Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và áp lực hội nhập kinh tế ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn trên thị trường mà còn phải liên tục thích ứng với những biến động phức tạp của môi trường kinh doanh. Trải qua các giai đoạn phát triển kinh tế, trọng tâm tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đã có sự chuyển dịch rõ nét: nếu như thập niên 1950–1960 chú trọng vào sản xuất, giai đoạn 1970–1980 tập trung vào tài chính, thập niên 1980 coi marketing là chiến lược cốt lõi, thì từ những năm 1990 trở lại đây, nhân tố con người và hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.

Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK được thành lập vào ngày 30 tháng 08 năm 2016 (vốn điều lệ ban đầu 500 triệu đồng, người đại diện pháp luật là ông Phạm Minh Cường), hoạt động chính trong lĩnh vực nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động. Sau thời gian hoạt động và phát triển mạng lưới chi nhánh tại Cần Thơ cùng các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long (Vĩnh Long, Sóc Trăng, An Giang, Trà Vinh), ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực. Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy công tác quản trị nhân sự tại đơn vị vẫn còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: hoạt động đào tạo chưa được đầu tư thỏa đáng, cơ hội thăng tiến cho nhân viên còn hạn chế, chi phí quản lý kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn trong khi hiệu quả sinh lời suy giảm (lợi nhuận sau thuế năm 2023 bị âm). Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK" được thực hiện nhằm cung cấp bức tranh toàn diện và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK giai đoạn 2021–2023.
  2. Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, chỉ rõ những kết quả đạt được cùng các tồn tại, nguyên nhân dẫn đến hạn chế.
  3. Mục tiêu 3: Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và khách thể nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK.
  • Khách thể nghiên cứu: Toàn bộ công tác quản trị nhân lực và đội ngũ người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.

Về phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK (Trụ sở chính: 40 Phan Bội Châu, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ cùng hệ thống chi nhánh trực thuộc).
  • Thời gian nghiên cứu: Đề tài được tiến hành từ tháng 08/2024 đến tháng 09/2024, sử dụng chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự trong giai đoạn 3 năm từ năm 2021 đến năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm nền tảng

Tác giả xây dựng cơ sở lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam:

  • Định nghĩa quản trị nhân lực theo Nguyễn Hữu Thân (2003): Quản trị nhân lực là sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.
  • Quan điểm của Trần Kim Dung (2005): Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Văn bản phân chia hệ thống quản trị nhân lực thành 3 nhóm chức năng cơ bản:

  1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, tuyển dụng và bố trí nhân sự.
  2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Hướng nghiệp, huấn luyện thực hành, nâng cao trình độ chuyên môn, đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển, tập sự) và ngoài công việc (mở lớp, gửi đi đào tạo, bài giảng hội nghị).
  3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá thực hiện công việc, quản lý hệ thống tiền lương, chính sách đãi ngộ vật chất - tinh thần, bảo hộ an toàn và sức khỏe lao động.

Đồng thời, đề tài tổng hợp lý thuyết về sự thỏa mãn công việc thông qua Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và cộng sự (1969) xây dựng tại Đại học Cornell, gồm 5 thành tố: Đặc điểm bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Quan hệ đồng nghiệp, và Tính công bằng của thu nhập.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp thu thập và xử lý số liệu định tính lẫn định lượng mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, hồ sơ tuyển dụng và bảng lương giai đoạn 2021–2023 do Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty NORIK cung cấp; kết hợp các tài liệu giáo trình, sách chuyên khảo và website doanh nghiệp.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Ghi nhận thực tế quá trình vận hành, phỏng vấn quan sát và tổng hợp ý kiến từ đội ngũ nhân viên đang công tác tại các bộ phận.
  • Phương pháp xử lý số liệu:
    • Phương pháp thống kê mô tả: Phân loại, lập bảng số liệu, tính toán tỷ trọng (%), phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và chức danh công việc.
    • Phương pháp phân tích - so sánh: So sánh các chỉ tiêu liên năm (doanh thu, lợi nhuận, chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, tỷ lệ lao động không đạt sau thử việc).
    • Phương pháp tổng hợp: Khái quát hóa các luận điểm thực tiễn làm cơ sở đề xuất giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm, vai trò, chức năng và nội dung cốt lõi của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

