Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường với xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, chính sách kênh phân phối đóng vai trò thiết yếu trong việc thực thi chiến lược Marketing-mix nhằm đưa hàng hóa tiếp cận thị trường mục tiêu và hỗ trợ doanh nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh. Giai đoạn 2009–2013, nền kinh tế toàn cầu và kinh tế Việt Nam đối mặt với khủng hoảng, suy thoái; thị trường bất động sản đóng băng kéo theo sự sụt giảm nhu cầu đối với các sản phẩm đồ điện gia dụng do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu. Bên cạnh đó, tình trạng hàng giả, hàng nhái nhãn mác thương hiệu lớn và hàng hóa giá rẻ nhập lậu từ Trung Quốc tràn ngập thị trường Hà Nội đã gây áp lực cạnh tranh không nhỏ đối với các doanh nghiệp phân phối chính ngạch.

Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Dịch vụ Nhật Trung là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán buôn và bán lẻ đồ điện gia dụng. Hệ thống phân phối của công ty chủ yếu tập trung tại khu vực nội thành Hà Nội – một thị trường đã bước vào giai đoạn bão hòa và có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị phân phối. Trong khi đó, việc mở rộng thị trường sang các tỉnh, thành phố phía Bắc còn gặp nhiều rào cản do hạn chế về nguồn lực tài chính và nhân sự. Cơ chế liên kết kênh của công ty còn mang tính lỏng lẻo, chưa có tiêu chí tuyển chọn rõ ràng, năng lực tài chính của các nhà bán lẻ thành viên còn yếu và công tác hỗ trợ xúc tiến bán chưa đạt hiệu quả. Từ bối cảnh thực tiễn trên, tác giả đã thực hiện đề tài nhằm phân tích thực trạng và xây dựng định hướng phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.
  2. Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng phát triển kênh phân phối đồ điện gia dụng của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Dịch vụ Nhật Trung giai đoạn 2010–2013.
  3. Rút ra các kết luận, phát hiện và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển kênh phân phối đồ điện gia dụng của công ty trên thị trường Hà Nội và mở rộng ra các tỉnh, thành phố phía Bắc giai đoạn 2014–2018.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

  • Đối tượng nghiên cứu: Kênh trực tiếp và kênh nhà bán lẻ (kênh cấp 1 và đại lý) cùng chính sách phát triển kênh phân phối đối với sản phẩm đồ điện gia dụng.
  • Phạm vi mặt hàng: Các sản phẩm đồ điện gia dụng do công ty kinh doanh (dây điện, bóng điện, ổn áp, quạt điện, thiết bị điện...).
  • Phạm vi không gian: Thị trường Hà Nội và các thành phố lớn tại khu vực phía Bắc.
  • Phạm vi thời gian: Đánh giá dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2013; định hướng giải pháp trong 5 năm (2014–2018); thời gian thực hiện khóa luận từ ngày 24/02/2014 đến ngày 25/04/2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận lý thuyết quản trị kênh phân phối dựa trên nền tảng Marketing hiện đại, tổng hợp các quan điểm học thuật chính:

  • Khung lý thuyết kênh phân phối: Tác giả kết hợp quan điểm của Philip Kotler (kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng) và giáo trình Marketing Thương mại của Trường Đại học Thương Mại (kênh phân phối là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia đưa hàng hóa đến nơi tiêu thụ).
  • Lý thuyết phát triển kênh của Philip Kotler: Tiến trình gồm 4 nội dung: (1) Phân tích yêu cầu khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ; (2) Xây dựng mục tiêu và ràng buộc kênh; (3) Xác định các phương án chính của kênh; (4) Đánh giá các phương án chính của kênh.
  • Lý thuyết quản trị kênh của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa: Tập trung vào các quyết định quản trị vận hành bao gồm tuyển chọn thành viên kênh, kích thích thành viên kênh, đánh giá thành viên kênh và điều chỉnh các quyết định biến thể kênh.
  • Các mô hình cấu trúc và liên kết kênh: Mô hình cấu trúc kênh từ 0 cấp đến 3 cấp; các chiến lược bao phủ thị trường (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối ồ ạt); các hình thức liên kết kênh (kênh thông thường, hệ thống Marketing dọc - VMS gồm VMS công ty, VMS quản lý, VMS hợp đồng, hệ thống Marketing ngang, hệ thống Marketing đa kênh); tiêu chuẩn đánh giá kênh theo góc độ kinh tế (điểm hòa vốn $S_b$ giữa lực lượng bán hàng trực tiếp và đại lý), kiểm soát và mức độ thích nghi.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu được thiết kế kết hợp giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

