấn Thành giữ vai trò nhà phân phối chính thức cho sản phẩm mì Gấu Đỏ. Mì ăn liền là mặt hàng có tần suất tiêu dùng cao. Vòng quay sản phẩm diễn ra liên tục. Do đó, việc xây dựng dòng luân chuyển hàng hóa thông suốt quyết định trực tiếp đến doanh thu của doanh nghiệp. Kênh phân phối của đơn vị hiện bao gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm tới các tiệm tạp hóa, chợ truyền thống và siêu thị mini. Mô hình này giúp sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng nhanh chóng. Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều nhãn hàng cạnh tranh đặt ra yêu cầu tái cấu trúc. Công ty Tấn Thành cần đánh giá toàn diện năng lực tiếp thị và logistics. Đơn vị cần nắm bắt biến động sức mua của từng khu vực dân cư. Chiến lược quản trị kênh đúng đắn sẽ củng cố thị phần mì Gấu Đỏ tại địa phương.

1.1. Cấu trúc mạng lưới phân phối mì Gấu Đỏ hiện tại

Mạng lưới phân phối mì Gấu Đỏ của công ty Tấn Thành vận hành theo mô hình phân cấp truyền thống. Doanh nghiệp nhập hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất. Hàng hóa tập kết tại kho tổng trước khi điều phối đến các điểm bán lẻ. Kênh cấp một gồm các đại lý bán buôn lớn tại thành phố Huế và thị xã Hương Thủy. Kênh cấp hai là hệ thống cửa hàng tạp hóa trong khu dân cư. Ngoài ra, kênh siêu thị mini và cửa hàng tiện lợi đang từng bước mở rộng. Doanh nghiệp duy trì lịch giao nhận cố định hàng tuần cho từng tuyến đường. Cách làm này bảo đảm nguồn cung ứng mì ăn liền luôn thông suốt và kịp thời.

1.2. Vai trò trung gian thương mại của Công ty Tấn Thành

Công ty Tấn Thành đóng vai trò cầu nối chiến lược giữa nhà sản xuất thực phẩm và thị trường tiêu thụ địa phương. Doanh nghiệp đảm nhận toàn bộ hoạt động lưu kho, bảo quản và phân loại hàng hóa. Đội ngũ bán hàng thực hiện tiếp cận từng điểm bán để thu thập đơn hàng. Bên cạnh đó, công ty chịu trách nhiệm triển khai các chương trình khuyến mại từ nhãn hàng mì Gấu Đỏ. Hoạt động trưng bày sản phẩm tại các tiệm tạp hóa cũng do nhân viên công ty giám sát. Việc đảm nhiệm tốt khâu trung gian giúp giảm áp lực vận hành cho nhà sản xuất. Đồng thời, các tiểu thương an tâm về nguồn hàng ổn định và đúng tiêu chuẩn chất lượng. Quan hệ hợp tác chặt chẽ này tạo dựng niềm tin thương mại vững chắc.

II. Thực trạng kênh phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH Tấn Thành

Hoạt động phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty Tấn Thành bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Báo cáo tài chính phản ánh áp lực lớn lên nguồn vốn lưu động. Khoản nợ phải trả năm 2021 tăng hơn 50% so với năm trước. Tỷ lệ nợ chiếm tới 97,20% cơ cấu nguồn vốn. Doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề vào vốn vay và nợ người bán để nhập hàng. Đồng thời, giá trị hàng tồn kho tăng hơn 9% cho thấy sự ứ đọng hàng hóa tại kho bãi. Tốc độ luân chuyển sản phẩm có xu hướng chậm lại rõ rệt. Lực lượng bán hàng chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng đàm phán. Chính sách chăm sóc khách hàng còn mang tính thời vụ và thiếu tính nhất quán. Các đại lý bán lẻ thường phàn nàn về tình trạng giao hàng chậm giờ cao điểm. Mặt khác, xung đột giá giữa các kênh phân phối gây ra tâm lý bất mãn cho các tiểu thương nhỏ. Sự xuất hiện của các đối thủ mạnh như Hảo Hảo hay Kokomi làm suy giảm thị phần. Doanh nghiệp đối mặt bài toán vừa giải phóng tồn kho vừa thu hồi công nợ.

2.1. Khó khăn trong kiểm soát tồn kho và cơ cấu vốn

Sự mất cân đối tài chính cản trở năng lực vận hành phân phối của công ty. Lượng tiền mặt và tương đương tiền giảm sâu tới 42% trong năm 2021. Doanh nghiệp phải huy động vốn vay ngắn hạn để mua sắm phương tiện vận tải. Việc này đẩy chi phí lãi vay lên mức cao. Hàng tồn kho ứ đọng làm tăng nguy cơ hỏng hóc bao bì mì ăn liền. Hạn sử dụng của sản phẩm thực phẩm vốn ngắn hạn. Tình trạng quay vòng vốn chậm khiến doanh nghiệp khó chủ động nhập các lô hàng mới từ nhà sản xuất. Bên cạnh đó, công nợ tồn đọng từ các đại lý bán lẻ chưa được thu hồi quyết liệt. Rủi ro nợ khó đòi đe dọa trực tiếp đến tính thanh khoản của toàn bộ hệ thống.