  • Phân tích công việc: Trình bày bản chất, quy trình phân tích công việc (mô tả công việc, tiêu chuẩn nhân lực, đánh giá và xếp loại công việc) cùng tác dụng thiết lập thang bảng lương, định biên nhân sự.
  • Hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích quy trình 4 bước gồm: (1) Dự báo nhu cầu lao động; (2) Đề ra chính sách, cân đối cung - cầu; (3) Thực hiện kế hoạch; (4) Kiểm tra, đánh giá.
  • Tuyển dụng lao động: Phân tích ưu - nhược điểm của hai nguồn tuyển mộ (nguồn nội bộ bên trong và nguồn bên ngoài tổ chức), làm rõ quy trình tuyển dụng chuẩn 10 bước trong doanh nghiệp.
  • Đào tạo và phát triển: Làm rõ khái niệm đào tạo (ngắn hạn, nâng cao kỹ năng hiện tại) và phát triển (dài hạn, chuẩn bị nhân sự cho tương lai); phân loại các hình thức đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển công việc, tập sự) và đào tạo ngoài công việc.
  • Lương bổng, đãi ngộ và an toàn lao động: Nêu các yếu tố cấu thành chính sách thù lao (môi trường doanh nghiệp, thị trường lao động, năng lực bản thân nhân viên và yêu cầu công việc), trách nhiệm pháp lý của người sử dụng lao động trong bảo đảm an toàn vệ sinh lao động.
  • Lý thuyết sự hài lòng: Giới thiệu cấu trúc thang đo JDI của Smith (1969) và việc vận dụng thang đo Likert trong khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK

Chương 2 tập trung phản ánh hiện trạng tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và thực tế công tác nhân sự tại công ty qua chuỗi số liệu 2021–2023.

1. Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh

Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK thành lập năm 2016, trải qua quá trình phát triển mở rộng từ cửa hàng đầu tiên tại đường Ngô Văn Sở (Cần Thơ) lên mạng lưới nhiều chi nhánh tại Cần Thơ (đường 3/2), Vĩnh Long (Bình Minh), Sóc Trăng, An Giang (Long Xuyên) và Trà Vinh (TP. Trà Vinh, Duyên Hải). Cơ cấu bộ máy gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Giám đốc Hành chính, Giám đốc Nhân sự, các Quản lý và Nhân viên bộ phận.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Doanh thu thuần (Triệu đồng) 9.770 — —
Lợi nhuận thuần (Triệu đồng) 610 74 (460)
Lợi nhuận trước thuế (Triệu đồng) 258 74 (460)
Thuế TNDN (Triệu đồng) 45 0 0
Lợi nhuận sau thuế (Triệu đồng) 212 74 (460)

Ghi chú: Số liệu trích xuất từ Báo cáo tài chính công ty. Doanh thu duy trì tăng nhưng lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng, năm 2023 lỗ 460 triệu đồng do giá vốn và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng quá cao.

2. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực

Tổng số lao động của công ty tăng trưởng liên tục: năm 2021 có 74 người, năm 2022 tăng lên 83 người (+9 người), năm 2023 đạt 97 người (+14 người) nhằm phục vụ mở rộng mảng Digital Marketing, Marketing Online và mở thêm chi nhánh.

Tiêu chí phân loại Năm 2021 (SL / Tỷ lệ %) Năm 2022 (SL / Tỷ lệ %) Năm 2023 (SL / Tỷ lệ %)
Tổng số lao động 74 (100%) 83 (100%) 97 (100%)
Giới tính
- Nam 25 (33,78%) 35 (42,17%) 41 (42,27%)
- Nữ 49 (66,22%) 48 (57,83%) 56 (57,73%)
Trình độ chuyên môn
- Đại học, trên Đại học 36 (48,65%) 40 (48,19%) 49 (50,52%)
- Cao đẳng 10 (13,51%) 12 (14,46%) 21 (21,65%)
- Trung cấp, THPT 28 (37,84%) 31 (37,35%) 27 (27,84%)
Độ tuổi
- Từ 18 đến 25 tuổi 37 (50,00%) 40 (48,19%) 47 (48,45%)
- Từ 26 đến 33 tuổi 27 (36,49%) 32 (38,55%) 39 (40,21%)
- Trên 33 tuổi 10 (13,51%) 11 (13,25%) 11 (11,34%)
Cấp bậc công việc
- Cấp Quản lý 15 (20,27%) 20 (24,10%) 11 (11,34%)
- Cấp Nhân viên 59 (79,73%) 63 (75,90%) 86 (88,66%)