Loại dữ liệu Phương pháp thu thập Đối tượng / Nguồn dữ liệu Quy mô / Công cụ
Dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn chuyên sâu Ban Giám đốc, các Trưởng/Phó phòng của công ty Khảo sát 06 nhà quản trị (xử lý dữ liệu thành công 05 phiếu hợp lệ)
Điều tra bằng bảng câu hỏi Các chủ cửa hàng, đại lý bán lẻ đồ điện gia dụng Phát 50 phiếu điều tra, thu về 45 phiếu hợp lệ
Dữ liệu thứ cấp Thu thập nội bộ Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự Báo cáo tài chính 2010–2013, báo cáo bán hàng, chiến lược kinh doanh
Thu thập bên ngoài Cơ quan nhà nước, sách chuyên khảo, báo cáo ngành Báo cáo Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia (UBGSTC), Tạp chí Marketing, giáo trình ĐH Thương Mại

Dữ liệu định lượng và định tính được xử lý bằng phương pháp phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, bảng tổng hợp) và phân tích tổng hợp, có sự hỗ trợ của công cụ Microsoft Excel Power Pivot để phân tích cơ cấu doanh số và phản hồi của các thành viên kênh.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI ĐỒ ĐIỆN GIA DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ NHẬT TRUNG

Chương này tập trung xác lập tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh thị trường bất động sản đóng băng và áp lực cạnh tranh gay gắt tại Hà Nội. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu trước đó về phát triển kênh phân phối tại Trường Đại học Thương Mại (như đề tài của Phạm Thị Mại năm 2013 về nước uống tinh khiết; Nguyễn Đức Tiến về dược phẩm; Tạ Thị Hòa Bình về ngành gas; Đỗ Thị Phương Lan về thời trang; Nguyễn Thị Minh Tâm về quản trị bán lẻ điện máy qua website; Công ty TNHH Triệu Nguyên về xúc tiến bán thiết bị điện). Qua đó, tác giả khẳng định tính độc lập và duy nhất của đề tài khi nghiên cứu sâu về chính sách phát triển kênh phân phối tổng thể cho mặt hàng đồ điện gia dụng tại một doanh nghiệp thương mại cụ thể. Chương 1 cũng xác định rõ 3 mục tiêu nghiên cứu, phạm vi không gian - thời gian, phương pháp thu thập dữ liệu (phỏng vấn 6 nhà quản trị, khảo sát 50 nhà bán lẻ) và kết cấu gồm 4 chương của khóa luận.

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH

Chương 2 trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết chuẩn mực về phân phối và kênh phân phối:

  • Làm rõ bản chất kênh phân phối thông qua 9 chức năng (thông tin, khuyến mại, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, chấp nhận rủi ro, làm chủ tài sản vật chất, thanh toán, quyền sở hữu) và vai trò của các trung gian thương mại trong việc giảm thiểu số lượng mối quan hệ tiếp xúc cần thiết trên thị trường.
  • Trình bày chi tiết quan điểm phát triển kênh của Philip Kotler (từ phân tích yêu cầu khách hàng đến đánh giá phương án) và quan điểm quản trị kênh của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (tuyển chọn, kích thích, đánh giá, điều chỉnh).
  • Phân loại các cấu trúc kênh (kênh 0 cấp, 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp), các loại hình trung gian (lực lượng bán hàng, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới) và ba chiến lược phân phối (độc quyền, chọn lọc, ồ ạt).
  • Phân tích các mô hình liên kết kênh: kênh thông thường, hệ thống Marketing dọc (VMS của công ty, VMS có quản lý, VMS theo hợp đồng), hệ thống Marketing ngang và hệ thống Marketing đa kênh.
  • Xác định các tiêu chuẩn đánh giá phương án kênh bao gồm tiêu chuẩn kinh tế (thông qua đồ thị phân tích điểm hòa vốn $S_b$), tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi với biến động thị trường.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI ĐỒ ĐIỆN GIA DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ NHẬT TRUNG

