Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực thông qua các cam kết cắt giảm, xóa bỏ hàng rào thuế quan từ các hiệp định thương mại tự do (FTA, ATIGA, WTO), thị trường hàng tiêu dùng nhập khẩu tại Việt Nam mở ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng đồng thời cũng tạo nên sức ép cạnh tranh gay gắt. Báo cáo nghiên cứu thị trường của Grey Group chỉ ra rằng 77% người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng các thương hiệu nước ngoài (so với mức trung bình 40% của toàn châu Á), đặc biệt là các mặt hàng hóa mỹ phẩm, đồ nhựa, thiết bị gia dụng có xuất xứ từ Thái Lan, Lào, Mỹ, Bulgaria, Malaysia. Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp kinh doanh hàng nhập khẩu mới cùng với làn sóng bán lẻ nhỏ lẻ và tình trạng cạnh tranh từ hàng nhập lậu, tiểu ngạch đã trực tiếp đe dọa đến thị phần và lợi thế cạnh tranh truyền thống của các đơn vị phân phối chính ngạch.

Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương mại Quảng Trị (Sepon Group), đảm nhận nhiệm vụ phân phối các mặt hàng tiêu dùng nhập khẩu từ miền Bắc đến khu vực Nam Trung Bộ. Mặc dù sở hữu lợi thế kinh nghiệm và mạng lưới sẵn có, hoạt động quản trị kênh phân phối của Chi nhánh đang bộc lộ những vướng mắc trước áp lực cạnh tranh mới. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Phạm Thị Thủy Trinh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: “Phân tích kênh phân phối hàng nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu - Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương mại Quảng Trị”.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối hàng nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu, từ đó đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và công tác hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp thương mại.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối hàng nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu trong giai đoạn 2014 – 2016.
    • Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối hàng nhập khẩu của đơn vị trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm hàng nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích cấu trúc kênh, tình hình tiêu thụ theo kênh và theo nhóm hàng, công tác quản lý kênh và 6 tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối.
  • Phạm vi không gian: Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu và địa bàn thị trường hoạt động trải dài từ miền Bắc đến khu vực Nam Trung Bộ.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị marketing và quản trị kênh phân phối hiện đại, kết hợp với các nghiên cứu thực tiễn trong ngành thương mại bán lẻ.

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

  • Lý thuyết kênh phân phối: Khóa luận tiếp cận kênh phân phối dưới hai góc độ: quan điểm tổng quát (tập hợp các tổ chức, cá nhân đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng) và quan điểm của nhà quản lý (hệ thống quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp).
  • Cấu trúc kênh phân phối: Đánh giá thông qua 3 biến số cơ bản:
    • Chiều dài kênh: Số cấp trung gian thương mại (kênh trực tiếp/kênh không cấp, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp).
    • Chiều rộng kênh: Số lượng trung gian ở mỗi cấp độ (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền).
    • Các loại trung gian trong kênh: Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, người môi giới.
  • Mô hình tổ chức kênh: Phân biệt giữa kênh phân phối truyền thống (các thành viên hoạt động độc lập, dễ xung đột) và hệ thống liên kết dọc VMS (Vertical Marketing System) với 3 hình thức: VMS tập đoàn, VMS được quản lý, VMS hợp đồng.
  • Tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kênh: 6 tiêu chí đánh giá gồm: (1) Mức độ bao phủ thị trường; (2) Chất lượng đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng; (3) Công tác lưu giữ và vận chuyển hàng hóa; (4) Tiếp nhận và xử lý đơn hàng; (5) Khả năng nắm bắt thông tin thị trường; (6) Mức dịch vụ hỗ trợ khách hàng.
  • Thực tiễn đối sánh: Phân tích mô hình thành công qua 3 giai đoạn thâm nhập - mở rộng - trưởng thành của chuỗi FamilyMart (Nhật Bản) và bài học thất bại từ chuỗi G7-Mart (Trung Nguyên) liên quan đến gánh nặng chi phí hỗ trợ điểm bán và đứt gãy chuỗi cung ứng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Khóa luận kết hợp đồng thời phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức của Sepon Group và Chi nhánh XNK Toàn Cầu (giai đoạn 2014 – 2016); thông tin từ website chính thức (sepon.vn, seponglobal.vn); các giáo trình tham khảo chuyên ngành (Quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing của Lê Thế Giới); số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, Báo Công Thương và các đề tài khóa luận, luận văn thạc sĩ liên quan.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu $N = 5$ cán bộ quản lý và nhân viên có thâm niên tại đơn vị, gồm: Giám đốc Chi nhánh, Giám đốc Siêu thị SePon, Trưởng phòng Kinh doanh và các nhân viên nghiệp vụ có kinh nghiệm. Nội dung phỏng vấn xoay quanh chất lượng nhân sự bán hàng, luồng trao đổi thông tin trong kênh, chính sách đãi ngộ, đánh giá thành viên kênh và những khó khăn trong vận hành.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối, tốc độ tăng trưởng bình quân), phương pháp phân tích đánh giá chia nhỏ tổng thể và phương pháp suy luận biện chứng để luận giải các mối quan hệ kinh tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương này hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng. Tác giả phân tích rõ 7 chức năng cơ bản của kênh: thông tin, cổ động/kích thích tiêu thụ, tiếp xúc quan hệ, cân đối cung cầu, thương lượng đàm phán, tài trợ và chia sẻ rủi ro. Cấu trúc kênh được phân tích đa chiều dựa trên các biến số ảnh hưởng như đặc điểm khách hàng, sản phẩm, trung gian, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và môi trường kinh tế - pháp luật.