2.2. Xung đột lợi ích và sự lỏng lẻo trong liên kết đại lý

Sự phối hợp giữa công ty và các thành viên kênh còn thiếu tính ràng buộc. Mức chiết khấu hiện hành chưa tạo đủ sức hút so với các thương hiệu đối thủ. Đại lý bán lẻ sẵn sàng ưu tiên trưng bày nhãn hàng khác nếu có tỷ lệ hoa hồng cao hơn. Ngoài ra, việc phân vùng tiêu thụ chưa thực sự triệt để. Tình trạng bán lấn vùng giữa các đại lý bán buôn gây mất ổn định giá thành mì Gấu Đỏ trên thị trường. Các nhà bán lẻ nhỏ thường xuyên chịu thiệt thòi về giá nhập. Điều này dẫn đến sự suy giảm niềm tin và tinh thần gắn kết với công ty Tấn Thành. Việc thiếu các thỏa thuận phân phối chặt chẽ khiến mạng lưới dễ bị tổn thương trước biến động.

III. Giải pháp kênh phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH Tấn Thành

Công ty TNHH Tấn Thành cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm tối ưu hóa kênh phân phối mì Gấu Đỏ. Bước đi đầu tiên là tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và chiết khấu bán hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng biểu mức thưởng dựa trên doanh số tích lũy tháng và quý. Điều này kích thích các đại lý chủ động đẩy mạnh lượng hàng tiêu thụ ra thị trường. Bên cạnh tài chính, doanh nghiệp phải chuẩn hóa quy trình giao hàng. Việc phân chia lại tuyến vận chuyển giúp rút ngắn thời gian giao nhận và tiết kiệm nhiên liệu. Doanh nghiệp cần ứng dụng phần mềm quản lý đơn hàng theo thời gian thực. Công cụ kỹ thuật số sẽ theo dõi chính xác mức tiêu thụ tại từng điểm bán lẻ. Song song đó, đội ngũ tiếp thị cần được bồi dưỡng kiến thức sản phẩm và kỹ năng xử lý khiếu nại. Hoạt động trưng bày hàng hóa tại điểm bán phải được chuẩn hóa với kệ quầy riêng biệt. Khi quyền lợi các bên được bảo đảm công bằng, hiệu quả hoạt động phân phối sẽ gia tăng vượt bậc.

3.1. Thiết lập chính sách khuyến khích và chọn lọc trung gian

Công ty Tấn Thành cần xây dựng bộ tiêu chí tuyển chọn đại lý phân phối chặt chẽ. Tiêu chuẩn chọn lựa phải căn cứ vào năng lực tài chính, vị trí mặt bằng và uy tín thương mại. Đồng thời, doanh nghiệp cần ban hành chính sách chiết khấu linh hoạt. Mức thưởng doanh số cần chia thành nhiều bậc thang rõ ràng. Các đơn vị đạt chỉ tiêu cao sẽ nhận thêm hỗ trợ quảng cáo và vật phẩm trưng bày. Ngoài ra, việc hỗ trợ tín dụng ngắn hạn với thời hạn thanh toán hợp lý sẽ giảm bớt áp lực tài chính cho đại lý nhỏ. Doanh nghiệp cần định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng để lắng nghe phản hồi. Sự ghi nhận kịp thời giúp củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài.

3.2. Cải thiện công tác logistics và đào tạo nhân lực bán hàng

Hạ tầng vận tải và kho bãi cần được kiểm soát chặt chẽ nhằm giảm tỷ lệ hàng hao hụt. Doanh nghiệp cần ứng dụng phương pháp quản lý kho theo nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO). Hàng mì Gấu Đỏ lưu kho phải được xếp đúng quy cách để tránh móp méo thùng carton. Về mặt vận tải, việc ứng dụng thiết bị định vị GPS giúp tối ưu lộ trình cho từng xe tải. Thời gian giao hàng cam kết không quá 24 giờ kể từ khi phát sinh đơn. Song song đó, công ty cần mở các khóa tập huấn kỹ năng bán hàng định kỳ. Nhân viên thị trường phải hiểu rõ đặc tính từng loại mì để tư vấn thuyết phục. Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp sẽ tạo ấn tượng tốt và gia tăng doanh số.

IV. Định hướng kênh phân phối mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH Tấn Thành

Phát triển hệ thống phân phối là nhiệm vụ sống còn trong chiến lược kinh doanh của Công ty Tấn Thành. Việc hoàn thiện chính sách hỗ trợ trung gian giúp củng cố vị thế mì Gấu Đỏ tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp không chỉ cắt giảm được chi phí lưu kho mà còn gia tăng vòng quay vốn. Tỷ lệ hàng tồn kho sẽ hạ xuống mức an toàn. Đồng thời, cấu trúc vốn vay được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo tính thanh khoản lành mạnh. Sự gắn kết chặt chẽ với hệ thống bán lẻ tạo ra rào cản phòng vệ trước các đối thủ cạnh tranh. Mạng lưới phân phối chuyên nghiệp giúp thương hiệu mì Gấu Đỏ tiếp cận sâu rộng hơn tới từng hộ gia đình. Nghiên cứu mang tính thực tiễn cao cho hoạt động phân phối hàng tiêu dùng nhanh tại địa phương. Doanh nghiệp cần theo dõi sát sao phản ứng thị trường sau mỗi giai đoạn triển khai giải pháp. Việc đánh giá định kỳ sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo điều chỉnh sách lược kịp thời, hướng tới tăng trưởng doanh số vững chắc.