Cơ cấu lao động cho thấy tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm đa số (57,73% năm 2023), phù hợp với ngành dịch vụ ăn uống yêu cầu sự khéo léo, giao tiếp tinh tế. Lực lượng lao động có độ tuổi rất trẻ (nhóm dưới 33 tuổi chiếm tới 88,66%), có ưu điểm năng động, thích nghi nhanh nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế dài hạn và tiềm ẩn biến động nhân sự.

3. Thực trạng các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể

  • Quy trình tuyển dụng: Doanh nghiệp áp dụng quy trình gồm 8 bước thực tế: (1) Lập nhu cầu tuyển dụng (gửi trước 31/01 hàng năm hoặc đột xuất); (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Phê duyệt kế hoạch; (4) Tổ chức tuyển dụng (qua website trực tuyến, giới thiệu nội bộ, đơn vị tư vấn); (5) Ký hợp đồng thử việc (tối đa 60 ngày với trình độ CĐ trở lên, 30 ngày với trung cấp/nghiệp vụ, 6 ngày với lao động khác); (6) Đào tạo hội nhập; (7) Đánh giá sau thử việc; (8) Ký hợp đồng chính thức.
  • Hiệu quả tuyển dụng và chi phí:
Chỉ tiêu tuyển dụng Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Tổng số lượng tuyển dụng (Người) 23 24 28
- Tuyển Quản lý 1 1 0
- Tuyển Nhân viên 22 23 28
Số lượng hoàn thành công việc / Đạt yêu cầu 16 14 17
Số lượng sa thải / Không đạt thử việc 7 10 11
Tỷ lệ không đạt (%) 30,43% 41,67% 39,29%
Số lượng nhân viên làm việc trên 6 tháng 16 11 15
Tỷ lệ làm việc trên 6 tháng (%) 69,57% 45,83% 53,57%

Chi phí tuyển dụng trực tiếp thấp, chủ yếu đăng tin trên trang việc làm kiemviec.com, hỗ trợ quản lý phỏng vấn và chi phí in ấn tài liệu. Tuy nhiên, tỷ lệ đào thải sau thử việc ở mức cao (xấp xỉ 40%), cho thấy chất lượng sàng lọc ứng viên đầu vào chưa đạt hiệu quả tối ưu.

  • Hiệu quả công tác đào tạo: Tổng chi phí đào tạo giai đoạn ước tính khoảng 30.000.000 đồng (trong đó đào tạo nhân viên mới chiếm 9.000.000 đồng, đào tạo nhân viên chính thức chiếm 21.000.000 đồng). Doanh nghiệp chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo nội bộ (kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp, đào tạo giao lưu giữa các phòng ban) nhằm tiết kiệm chi phí; chưa xây dựng được chương trình đào tạo chuyên sâu mang tính dài hạn.
  • Chính sách tiền lương và đãi ngộ: Thu nhập hàng tháng của người lao động được xác định theo nguyên tắc: $$\text{Tổng thu nhập} = \text{Tiền/CB} \times \text{%/HS} + \text{Tiền/PC}$$ (Trong đó: Tiền/CB là lương căn bản, %/HS là hệ số lương/hiệu suất, Tiền/PC là các khoản phụ cấp).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK

Dựa trên các phân tích thực trạng và tồn tại ở Chương 2, Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Cơ sở đề xuất: Xuất phát từ định hướng mở rộng kinh doanh dịch vụ ăn uống, yêu cầu kiểm soát chi phí vận hành và thực trạng biến động lao động trẻ tại công ty.
  2. Giải pháp về công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; đa dạng hóa kênh tuyển mộ; hoàn thiện quy trình phỏng vấn và trắc nghiệm đầu vào nhằm giảm tỷ lệ sa thải sau thử việc từ mức gần 40% xuống mức an toàn.
  3. Giải pháp về đào tạo và phát triển: Tăng mức phân bổ ngân sách cho đào tạo; kết hợp giữa đào tạo kỹ năng chuyên môn F&B với kỹ năng mềm (giao tiếp khách hàng, xử lý khủng hoảng dịch vụ); xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để giữ chân đội ngũ nhân sự trẻ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh trung thực thực trạng tài chính và nhân sự của Công ty NORIK giai đoạn 2021–2023: doanh thu tăng trưởng gắn liền với việc mở rộng chi nhánh và quy mô nhân sự (từ 74 lên 97 người), nhưng hiệu quả quản lý suy giảm dẫn đến kết quả lợi nhuận sau thuế năm 2023 bị âm (-460 triệu đồng).
  • Chỉ rõ cơ cấu nhân lực đặc thù của doanh nghiệp ngành F&B tại Cần Thơ: tỷ lệ nữ chiếm đa số (57,73%), lao động trẻ dưới 33 tuổi chiếm áp đảo (88,66%), tỷ lệ có trình độ đại học/trên đại học đạt 50,52%.
  • Đo lường cụ thể hiệu quả công tác tuyển dụng: tỷ lệ nhân viên không đạt yêu cầu/sa thải sau thử việc dao động ở mức cao (30,43% năm 2021; 41,67% năm 2022; 39,29% năm 2023); tỷ lệ nhân sự gắn bó trên 6 tháng suy giảm từ 69,57% (2021) xuống 53,57% (2023).
  • Đánh giá được điểm nghẽn trong công tác đào tạo: tổng kinh phí đào tạo chỉ ở mức 30 triệu đồng, công ty chủ yếu dựa vào hình thức kèm cặp nội bộ, thiếu vắng các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên nghiệp.

Đóng góp của đề tài

  • Hệ thống hóa quy trình quản trị nhân sự thực tế (quy trình tuyển dụng 8 bước, cơ chế tính lương theo hệ số và phụ cấp) tại một doanh nghiệp thương mại dịch vụ quy mô vừa và nhỏ (SME) ở khu vực Tây Nam Bộ.
  • Cung cấp cơ sở thực tiễn giúp ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK nhận diện rõ nguyên nhân đẩy chi phí quản lý lên cao, từ đó điều chỉnh chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ để ổn định nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Đề tài sử dụng chuỗi dữ liệu trong phạm vi 3 năm (2021–2023) tại một doanh nghiệp đơn lẻ; số liệu về chi phí đào tạo và chi phí tuyển dụng chưa được hạch toán thành các tài khoản kế toán chi tiết riêng biệt mà chỉ dừng lại ở số liệu ước tính từ bộ phận hành chính - nhân sự.
  • Hạn chế về phương pháp phân tích: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng và so sánh đơn biến; chưa triển khai kiểm định mô hình hồi quy định lượng chuyên sâu về mức độ tác động của các nhân tố JDI đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát định lượng trên mẫu rộng có kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên; mở rộng nghiên cứu sang mô hình quản trị hiệu suất công việc (KPIs) và đãi ngộ phi tài chính cho chuỗi nhà hàng dịch vụ ăn uống.

Giá trị tham khảo

Báo cáo thu hoạch thực tập tốt nghiệp này có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo khung phân tích thực trạng nhân sự, phương pháp xử lý số liệu thống kê mô tả cơ cấu lao động và cách xây dựng báo cáo thực tập tốt nghiệp hệ Cao đẳng.
  • Bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp F&B, thương mại dịch vụ vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình tuyển dụng 8 bước, bảng phân tích tỷ lệ đào thải sau thử việc và các bài học kinh nghiệm trong việc cân đối ngân sách đào tạo nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tình hình tài chính và lợi nhuận của Công ty NORIK trong giai đoạn 2021–2023 diễn biến như thế nào?