Phần cơ sở thực tiễn phân tích xu hướng dịch chuyển tiêu dùng hàng ngoại nhập tại Việt Nam, đặc biệt là sự ưa chuộng đối với hàng hóa Thái Lan (nhựa, hóa mỹ phẩm, điện gia dụng) nhờ chất lượng ổn định và giá thành hợp lý. Đồng thời, chương 1 tổng lược các bài học kinh nghiệm quốc tế và trong nước từ FamilyMart và G7-Mart, cùng việc điểm luận 4 công trình nghiên cứu đi trước về kênh phân phối tại các doanh nghiệp bia Huda, Dược Medipharco - Tenamyd, Nước khoáng Cosevco Bang và Xăng dầu Bắc Thái để tạo nền tảng đối chiếu cho đề tài.

Chương 2: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu - Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương mại Quảng Trị

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức bộ máy, tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng mạng lưới phân phối của Chi nhánh.

1. Tổng quan đơn vị và kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016

Chi nhánh XNK Toàn Cầu đặt trụ sở tại TP. Đông Hà, Quảng Trị, sở hữu kho hàng tại Lô A1 Khu công nghiệp Nam Đông Hà. Cơ cấu tổ chức gồm Bộ phận kinh doanh sỉ (7 nhân sự, trong đó có 4 nhân viên đội nghiệp vụ) và Bộ phận kinh doanh lẻ là Siêu thị SePon (18 nhân sự). Danh mục mặt hàng nhập khẩu chính gồm đồ nhựa cao cấp (nhãn hiệu J.P, Pioneer, J.J), đồ inox (Seagull), điện gia dụng (JiplaI), hóa mỹ phẩm (Lion, PZ Cussons, Shen'na, Bulgarian Rose), bia rượu và nước giải khát (Beer Laos, Lactasoy, vang Kieu Hoang).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 (triệu đồng) Năm 2015 (triệu đồng) Năm 2016 (triệu đồng) So sánh 2015/2014 (+/- %) So sánh 2016/2015 (+/- %)
Doanh thu thuần 55.699,0 58.430,5 68.474,9 +4,90% +17,19%
Chi phí kinh doanh 49.677,7 51.593,3 62.224,2 +3,86% +20,60%
- Chi phí bán hàng 4.604,6 4.548,7 5.110,7 -1,22% +12,35%
- Chi phí quản lý 4.450,0 4.510,0 4.600,2 +1,35% +2,00%
Lợi nhuận 6.021,3 6.837,2 6.250,7 +13,55% -8,58%

Doanh thu tăng trưởng liên tục qua các năm (đạt 68.474,9 triệu đồng năm 2016). Tuy nhiên, lợi nhuận năm 2016 sụt giảm 8,58% so với năm 2015 do giá vốn và chi phí bán hàng tăng cao, đồng thời Chi nhánh phải chủ động giảm giá bán để cạnh tranh với hàng tiểu ngạch, hàng nhập lậu trên thị trường.