Chương này đi sâu phân tích tình hình kinh doanh và mạng lưới phân phối thực tế của doanh nghiệp:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Dịch vụ Nhật Trung thành lập ngày 17/05/2010 với số vốn điều lệ ban đầu 1,5 tỷ đồng; khai trương cửa hàng bán lẻ thiết bị điện Linh Giang tại 105 Đào Tấn vào ngày 20/02/2011; quy mô nhân sự gồm 39 người (85% tại Hà Nội, còn lại tại Cẩm Phả - Quảng Ninh).
  • Kết quả kinh doanh 2010–2013: Doanh nghiệp duy trì kết quả kinh doanh có lãi trong cả 4 năm. Năm 2011, lợi nhuận giảm 5,16% do lạm phát tăng cao (18,58%) và bất động sản đóng băng; năm 2012 lợi nhuận phục hồi tăng 2,89%; năm 2013 lợi nhuận tăng trưởng 13,46% với tổng doanh thu đạt 56.175 triệu đồng.
  • Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô: Đánh giá các biến số kinh tế vĩ mô (GDP, lạm phát 2009–2013), xu hướng văn hóa - xã hội tẩy chay hàng kém chất lượng và ưu tiên hàng có thương hiệu (Panasonic, Trần Phú). Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ trực tiếp như Công ty TNHH Công nghệ Điện - Điện tử Việt Nam (phân phối Schneider Electric) và Công ty CP Thiết bị điện Phước Thạnh (hơn 700 đại lý phân phối Panasonic, Nano).
  • Thực trạng cấu trúc và vận hành kênh phân phối:
    • Kênh bán lẻ (cấp 1): Là kênh chủ lực, đóng góp 70% tổng doanh số với mạng lưới hơn 200 cửa hàng bán lẻ (phân bố: 65% ở nội thành Hà Nội, 30% ở ngoại thành, 5% ở các tỉnh lân cận).
    • Kênh đại lý (cửa hàng 105 Đào Tấn): Đóng góp 15% doanh số, thực hiện vai trò giới thiệu, trưng bày sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
    • Kênh trực tiếp: Đóng góp 15% doanh số (bán hàng cá nhân chiếm 8%, bán qua catalogue chiếm 5%, bán qua website điện tử chiếm 2%), chủ yếu phục vụ khách hàng tổ chức (trường học, doanh nghiệp xây dựng).
  • Kết quả khảo sát sơ cấp:
    • Giá trị đơn hàng của nhà bán lẻ: 73,3% đơn hàng có giá trị từ 10–20 triệu đồng; 17,8% từ 5–10 triệu đồng; 8,9% trên 20 triệu đồng.
    • Thời gian hợp tác của nhà bán lẻ: Dưới 5 tháng chiếm 22,2%; từ 6–12 tháng chiếm 20%; trên 12 tháng chiếm 57,8%.
    • Đánh giá mức độ thực hiện điều khoản và trách nhiệm của công ty: 33,3% đánh giá bình thường, 60% đánh giá khá kém, 6,7% đánh giá rất kém.
    • Khó khăn lớn nhất của nhà bán lẻ: 64,4% phản hồi gặp khó khăn về công tác xúc tiến bán; 20% về giá; 15,6% về sản phẩm.
    • Thực trạng liên kết: Áp dụng kênh thông thường kiểu "thuận mua vừa bán", 73,3% nhà bán lẻ có kinh doanh thêm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI ĐỒ ĐIỆN GIA DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ NHẬT TRUNG

Chương 4 đúc kết các thành công, hạn chế và đề xuất phương hướng hoàn thiện:

  • Thành công: Xây dựng được độ bao phủ tốt tại nội thành Hà Nội với hơn 200 nhà bán lẻ; tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định qua các năm; danh mục hàng hóa đa dạng (>1.300 danh mục).
  • Hạn chế và nguyên nhân: Mức độ kiểm soát thành viên kênh còn lỏng lẻo; giá bán lẻ không thống nhất trong cùng khu vực; xung đột cục bộ giữa đại lý 105 Đào Tấn với các nhà bán lẻ lân cận; kênh trực tiếp và thương mại điện tử chưa được khai thác tương xứng; năng lực tài chính và quản trị của doanh nghiệp còn hạn chế.
  • Dự báo và định hướng phát triển: Trích dẫn dự báo của Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia về kinh tế 2014–2015 (tăng trưởng tiềm năng 5,3%, lạm phát ổn định quanh mức 7%); xác định mục tiêu giai đoạn 2014–2018 phát triển thêm 400 nhà bán lẻ tại các tỉnh, thành phố phía Bắc, giữ tỷ trọng doanh số kênh bán buôn/bán lẻ ở mức 75%–80%.
  • Nhóm giải pháp đề xuất:
    • Từng bước chuyển đổi từ liên kết kênh thông thường sang hệ thống Marketing dọc (VMS có quản lý/theo hợp đồng) nhằm gia tăng quyền kiểm soát giá và chống xung đột địa bàn.
    • Hoàn thiện chính sách hỗ trợ thành viên kênh, đặc biệt là hỗ trợ hoạt động xúc tiến bán, vật phẩm quảng cáo, chính sách chiết khấu và tín dụng thương mại (cho phép trả chậm trong 30 ngày).
    • Mở rộng lực lượng bán hàng cá nhân và nâng cấp kênh bán hàng trực tuyến qua website.
    • Đề xuất kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước về siết chặt kiểm tra chống hàng lậu, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và bình ổn môi trường kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã lượng hóa toàn diện bức tranh tài chính và thực trạng vận hành kênh phân phối của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Dịch vụ Nhật Trung thông qua chuỗi số liệu thực nghiệm:

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010–2013 (Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng doanh thu — — — 56.175
- Doanh thu quạt điện 578 620 789 800
- Doanh thu dây điện 500 550 556 577
- Doanh thu các sản phẩm khác — — — 55.798
Chi phí — — — 55.360
Tăng trưởng lợi nhuận tuyệt đối — -59 34 183
Tăng trưởng lợi nhuận tương đối — -5,16% +2,89% +13,46%

Bảng 2: Cơ cấu doanh số theo các luồng kênh phân phối của doanh nghiệp

Luồng kênh phân phối Thành phần chi tiết Tỷ trọng trong tổng doanh số
Kênh bán lẻ (Cấp 1) Mạng lưới >200 cửa hàng bán lẻ truyền thống 70%
Kênh đại lý Showroom / Cửa hàng 105 Đào Tấn 15%
Kênh trực tiếp - Kênh bán hàng cá nhân trực tiếp (8%)
- Kênh bán qua catalogue (5%)
- Kênh website / thương mại điện tử (2%)		 15%

Bảng 3: Tổng hợp các chỉ số khảo sát thực nghiệm từ 45 nhà bán lẻ hợp lệ

Tiêu chí khảo sát Nhóm phân loại Tỷ lệ phản hồi (%)
Quy mô giá trị đơn hàng trung bình Dưới 10 triệu đồng (5–10 triệu)
Từ 10 đến 20 triệu đồng
Trên 20 triệu đồng		 17,8%
73,3%
8,9%
Thời gian tham gia vào hệ thống kênh Từ 1 đến 5 tháng
Từ 6 đến 12 tháng
Trên 12 tháng		 22,2%
20,0%
57,8%
Vướng mắc lớn nhất của thành viên kênh Khó khăn về xúc tiến bán hàng
Khó khăn về chính sách giá
Khó khăn về đặc tính sản phẩm		 64,4%
20,0%
15,6%
Mức độ thực hiện cam kết của công ty Khá tốt / Rất tốt
Bình thường
Khá kém
Rất kém		 0,0%
33,3%
60,0%
6,7%
Kinh doanh sản phẩm đối thủ cạnh tranh Có bán sản phẩm ngoài công ty / đối thủ
Chỉ bán độc quyền sản phẩm công ty		 73,3%
26,7%

Đóng góp của đề tài

  • Về mặt lý luận: Khóa luận góp phần hệ thống hóa và cụ thể hóa các quan điểm quản trị kênh phân phối của Philip Kotler và GS.TS. Nguyễn Bách Khoa trong bối cảnh phân phối ngành hàng đồ điện gia dụng tại doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ ở Việt Nam.
  • So với các công trình trước: Tác giả đã chỉ ra khoảng trống nghiên cứu của các khóa luận tiền nhiệm tại Đại học Thương Mại (vốn nghiên cứu các mặt hàng như nước tinh khiết, dược phẩm, gas, quần jeans hoặc chỉ tập trung riêng lẻ vào hoạt động xúc tiến/quản trị bán lẻ trực tuyến) để xây dựng một giải pháp đồng bộ về tái cấu trúc kênh, kiểm soát xung đột và liên kết dọc chuyên biệt cho ngành thiết bị - đồ điện gia dụng.
  • Về mặt thực tiễn: Đề xuất lộ trình và chỉ tiêu định lượng rõ ràng giai đoạn 2014–2018 (phát triển 400 nhà bán lẻ phía Bắc, tối ưu hóa tỷ trọng doanh số, thiết lập hợp đồng ràng buộc chống phá giá) giúp ban giám đốc công ty có cơ sở khoa học để tái định hình mạng lưới phân phối.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế do điều kiện thực tế trong quá trình nghiên cứu:

  • Thời gian thực tập và nghiên cứu thực tế tại công ty diễn ra trong thời gian ngắn (gần 3 tháng, từ 24/02/2014 đến 25/04/2014) nên việc khảo sát thị trường thực địa diện rộng tại các tỉnh thành ngoài Hà Nội chưa được triển khai chi tiết.
  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn ở mức khiêm tốn (phỏng vấn 5 nhà quản trị và 45 phiếu khảo sát nhà bán lẻ hợp lệ), chủ yếu phản ánh thực trạng tại khu vực Hà Nội.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu dựa trên thống kê mô tả cơ bản thông qua công cụ Excel Power Pivot, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc kiểm định hồi quy định lượng nâng cao.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn tại toàn bộ các thị trường tỉnh phía Bắc và phân tích sâu hơn về mô hình quản trị chi phí logistics khi doanh nghiệp chuyển đổi sang hệ thống liên kết dọc (VMS).