4.1. Lộ trình số hóa và tích hợp phần mềm phân phối DMS

Công ty Tấn Thành nên triển khai hệ thống quản lý phân phối DMS theo lộ trình ba giai đoạn. Giai đoạn một tập trung số hóa dữ liệu khách hàng và định vị tọa độ từng điểm bán lẻ. Giai đoạn hai triển khai ứng dụng đặt hàng tự động trên điện thoại cho nhân viên thị trường. Nhân viên có thể ghi nhận tức thì đơn hàng mới và gửi về trung tâm xử lý kho. Giai đoạn ba tích hợp dữ liệu bán hàng với hệ thống kế toán nội bộ. Việc số hóa toàn diện giúp ban giám đốc nắm bắt doanh thu theo từng ngày và từng khu vực. Mức độ thất thoát hàng hóa được giảm thiểu tối đa. Hệ thống báo cáo tức thời hỗ trợ ra quyết định kinh doanh chuẩn xác và kịp thời hơn.

4.2. Hiệu quả kinh tế và giá trị thực tiễn đối với doanh nghiệp

Ứng dụng đồng bộ các giải pháp giúp công ty Tấn Thành cải thiện các chỉ số tài chính căn bản. Tỷ lệ hàng tồn kho giảm sẽ giải phóng lượng lớn tiền mặt bị ứ đọng. Doanh nghiệp giảm dần gánh nặng nợ vay ngân hàng và tiết kiệm chi phí lãi phát sinh. Mạng lưới phân phối vận hành nhịp nhàng giúp doanh số mì Gấu Đỏ tăng trưởng ổn định. Mức độ bao phủ tại các huyện ngoại thành Thừa Thiên Huế được mở rộng rõ rệt. Quan hệ gắn kết với các đại lý bán buôn và bán lẻ trở nên khăng khít hơn. Uy tín thương mại của doanh nghiệp được khẳng định vững chắc trên thị trường phân phối hàng tiêu dùng. Đây là nền tảng để công ty tiếp tục đàm phán thêm nhiều hợp đồng phân phối.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường mì ăn liền tại Việt Nam duy trì quy mô tiêu thụ ở mức cao trên bình diện quốc tế. Theo số liệu thống kê từ Hiệp hội Mì ăn liền Thế giới (WINA), Việt Nam liên tục nằm trong nhóm 3 quốc gia có tổng sản lượng tiêu thụ mì gói lớn nhất thế giới (cùng Trung Quốc và Indonesia). Năm 2022, người tiêu dùng Việt Nam tiêu thụ xấp xỉ 8,5 tỷ gói mì, tăng khoảng 57% so với năm 2019. Xét theo bình quân đầu người, mức tiêu thụ đạt 85 khẩu phần/người/năm, tương đương tần suất trung bình cứ 4 ngày một người dân sử dụng một bữa ăn mì gói, vượt qua các thị trường tiêu thụ lớn khác như Hàn Quốc và Thái Lan (bình quân 7 ngày/khẩu phần).

Quy mô thị trường hiện có khoảng 50 doanh nghiệp tham gia sản xuất và phân phối. Khoảng 70% thị phần nội địa tập trung vào ba đơn vị dẫn đầu: Acecook (nổi bật với nhãn hiệu Hảo Hảo), Masan Consumer (với Omachi, Kokomi) và Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu - Asia Foods (sở hữu thương hiệu Mì Gấu Đỏ, Mộc Việt, Jomo). Trong những năm gần đây, nhãn hiệu Mì Gấu Đỏ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và xu hướng suy giảm thị phần do các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi bao bì, đa dạng hóa hương vị và triển khai các chiến dịch truyền thông quảng bá mạnh mẽ, trong khi tốc độ đổi mới của Gấu Đỏ có phần chậm hơn.

Tại khu vực tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tấn Thành (thành lập từ tháng 12 năm 2011) giữ vai trò là nhà phân phối chính thức sản phẩm Mì Gấu Đỏ cho Công ty Thực phẩm Á Châu, bên cạnh việc phân phối sản phẩm của các thương hiệu tiêu dùng khác như sữa Nutifood, bánh kẹo Kinh Đô, Bibica, Yến Việt. Mì Gấu Đỏ là một trong những dòng hàng chiến lược của doanh nghiệp. Để ứng phó với áp lực cạnh tranh trên địa bàn, việc đánh giá thực trạng vận hành hệ thống phân phối và mức độ hài lòng của các trung gian bán lẻ đối với nhà phân phối Tấn Thành là yêu cầu cần thiết nhằm củng cố năng lực bao phủ thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối của công ty trên địa bàn thành phố Huế.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, hoạt động bán hàng trong kênh và quản trị dòng vận động phân phối hàng tiêu dùng.
   • Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm mì Gấu Đỏ của Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành trên địa bàn thành phố Huế giai đoạn 2020 – 2022 và kết quả khảo sát trung gian bán lẻ năm 2024.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm mì Gấu Đỏ của công ty trên thị trường mục tiêu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kênh phân phối cho sản phẩm mì Gấu Đỏ tại Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành trên địa bàn thành phố Huế.
• Đối tượng khảo sát: Chủ các đại lý, cửa hàng bách hóa, điểm bán buôn, bán lẻ và tiệm tạp hóa đang tiếp nhận phân phối sản phẩm mì Gấu Đỏ từ công ty Tấn Thành.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá các khía cạnh tổ chức, chính sách bán hàng, giao nhận, cơ sở vật chất, chăm sóc khách hàng và sự hài lòng của các thành viên kênh.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành và mạng lưới điểm bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình kinh doanh, tài chính, lao động thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; số liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát thực địa được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 04/2024 đến tháng 05/2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình tham chiếu

Khóa luận vận dụng các lý thuyết kinh điển về quản trị Marketing và kênh phân phối của Philip Kotler (2013), Trương Đình Chiến (2002, 2008), Trần Minh Đạo (2009) và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015). Kênh phân phối được tiếp cận dưới góc độ là hệ thống các mối quan hệ bên ngoài giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại (bán buôn, bán lẻ) và các dòng vận động cấu thành: dòng sản phẩm, dòng đàm phán, dòng tài chính - thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng rủi ro. Cấu trúc tổ chức kênh phân loại theo cấp bậc (kênh trực tiếp cấp 0, kênh gián tiếp cấp 1, 2, 3) và mô hình kênh liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS bao gồm: VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS quản lý).