Nhóm hàng nhập khẩu Doanh thu 2014 (triệu đồng) Tỷ trọng 2014 (%) Doanh thu 2015 (triệu đồng) Tỷ trọng 2015 (%) Doanh thu 2016 (triệu đồng) Tỷ trọng 2016 (%) Tốc độ tăng trưởng bình quân (%)
Nhóm Hóa mỹ phẩm 37.164,8 66,72% 37.514,7 64,20% 47.021,6 68,67% +13,14%
Nhóm Hàng nhựa 16.798,6 30,16% 12.519,7 21,43% 10.726,0 15,66% -19,90%
Nhóm Hàng hóa khác 1.735,6 3,12% 8.396,1 14,37% 10.727,3 15,67% +205,76%
Tổng cộng 55.699,0 100,00% 58.430,5 100,00% 68.474,9 100,00% +11,05%

Hóa mỹ phẩm là nhóm hàng chủ lực, luôn đóng góp trên 64% - 68% tổng doanh thu. Nhóm hàng nhựa suy giảm mạnh (-19,90%/năm) do tính chất mua sắm ngẫu nhiên và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu nội địa và nhập khẩu khác. Nhóm hàng khác (rượu vang, điện gia dụng, mỹ phẩm cao cấp) đạt tốc độ tăng trưởng vượt bậc (+205,76%/năm) nhờ việc Chi nhánh liên tục bổ sung sản phẩm mới vào danh mục.

2. Cấu trúc và phương thức vận hành hệ thống kênh

Sản phẩm nhập khẩu của Chi nhánh được phân phối qua hai kênh song song:

  • Kênh bán lẻ trực tiếp (Siêu thị SePon): Hàng hóa phân phối trực tiếp từ kho đến người tiêu dùng tại TP. Đông Hà và khu vực lân cận. Kênh này giúp tối ưu hóa lợi nhuận do không trích chiết khấu trung gian, dòng lưu chuyển hàng nhanh, nhân viên am hiểu sản phẩm nhưng bị giới hạn về phạm vi địa lý và tính bao phủ thị trường.
  • Kênh gián tiếp qua hệ thống đại lý: Mạng lưới gồm 95 đại lý phân bố từ miền Bắc đến Nam Trung Bộ. Chi nhánh thiết lập hợp đồng đại lý độc quyền với 2 đơn vị: Công ty CP TM & SXKD Phú Minh (phụ trách thị trường miền Bắc) và Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển XNK Toàn Cầu Huế (phụ trách thị trường TP. Huế). Các đại lý còn lại là đại lý thông thường, được tự quyết định giá bán lẻ theo từng khu vực thị trường.
STT Khu vực thị trường Số lượng đại lý STT Khu vực thị trường Số lượng đại lý
1 Đắk Lắk 2 8 Quảng Trị 21
2 Gia Lai 1 9 Quảng Bình 13
3 Bình Định 2 10 Hà Tĩnh 10
4 Quảng Ngãi 2 11 Nghệ An 9
5 Quảng Nam 7 12 Thanh Hóa 1
6 Đà Nẵng 21 13 Phú Thọ 1
7 TP. Huế 3 14 Hà Nội 2
Tổng Toàn mạng lưới 95 đại lý

3. Đánh giá công tác quản trị và hiệu quả kênh

  • Ưu điểm: Cấu trúc kênh ngắn (chủ yếu là 1 cấp qua đại lý hoặc bán lẻ trực tiếp) giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa; công tác tuyển chọn đại lý bước đầu tạo dựng được mạng lưới 95 điểm bán tại các vị trí trọng điểm miền Trung (Đà Nẵng 21 đại lý, Quảng Trị 21 đại lý, Quảng Bình 13 đại lý).
  • Hạn chế: Số lượng đại lý độc quyền còn quá ít (chỉ có 2 đại lý); Chi nhánh chỉ có duy nhất 1 siêu thị bán lẻ trực thuộc; đội ngũ nhân viên nghiệp vụ thị trường mỏng (4 người) dẫn đến việc chăm sóc và kiểm soát đại lý bị buông lỏng; Chi nhánh không khống chế giá bán lẻ cuối cùng của đại lý, gây ra tình trạng chênh lệch giá trên cùng một mặt hàng giữa các khu vực; công tác dự báo nhu cầu và nắm bắt thông tin thị trường chưa kịp thời.

Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm nhập khẩu của Chi nhánh XNK Toàn Cầu

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện bám sát định hướng phát triển của Chi nhánh:

  1. Củng cố, hoàn thiện đội ngũ bán hàng và phát triển thị trường: Bổ sung nhân sự cho đội nghiệp vụ thị trường của bộ phận kinh doanh sỉ; chuẩn hóa quy trình đào tạo kỹ năng bán hàng, giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng và phân công phụ trách tuyến thị trường rõ ràng.
  2. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối: Tăng cường tìm kiếm và phát triển thêm các đại lý độc quyền tại các thị trường đô thị lớn (Hà Nội, Đà Nẵng, Nghệ An); nghiên cứu mở rộng thêm các điểm bán lẻ trực thuộc hoặc cửa hàng tiện lợi tại các trung tâm huyện, thị xã nhằm giảm sự phụ thuộc vào trung gian độc lập.
  3. Mở rộng và cơ cấu lại danh mục sản phẩm: Tiếp tục khai thác thế mạnh của nhóm hàng hóa mỹ phẩm và hàng cao cấp (rượu vang, điện gia dụng, mỹ phẩm chăm sóc da); tái định vị hoặc tinh giản các mã hàng nhựa kém hiệu quả để tối ưu hóa diện tích lưu kho và vốn lưu động.
  4. Giảm thiểu chi phí trong hoạt động phân phối: Tối ưu hóa logistics vận chuyển từ kho Nam Đông Hà đến các đại lý; xây dựng định mức chi phí bán hàng và nâng cao hiệu quả quản lý kho bãi nhằm giảm hao hụt, hư hỏng hàng hóa.
  5. Hoàn thiện chính sách Marketing phân phối:
    • Chính sách giá: Xây dựng khung giá bán lẻ khuyến nghị thống nhất cho từng vùng; kiểm soát mức biên lợi nhuận của đại lý nhằm tránh tình trạng loạn giá.
    • Chính sách chiết khấu và thanh toán: Áp dụng linh hoạt chiết khấu thương mại theo sản lượng, chiết khấu thanh toán sớm; quy định hạn mức và thời hạn công nợ chặt chẽ đối với từng nhóm đại lý (độc quyền vs thông thường).
    • Chính sách xúc tiến: Hỗ trợ đại lý về biển hiệu, quầy kệ trưng bày; tăng cường quảng bá thương hiệu Sepon Global trên các kênh truyền thông số và tổ chức các chương trình khuyến mãi kích cầu tại điểm bán.
  6. Nâng cao chất lượng quản trị kênh phân phối: Thiết lập bộ tiêu chuẩn định lượng trong tuyển chọn thành viên kênh; xây dựng cơ chế thưởng phạt rõ ràng dựa trên chỉ tiêu doanh số và độ bao phủ; định kỳ đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đại lý để có chính sách duy trì hoặc thanh lý hợp đồng phù hợp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Cung cấp số liệu phân tích tài chính chi tiết về hoạt động kinh doanh hàng nhập khẩu của Chi nhánh XNK Toàn Cầu qua 3 năm (2014 – 2016), phản ánh mức tăng trưởng doanh thu từ 55.699,0 triệu đồng lên 68.474,9 triệu đồng (tăng 22,94% sau 3 năm), đồng thời lý giải nguyên nhân lợi nhuận năm 2016 giảm 8,58% xuống còn 6.250,7 triệu đồng dưới tác động của chi phí bán hàng tăng (+12,35%) và áp lực hạ giá cạnh tranh.
  • Định lượng rõ nét sự dịch chuyển cơ cấu hàng hóa: Hóa mỹ phẩm giữ vai trò cốt lõi chiếm 68,67% doanh thu (2016) với mức tăng bình quân 13,14%/năm; nhóm hàng khác tăng đột biến 205,76%/năm; trong khi nhóm hàng nhựa suy giảm liên tục (-19,90%/năm).
  • Thống kê và phân loại đầy đủ cấu trúc mạng lưới gồm 1 siêu thị trực thuộc (SePon) và 95 đại lý phân bố tại 14 tỉnh, thành phố từ miền Bắc đến Nam Trung Bộ (tập trung dày đặc nhất tại Đà Nẵng với 21 đại lý, Quảng Trị với 21 đại lý, Quảng Bình với 13 đại lý).
  • Chỉ ra 6 nhóm hạn chế thực tế trong công tác quản trị kênh: quy mô điểm bán lẻ trực thuộc còn đơn lẻ, lực lượng thị trường mỏng (4 nhân viên nghiệp vụ), tỷ lệ đại lý độc quyền thấp (2/95 đại lý), thiếu cơ chế kiểm soát giá bán lẻ của trung gian, chi phí bán hàng có xu hướng tăng nhanh và năng lực xử lý luồng thông tin phản hồi từ thị trường còn hạn chế.