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Thương mại tại các trường đại học khối kinh tế có thể tham khảo phương pháp tiếp cận đề tài phát triển kênh phân phối, cách thức xây dựng bảng hỏi khảo sát trung gian thương mại và cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp theo chuẩn quy định của Trường Đại học Thương Mại.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp SME: Các nhà quản lý kinh doanh trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng kỹ thuật, vật liệu xây dựng và đồ điện gia dụng có thể tham khảo các bài học thực tiễn về phân định vùng thị trường, cách thức xử lý xung đột giá giữa đại lý trực thuộc và nhà bán lẻ độc lập, cũng như các tiêu chí đánh giá điểm hòa vốn $S_b$ khi lựa chọn kênh bán lẻ hay lực lượng bán hàng trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu theo các kênh phân phối của Công ty Nhật Trung được phân bổ như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Theo kết quả nghiên cứu trong Chương 3, kênh bán lẻ (cấp 1) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 70% tổng doanh số bán hàng của công ty; kênh đại lý (cửa hàng 105 Đào Tấn) chiếm 15% doanh số; kênh trực tiếp chiếm 15% doanh số (trong đó bán hàng cá nhân chiếm 8%, bán hàng qua catalogue chiếm 5% và bán hàng qua website chiếm 2%).

2. Khó khăn lớn nhất mà các nhà bán lẻ gặp phải khi hợp tác với công ty là gì?
Kết quả khảo sát 45 nhà bán lẻ hợp lệ chỉ ra rằng có tới 64,4% số người được hỏi cho biết gặp khó khăn lớn nhất ở khâu xúc tiến bán hàng (do thiếu kinh nghiệm và công ty chưa hỗ trợ đầy đủ các chương trình xúc tiến); 20% gặp khó khăn về chính sách giá và 15,6% gặp khó khăn về đặc tính sản phẩm.

3. Mối quan hệ liên kết kênh hiện tại giữa công ty và các thành viên bán lẻ mang đặc điểm gì?
Công ty đang vận hành theo mô hình kênh thông thường với nguyên tắc "thuận mua vừa bán", dựa trên mức độ tín nhiệm mà thiếu các ràng buộc pháp lý chặt chẽ. Do đó, có tới 73,3% nhà bán lẻ kinh doanh thêm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, mức độ kiểm soát giá của công ty còn yếu và có tới 66,7% thành viên kênh đánh giá mức độ thực hiện điều khoản trách nhiệm của công ty ở mức kém hoặc rất kém.

4. Mục tiêu định lượng phát triển kênh phân phối của công ty trong giai đoạn 2014–2018 là gì?
Công ty đặt mục tiêu trong vòng 5 năm (2014–2018) phát triển thêm 400 nhà bán lẻ tại các tỉnh, thành phố phía Bắc, đồng thời duy trì tỷ trọng doanh thu từ luồng bán lẻ ở mức ổn định từ 75% đến 80% tổng doanh số bán hàng.

5. Đề tài đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu cụ thể nào?
Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn chuyên sâu 6 nhà quản trị (xử lý thành công 5 phiếu) và điều tra bằng bảng hỏi đối với 50 nhà bán lẻ (thu về 45 phiếu hợp lệ); kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính nội bộ công ty giai đoạn 2010–2013 và các báo cáo vĩ mô từ Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Tiến Cảnh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển kênh phân phối của Philip Kotler và GS.TS. Nguyễn Bách Khoa, áp dụng sát thực vào tình hình của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Dịch vụ Nhật Trung. Dựa trên dữ liệu tài chính giai đoạn 2010–2013 và khảo sát thực chứng từ 45 nhà bán lẻ, đề tài đã chỉ rõ những tồn tại về kiểm soát giá, xung đột luồng kênh và sự thiếu hụt hỗ trợ xúc tiến bán. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2014–2018 có tính khả thi cao, cung cấp định hướng rõ ràng giúp doanh nghiệp hoàn thiện mô hình liên kết dọc và mở rộng thị trường đồ điện gia dụng ra các tỉnh phía Bắc.