Về mô hình đánh giá sự hài lòng của thành viên kênh, đề tài tổng hợp từ mô hình 4 yếu tố của Bert Rosenbloom (1991), mô hình 10 yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000), cùng hai công trình nghiên cứu nội bộ tại Công ty Tấn Thành gồm: nghiên cứu phân phối sữa Nutifood của Hồ Văn Tùng (2023) và nghiên cứu phân phối sữa chua Nutimilk của Nguyễn Thị Lảnh (2022).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (với 20 biến quan sát) tác động đến 1 biến phụ thuộc là Sự hài lòng của khách hàng (3 biến quan sát), đo lường bằng thang đo khoảng Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý).

Nhóm nhân tố (Biến nghiên cứu)	Mã hóa	Số biến	Nội dung đo lường chính
Cung cấp hàng hóa	CCHH	5	Đa dạng chủng loại (CCHH1); Đảm bảo chất lượng (CCHH2); Giao đúng hẹn (CCHH3); Giao đủ đơn (CCHH4); Chính sách đổi trả/thu hồi hư hỏng (CCHH5).
Chính sách bán hàng	CSBH	4	Công nợ rõ ràng (CSBH1); Giá cả ổn định, hợp lý (CSBH2); Khuyến mãi hấp dẫn (CSBH3); Phương thức thanh toán thuận tiện (CSBH4).
Cơ sở vật chất	CSVC	3	Hỗ trợ trưng bày bắt mắt (CSVC2); Cung cấp công cụ quảng cáo (CSVC3); Bảo trì, thay thế vật dụng bán hàng kịp thời (CSVC4).
Nghiệp vụ bán hàng	NVBH	4	Nhân viên bán hàng thân thiện, nhiệt tình (NVBH1); Cung cấp thông tin chương trình kịp thời (NVBH2); Giải quyết khiếu nại thỏa đáng (NVBH3); Giao hàng tận tâm (NVBH4).
Chăm sóc khách hàng	CSKH	4	Tặng quà dịp lễ, tết (CSKH1); Ưu đãi khách hàng lâu năm (CSKH2); Xử lý rủi ro thỏa đáng (CSKH3); Nắm rõ thông tin khách hàng (CSKH4).
Sự hài lòng của khách hàng (Biến phụ thuộc)	SHL	3	Mức độ hài lòng chung về kênh phân phối mì Gấu Đỏ (SHL1); Dự định tiếp tục nhập hàng (SHL2); Sẵn sàng giới thiệu cho đơn vị khác (SHL3).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh và danh sách lao động giai đoạn 2020 – 2022 từ phòng Kế toán và ban giám đốc Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành, cùng số liệu từ hiệp hội WINA và các cổng thông tin chuyên ngành thực phẩm.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc tại các điểm bán lẻ mì Gấu Đỏ tại thành phố Huế. Quy mô mẫu áp dụng công thức kinh nghiệm $n = m \times 5$, với $m = 23$ biến quan sát, cỡ mẫu lý thuyết tối thiểu là $23 \times 5 = 115$ mẫu. Để bù đắp tỷ lệ hao hụt dự kiến (tỷ lệ phản hồi khoảng 80%), tác giả phát ra 143 phiếu điều tra ($115 \times 100 / 80 \approx 143,75$), kết quả thu về 120 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích định lượng.
• Phương pháp phân tích trên SPSS:
  • Thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình Mean).
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha (tiêu chuẩn Alpha $\ge 0,6$; hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) bằng phép trích Principal Components và phép xoay Varimax (yêu cầu KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có Sig. < 0,05; Eigenvalue > 1; hệ số tải Factor Loading $\ge 0,5$; độ lệch tải giữa các nhóm $\ge 0,3$; tổng phương sai trích $\ge 50%$).
  • Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test với giá trị kiểm định trung gian.
  • Phân tích tương quan tuyến tính Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến ($Y = B_0 + B_1X_1 + B_2X_2 + B_3X_3 + B_4X_4 + B_5X_5 + \varepsilon$) kết hợp kiểm định F trong phân tích phương sai ANOVA để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ở độ tin cậy 95% ($\alpha = 0,05$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về cấu trúc, chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân tích các hình thức cấu trúc kênh tiêu dùng (từ kênh 0 cấp đến 3 cấp), phân loại hệ thống liên kết dọc VMS (VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS quản lý), các dạng dòng chảy kênh và quy trình tuyển chọn thành viên kênh qua 3 bước: tìm nguồn thông tin, xác định tiêu chí lựa chọn và thuyết phục trung gian gia nhập.