Theo số liệu tại Báo cáo tài chính công ty (Bảng 2.1), lợi nhuận sau thuế của công ty có xu hướng giảm liên tục qua các năm: năm 2021 đạt 212 triệu đồng, năm 2022 giảm xuống còn 74 triệu đồng, và đến năm 2023 ghi nhận mức lỗ 460 triệu đồng. Nguyên nhân được xác định là do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng quá lớn trong tổng chi phí hoạt động.

2. Cơ cấu nhân sự của Công ty NORIK năm 2023 có đặc điểm gì nổi bật?

Năm 2023, công ty có tổng cộng 97 lao động với các đặc điểm:

  • Giới tính: Nữ chiếm ưu thế với 57,73% (56 người), Nam chiếm 42,27% (41 người).
  • Trình độ: Đại học/trên Đại học chiếm 50,52% (49 người), Cao đẳng chiếm 21,65% (21 người), Trung cấp/THPT chiếm 27,84% (27 người).
  • Độ tuổi: Lao động rất trẻ, trong đó độ tuổi 18–25 chiếm 48,45% (47 người), độ tuổi 26–33 chiếm 40,21% (39 người), trên 33 tuổi chỉ chiếm 11,34% (11 người).
  • Cấp bậc: Cấp Quản lý chiếm 11,34% (11 người), Nhân viên chiếm 88,66% (86 người).

3. Quy trình tuyển dụng thực tế tại Công ty NORIK gồm những bước nào?

Quy trình tuyển dụng tại NORIK được thực hiện qua 8 bước:

  1. Lập nhu cầu tuyển dụng (theo kế hoạch hàng năm trước 31/01 hoặc đột xuất).
  2. Lập kế hoạch tuyển dụng.
  3. Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng từ Tổng Giám đốc.
  4. Tổ chức tuyển dụng (đăng tuyển, tiếp nhận hồ sơ).
  5. Ký hợp đồng lao động thử việc (từ 6 đến 60 ngày tùy vị trí).
  6. Đào tạo hội nhập.
  7. Đánh giá sau thời gian thử việc.
  8. Ký kết hợp đồng lao động chính thức.

4. Hiệu quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2021–2023 bộc lộ hạn chế gì qua các con số cụ thể?

Chất lượng tuyển dụng đầu vào chưa cao, thể hiện qua tỷ lệ nhân viên bị sa thải hoặc không đáp ứng yêu cầu sau thời gian thử việc ở mức cao: năm 2021 là 30,43% (7/23 người), năm 2022 là 41,67% (10/24 người), và năm 2023 là 39,29% (11/28 người). Tỷ lệ người lao động tiếp tục làm việc trên 6 tháng giảm mạnh từ 69,57% (năm 2021) xuống còn 45,83% (năm 2022) và đạt 53,57% (năm 2023).

5. Chi phí và phương thức đào tạo nhân viên tại Công ty NORIK được triển khai ra sao?

Tổng chi phí đào tạo giai đoạn 2021–2023 của công ty ước tính khoảng 30 triệu đồng (đào tạo nhân viên mới 9 triệu đồng, nhân viên chính thức 21 triệu đồng). Doanh nghiệp chủ yếu áp dụng phương thức đào tạo nội bộ thông qua việc kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc và tổ chức các buổi trao đổi kỹ năng giữa các phòng ban nhằm tiết kiệm ngân sách.

Kết luận

Bài thu hoạch tốt nghiệp của sinh viên Lê Anh Tuấn đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ NORIK trong giai đoạn 2021–2023. Nghiên cứu đã làm rõ mối liên hệ giữa sự gia tăng chi phí quản trị nội bộ với tình trạng sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra các hạn chế lớn trong khâu tuyển dụng (tỷ lệ không đạt thử việc xấp xỉ 40%) và công tác đào tạo nhân sự còn mang tính tự phát. Các giải pháp được đề xuất tại Chương 3 tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình tuyển mộ, nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức và nâng cao hiệu quả kinh doanh.