Đồng thời, chương 1 trình bày 4 bước phát triển kênh phân phối (phân tích chân dung khách hàng mục tiêu, xác định mục tiêu sản phẩm, liệt kê đánh giá kênh, chăm sóc phát triển kênh) và các chỉ tiêu đo lường hiệu quả như độ bao phủ thị trường, năng lực duy trì tồn kho, chi phí phục vụ, độ tươi mới của sản phẩm và chất lượng thông tin kết nối. Phần cơ sở thực tiễn phân tích xu hướng tiêu dùng mì ăn liền tại Việt Nam hậu Covid-19, cấu trúc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn và vị thế hiện tại của nhãn hiệu Gấu Đỏ thuộc Asia Foods. Từ việc lược khảo các nghiên cứu trước của Bert Rosenbloom (1991), Schellhase và cộng sự (2000), Hồ Văn Tùng (2023), Nguyễn Thị Lảnh (2022), tác giả thiết lập mô hình hồi quy nghiên cứu gồm 5 nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của các đại lý bán lẻ.

Chương 2: Đánh giá thực trạng của hoạt động kênh phân phối cho sản phẩm mì Gấu Đỏ tại công ty TNHH TM&DV Tấn Thành trên địa bàn thành phố Huế

Chương 2 giới thiệu tổng thể về nhà cung cấp - Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods, thành lập ngày 05/07/1990 tại Gò Vấp, trụ sở chính tại Thuận An, Bình Dương) và nhà phân phối - Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành (thành lập ngày 07/12/2011 theo Giấy phép ĐKKD số 3301368561 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp, do ông Trần Hữu Độ làm đại diện pháp luật, trụ sở tại Thôn Lại Thế, xã Phú Thượng, huyện Phú Vang). Cơ cấu tổ chức công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Giám đốc, quản lý Bộ phận Kế toán (gồm 9 nhân sự: 1 Kế toán trưởng, 2 Kế toán kho phụ trách Kho 1 và Kho 2, 1 Kế toán công nợ, 4 Kế toán bán hàng theo các nhãn Nutifood, Yến Việt, Bibica, Gấu Đỏ và 1 Thủ quỹ), Bộ phận Kinh doanh, Bộ phận Điều vận và Bộ phận Giao hàng.

Tình hình nguồn lực lao động và bức tranh tài chính của Tấn Thành giai đoạn 2020 – 2022 được thống kê chi tiết qua các bảng tổng hợp:

Thực trạng lao động giai đoạn 2020 – 2022 tại Công ty Tấn Thành:

• Năm 2020: Tổng số lao động đạt 70 người (nam chiếm 64,29%, nữ chiếm 35,71%; lao động trực tiếp chiếm 71,43%, gián tiếp chiếm 28,57%; lao động dài hạn chiếm 64,29%, ngắn hạn chiếm 35,71%; trình độ Đại học đạt 31,43%, Cao đẳng đạt 47,14%, Trung cấp - Trung học đạt 21,43%).
• Năm 2021: Quy mô tăng lên 85 người (tăng 15 người, tương ứng 21,43% so với 2020; nam chiếm 60,00%, nữ chiếm 40,00%; lao động trực tiếp chiếm 74,12%, gián tiếp chiếm 25,88%; dài hạn chiếm 58,82%, ngắn hạn chiếm 41,18%; Đại học chiếm 32,94%, Cao đẳng chiếm 44,71%, Trung cấp - Trung học chiếm 21,18%).
• Năm 2022: Đạt 102 người (tăng 17 người, tương ứng 20,00% so với 2021; nam chiếm 61,76%, nữ chiếm 38,24%; lao động trực tiếp chiếm 66,67%, gián tiếp chiếm 33,33%; dài hạn chiếm 56,86%, ngắn hạn chiếm 43,14%; trình độ Đại học tăng lên 35,29%, Cao đẳng giảm xuống 31,37%, Trung cấp - Trung học đạt 33,33%).

Nhóm chỉ tiêu	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	70	85	102	+21,43%	+20,00%
- Lao động Nam	45	51	63	+13,33%	+25,53%
- Lao động Nữ	25	34	39	+36,00%	+14,71%
- Lao động trực tiếp	50	63	68	+26,00%	+7,94%
- Lao động gián tiếp	20	22	34	+10,00%	+54,55%
- Hợp đồng dài hạn	45	50	58	+11,11%	+16,00%
- Hợp đồng ngắn hạn	25	35	44	+40,00%	+25,71%
- Trình độ Đại học	22	28	36	+27,27%	+28,57%
- Trình độ Cao đẳng	33	38	32	+15,15%	-15,79%
- Trình độ Trung cấp/Trung học	15	18	34	+20,00%	+88,89%

Biến động tài sản và cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2020 – 2022:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020 (Triệu đồng)	Năm 2021 (Triệu đồng)	Năm 2022 (Triệu đồng)	Chênh lệch 2021/2020	Chênh lệch 2022/2021
Tổng tài sản	34.813	49.360	48.740	+41,79%	-1,26%
- Tiền và tương đương tiền	2.941	21.450	12.431	+629,34%	-42,05%
- Hàng tồn kho	23.630	22.713	24.779	-3,88%	+9,10%
- Các khoản phải thu	6.541	2.468	-	-62,27%	-
Tổng nguồn vốn	34.813	49.360	48.740	+41,79%	-1,26%
- Nợ phải trả	31.953 (91,78%)	47.989 (97,20%)	47.379 (97,21%)	+50,19%	-1,28%
- Vốn chủ sở hữu	2.860 (8,22%)	1.371 (2,78%)	1.361 (2,79%)	-52,06%	-0,44%

Phần phân tích chuyên sâu của chương 2 mô tả mạng lưới phân phối mì Gấu Đỏ tại Thừa Thiên Huế theo các tuyến giao hàng, chính sách tuyển chọn điểm bán lẻ, cơ chế giá sỉ, quy trình đặt hàng qua nhân viên kinh doanh/điện thoại, điều vận giao hàng bằng đội xe máy và xe tải nhỏ, các chính sách chiết khấu, trả thưởng trưng bày và quản trị tồn kho. Dữ liệu khảo sát từ 120 mẫu đại lý được phân tích qua phần mềm SPSS nhằm đo lường mức độ đồng thuận của điểm bán lẻ trên từng khía cạnh phục vụ của nhà phân phối.

Chương 3: Một số giải pháp phát triển kênh phân phối đối với sản phẩm mì Gấu Đỏ của công ty TNHH TM&DV Tấn Thành

Căn cứ định hướng kinh doanh của công ty Tấn Thành và kết quả đánh giá định lượng về mức độ thỏa mãn của trung gian thương mại, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp nghiệp vụ có tính thực thi:

1. Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng: Thiết lập cơ sở dữ liệu số hóa phân loại khách hàng theo doanh số và thâm niên; quy định chính sách quà tặng, thăm hỏi đồng bộ vào các dịp lễ tết truyền thống; xây dựng cơ chế tiếp nhận phản hồi và xử lý đền bù hư hỏng, rủi ro phát sinh trong vòng 24 - 48 giờ.
2. Hoàn thiện chính sách bán hàng: Rà soát lại bảng giá sỉ và hạn mức công nợ phù hợp với quy mô từng cấp đại lý; thiết kế chương trình chiết khấu thanh toán nhanh và thưởng chỉ tiêu sản lượng rõ ràng, minh bạch; đa dạng hóa phương thức thanh toán tiền mặt và chuyển khoản quét mã QR.
3. Hoàn thiện hoạt động cung cấp hàng hóa: Nâng cao độ chính xác trong công tác dự báo tồn kho dòng sản phẩm mì Gấu Đỏ (mì gói các vị tôm chua cay, gà sợi phở, bò bít tết, mì ly, cháo gấu đỏ); đảm bảo giao đủ cơ cấu đơn hàng, giảm thiểu tỷ lệ thiếu hàng cục bộ và thực hiện thu hồi, đổi trả kịp thời các kiện hàng rách móp do lưu kho vận chuyển.
4. Nâng cao nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ nhân sự: Tổ chức đào tạo kỹ năng giao tiếp, thái độ ứng xử và kiến thức sản phẩm định kỳ cho lực lượng Sale thị trường; gắn trách nhiệm kiểm tra hạn sử dụng và hỗ trợ sắp xếp quầy kệ với cơ chế đánh giá KPI; chấn chỉnh thái độ phục vụ tận tâm của bộ phận giao vận tại điểm giao dịch.
5. Hoàn thiện cơ sở vật chất và công cụ hỗ trợ bán hàng: Cung ứng đầy đủ vật phẩm quảng cáo (POSM) như biển hiệu, kệ sắt trưng bày chuyên dụng của nhãn hàng Gấu Đỏ cho các điểm bán có vị trí thuận lợi; cải tạo, bảo trì trang thiết bị kho bãi và phương tiện giao hàng chuyên dụng nhằm chống ẩm mốc, giữ nguyên vẹn chất lượng bao bì mì ăn liền trong điều kiện thời tiết mưa ẩm tại miền Trung.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Thực trạng năng lực nội tại của nhà phân phối: Phân tích thứ cấp chứng minh Công ty Tấn Thành tăng trưởng liên tục về quy mô nhân sự (từ 70 người năm 2020 lên 102 người năm 2022). Tuy nhiên, cơ cấu tài chính bộc lộ rủi ro cao khi tỷ lệ nợ phải trả chiếm tới 97,20% tổng nguồn vốn vào năm 2021 và 97,21% vào năm 2022, vốn chủ sở hữu bị sụt giảm từ 2.860 triệu đồng (2020) xuống còn 1.361 triệu đồng (2022). Hàng tồn kho năm 2022 tăng lên 24.779 triệu đồng (tăng 9,10%), đòi hỏi công ty phải đẩy mạnh tốc độ luân chuyển phân phối các mặt hàng mì tiêu dùng nhanh.
• Kết quả kiểm định mô hình khảo sát (120 mẫu):
  • Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần (Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Cơ sở vật chất, Nghiệp vụ bán hàng, Chăm sóc khách hàng và Sự hài lòng) đều đạt chuẩn chấp nhận thống kê (> 0,6) và các biến quan sát có tương quan biến - tổng đạt trên 0,3.
  • Phân tích nhân tố EFA trích xuất thành công 5 nhân tố độc lập với hệ số KMO nằm trong khoảng phù hợp (0,5 - 1,0), giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05), phương sai trích tích lũy đạt trên 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính xác nhận mối quan hệ thuận chiều có ý nghĩa thống kê giữa các nhân tố chính sách phân phối đối với biến phụ thuộc Sự hài lòng của đại lý/nhà bán lẻ tại TP. Huế.

Giải pháp và kiến nghị

• Đối với Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành: Tập trung chuẩn hóa các khâu giao hàng đúng hẹn, đúng cơ cấu chủng loại đơn hàng; minh bạch chính sách nợ và chiết khấu; tăng cường hỗ trợ kệ trưng bày và nâng cao thái độ ứng xử của đội ngũ nhân viên giao hàng, kinh doanh ngoài hiện trường.
• Đối với chính quyền địa phương: Kiến nghị các cơ quan ban ngành tại Thừa Thiên Huế tạo điều kiện về hạ tầng giao thông đô thị cho xe vận tải nhẹ giao nhận hàng hóa thiết yếu và tăng cường kiểm soát hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu thực phẩm trên địa bàn.
• Đối với Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods): Đề xuất nhà sản xuất đẩy mạnh hoạt động truyền thông thương hiệu Mì Gấu Đỏ trên các phương tiện truyền thông đại chúng; cải tiến hương vị bao bì; đồng thời gia tăng ngân sách hỗ trợ vật phẩm trưng bày, chính sách chiết khấu kích cầu và chia sẻ rủi ro thị trường cho hệ thống nhà phân phối cấp tỉnh.

Đóng góp của đề tài

Khóa luận đã hệ thống hóa mô hình kiểm định định lượng về mức độ thỏa mãn của trung gian phân phối đối với một ngành hàng thực phẩm cụ thể (mì ăn liền) tại địa bàn đô thị loại I thuộc miền Trung (thành phố Huế). Nghiên cứu cung cấp số liệu sơ cấp xác thực phản ánh trực tiếp tiếng nói của các chủ tiệm tạp hóa, đại lý bán lẻ về quy trình phân phối của Công ty Tấn Thành, bổ sung bằng chứng thực nghiệm tiếp nối các nghiên cứu trước đây tại đơn vị về dòng sản phẩm sữa tiêu dùng.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn xuất phát từ điều kiện thực hiện:

• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên - thuận tiện do giới hạn về kinh phí, nhân lực và thời gian khảo sát (trong 2 tháng: 04/2024 - 05/2024), dẫn đến tính đại diện cho toàn bộ tổng thể các điểm bán lẻ trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế chưa tuyệt đối.
• Quy mô và phạm vi khảo sát: Mẫu điều tra chỉ dừng lại ở 120 quan sát hợp lệ và tập trung trên địa bàn thành phố Huế, chưa mở rộng ra các thị xã (Hương Thủy, Hương Trà) và các huyện vùng sâu vùng xa (Nam Đông, A Lưới) mà công ty Tấn Thành cũng đang có mạng lưới khách hàng.
• Dữ liệu thứ cấp: Số liệu tài chính, lao động nội bộ của doanh nghiệp mới tiếp cận đến năm 2022, chưa cập nhật được báo cáo tài chính đầy đủ của năm 2023.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu mở rộng trong tương lai có thể tăng quy mô mẫu khảo sát lên trên 200 - 300 mẫu, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu xác suất phân tầng theo từng khu vực địa lý, cập nhật biến động tài chính mới nhất và bổ sung thêm các biến số trung gian như lòng trung thành của kênh, xung đột kênh hoặc rào cản chuyển đổi nhà cung cấp.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết kênh phân phối, quy trình lập bảng hỏi khảo sát B2B (đối tượng đại lý/điểm bán lẻ), cách thức xác định kích thước mẫu ($n = m \times 5$) và quy trình xử lý dữ liệu thống kê SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, T-test, Pearson, Hồi quy đa biến).
• Bộ phận kinh doanh, phân phối của các doanh nghiệp FMCG: Vận dụng bộ thang đo 23 biến quan sát bao gồm 5 khía cạnh cốt lõi (Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Cơ sở vật chất, Nghiệp vụ bán hàng, Chăm sóc khách hàng) để thiết kế các chỉ số đo lường mức độ thỏa mãn của hệ thống đại lý bán lẻ thực tế.
• Ban điều hành Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành: Sử dụng trực tiếp kết quả phân tích số liệu tài chính và phản hồi của 120 điểm bán để khắc phục các hạn chế về công nợ, quy trình giao hàng và cơ chế hỗ trợ vật dụng bán lẻ cho nhãn hàng Mì Gấu Đỏ tại Huế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát của khóa luận được xác định dựa trên công thức nào và kết quả thu thập thực tế đạt bao nhiêu phiếu?
Kích thước mẫu được xác định theo công thức kinh nghiệm $n = m \times 5$, trong đó $m = 23$ là tổng số biến quan sát của thang đo nghiên cứu, tương đương quy mô mẫu tối thiểu là $115$ quan sát. Tác giả tính toán tỷ lệ hồi đáp dự kiến là $80%$, do đó đã phát ra $143$ phiếu điều tra ($115 \times 100 / 80 = 143,75$). Kết quả thu về $120$ phiếu hợp lệ phục vụ nhập liệu và phân tích trên phần mềm SPSS.

2. Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của điểm bán lẻ mì Gấu Đỏ gồm những nhóm nhân tố nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập (20 biến quan sát) và 1 biến phụ thuộc:

• Cung cấp hàng hóa (5 biến: CCHH1 đến CCHH5).
• Chính sách bán hàng (4 biến: CSBH1 đến CSBH4).
• Cơ sở vật chất (3 biến: CSVC2 đến CSVC4).
• Nghiệp vụ bán hàng (4 biến: NVBH1 đến NVBH4).
• Chính sách chăm sóc khách hàng (4 biến: CSKH1 đến CSKH4).
• Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của khách hàng (3 biến: SHL1 đến SHL3).

3. Tình hình nhân sự và cơ cấu lao động của Công ty Tấn Thành thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Quy mô nhân sự tăng liên tục qua từng năm: năm 2020 có 70 người, năm 2021 tăng thêm 15 người (+21,43%) lên 85 người, và năm 2022 tăng thêm 17 người (+20,00%) lên 102 người. Cơ cấu lao động nam luôn chiếm ưu thế (chiếm từ 60,00% đến 64,29%); lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ đạo (66,67% đến 74,12%). Về trình độ học vấn, năm 2022 ghi nhận sự chuyển dịch với tỷ trọng đại học đạt 35,29% (36 người), cao đẳng chiếm 31,37% (32 người) và trung cấp/trung học chiếm 33,33% (34 người).

4. Báo cáo tài chính phản ánh những đặc điểm rủi ro nào trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty Tấn Thành giai đoạn 2020 – 2022?
Tổng tài sản công ty tăng từ 34.813 triệu đồng (2020) lên 49.360 triệu đồng (2021), sau đó giảm nhẹ xuống 48.740 triệu đồng (2022). Doanh nghiệp đối mặt với áp lực nợ vay lớn khi nợ phải trả tăng mạnh từ 31.953 triệu đồng (chiếm 91,78% nguồn vốn năm 2020) lên 47.989 triệu đồng (chiếm 97,20% năm 2021) và 47.379 triệu đồng (chiếm 97,21% năm 2022). Ngược lại, vốn chủ sở hữu giảm từ 2.860 triệu đồng (chiếm 8,22% năm 2020) xuống còn 1.361 triệu đồng (chiếm 2,79% năm 2022).

5. Cơ cấu tổ chức nội bộ bộ phận kế toán của Công ty Tấn Thành được phân công như thế nào đối với các nhãn hàng?
Phòng kế toán công ty gồm 9 người do Kế toán trưởng phụ trách chung, gồm có: 2 Kế toán kho (quản trị Kho 1 và Kho 2), 1 Kế toán công nợ, 1 Thủ quỹ và 4 vị trí Kế toán bán hàng chuyên trách riêng biệt theo 4 nhãn hàng chủ lực: Kế toán nhãn hàng Nutifood, Kế toán nhãn hàng Yến Việt, Kế toán nhãn hàng Bibica và Kế toán nhãn hàng Gấu Đỏ.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Trần Anh Thư đã phản ánh bức tranh thực trạng về năng lực tài chính, nguồn nhân lực và hệ thống phân phối sản phẩm Mì Gấu Đỏ của Công ty TNHH TM&DV Tấn Thành tại thành phố Huế giai đoạn 2020 – 2024. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp khảo sát 120 điểm bán lẻ, công trình đã xác lập mối quan hệ thực nghiệm giữa 5 nhóm nhân tố chính sách phân phối với mức độ hài lòng của thành viên kênh trung gian. Các giải pháp đề xuất về giao nhận hàng hóa, chiết khấu, nâng cao nghiệp vụ bán hàng và hỗ trợ trưng bày cung cấp cơ sở thực tiễn để ban giám đốc công ty Tấn Thành và nhãn hàng Asia Foods điều chỉnh chính sách thị trường nhằm giữ vững thị phần mì ăn liền trên địa bàn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 7 SVTH: Sguyễn Trần Anh Thư Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Long Chương 2: Đánh giá thực trạng của hoạt động kênh phân phối cho sản phNm mì Gấu Đỏ tại công ty TN HH TM&DV Tấn Thành trên địa bàn thành phố Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển hoạt động kênh phân phối cho sản phNm mì Gấu Đỏ tại công ty TN HH TM&DV Tấn Thành. Phần III: Kết luận và kiến nghị Phần này trình bày kết luận từ kết quả đã nghiên cứu, hạn chế của đề tài, đồng thời đưa ra một số kiến nghị. 8 SVTH: Sguyễn Trần Anh Thư Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Long PHẦ II.

ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: TỔ G QUA VỀ VẤ ĐỀ GHIÊ CỨU 1. Kênh phân phối 1. Khái niệm kênh phân phối Trải qua quá trình hình thành và phát triển, có rất nhiều quan điểm về kênh phân phối. Trong các công trình nghiên cứu, các tài liệu giáo trình về kênh phân phối mỗi tác giả, các nhà khoa học có những góc độ nghiên cứu, các định nghĩa được đưa ra khác nhau, nội dung của kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phong phú.

Dưới đây là một số quan điểm về kênh phân phối: Theo Philip Kotler (2013): Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phNm từ người sản xuất đến tiêu dùng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. guyễn Thị Minh Hòa (2015,160) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên những con đường mà sản phNm, dịch vụ sau khi được sản xuất sẽ theo đó để đến với người tiêu dùng cuối cùng” Theo Trương Đình Chiến (2002): “Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp gồm các tổ chức độc lập có quan hệ với nhau tham gia vào quá trình đàm phán, đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.” Theo quan điểm Marketing (Trần Minh Đạo 2009): “ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào quá trình một sản phNm hoặc dịch vụ có sẵn từ người sản xuất đến người tiêu dùng.” Tóm lại kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm quản lý các hoạt động phân phối sản phNm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Vai trò kênh phân phối Trương Đình Chiến (2008) Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phNm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dung cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hang về số lượng và chủng loại sản phNm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phNm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận.

9 SVTH: Sguyễn Trần Anh Thư Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng Long Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Từ đó giúp giảm bớt những khó khan khi đưa sản phNm vào thị trường, đồng thời nâng cao uy tín, vị thế và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuât, phân phối tiêu thụ trong mục đích chung, cung cấp các sản phNm và dịch vụ cho người tiêu dung cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.