Đóng góp thực tiễn và học thuật

  • Về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp một báo cáo phân tích thực trạng chuyên sâu kèm hệ thống giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng trực tiếp cho Ban Giám đốc Chi nhánh XNK Toàn Cầu và Tổng Công ty Thương mại Quảng Trị trong việc tái cấu trúc mạng lưới phân phối hàng nhập khẩu giai đoạn tiếp theo.
  • Về mặt học thuật: Bổ sung một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về quản trị kênh phân phối đa kênh (kết hợp bán lẻ trực tiếp qua siêu thị và bán buôn qua hệ thống đại lý hỗn hợp) tại một doanh nghiệp thương mại quy mô vừa ở khu vực miền Trung trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Dữ liệu sơ cấp mới chỉ dừng lại ở quy mô phỏng vấn định tính chuyên sâu nội bộ ($N = 5$ cán bộ quản lý và nhân viên Chi nhánh), chưa triển khai được các cuộc khảo sát định lượng quy mô lớn trên toàn bộ 95 đại lý và người tiêu dùng cuối cùng. Phạm vi dữ liệu thời gian dừng lại ở giai đoạn 2014 – 2016.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng đa biến về mức độ hài lòng và mức độ cam kết của các đại lý trung gian; ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy đa biến để đo lường định lượng mức độ tác động của các chính sách xúc tiến, chiết khấu và dịch vụ hỗ trợ đến hiệu quả tiêu thụ của từng kênh phân phối.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cao đối với:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Kinh doanh Thương mại, Kinh tế Quốc tế: Cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng về cách tiếp cận, thu thập dữ liệu và phân tích một hệ thống kênh phân phối thực tế trong doanh nghiệp thương mại; phương pháp bóc tách dữ liệu doanh thu theo nhóm hàng và theo khu vực địa lý.
  • Người làm đề tài về phân phối và bán lẻ: Cung cấp các mẫu bảng biểu tổng hợp doanh thu - chi phí - lợi nhuận, sơ đồ tổ chức bộ máy kinh doanh sỉ/lẻ, và hệ thống 6 tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối trong môi trường kinh doanh hàng ngoại nhập.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng nhập khẩu: Tham khảo mô hình phân bổ đại lý theo vùng, kinh nghiệm xây dựng chính sách đại lý độc quyền và các bài học kiểm soát rủi ro chi phí/cạnh tranh giá từ thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

1. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối hàng nhập khẩu của Chi nhánh XNK Toàn Cầu gồm những kênh nào và quy mô ra sao?
Hệ thống gồm 2 kênh chính: (1) Kênh bán lẻ trực tiếp qua Siêu thị SePon đặt tại TP. Đông Hà với đội ngũ 18 nhân viên; (2) Kênh gián tiếp qua hệ thống 95 đại lý trải dài tại 14 tỉnh thành từ miền Bắc đến Nam Trung Bộ, trong đó có 2 đại lý độc quyền phụ trách thị trường miền Bắc (Công ty CP TM & SXKD Phú Minh tại Hà Nội) và thị trường TP. Huế (Công ty TNHH ĐT & PT XNK Toàn Cầu Huế).

2. Diễn biến doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Chi nhánh trong giai đoạn 2014 – 2016 có điểm gì đáng chú ý?
Doanh thu tăng trưởng liên tục từ 55.699,0 triệu đồng (2014) lên 58.430,5 triệu đồng (2015, tăng 4,9%) và đạt 68.474,9 triệu đồng (2016, tăng 17,19%). Lợi nhuận năm 2015 đạt đỉnh với 6.837,2 triệu đồng (tăng 13,55% so với 2014) nhưng sang năm 2016 đã giảm 8,58% xuống còn 6.250,7 triệu đồng do chi phí kinh doanh tăng vọt 20,60% và doanh nghiệp phải chủ động hạ giá bán để cạnh tranh với hàng tiểu ngạch.

3. Cơ cấu doanh thu theo nhóm mặt hàng của Chi nhánh có sự dịch chuyển như thế nào qua 3 năm?
Nhóm hóa mỹ phẩm luôn chiếm tỷ trọng chi phối (66,72% năm 2014; 64,20% năm 2015; 68,67% năm 2016) với mức tăng trưởng bình quân 13,14%/năm. Nhóm hàng nhựa giảm dần tỷ trọng từ 30,16% (2014) xuống 15,66% (2016), tăng trưởng âm bình quân -19,90%/năm. Nhóm hàng khác (rượu vang, điện gia dụng, mỹ phẩm cao cấp) tăng mạnh từ 3,12% (2014) lên 15,67% (2016) với tốc độ tăng trưởng bình quân 205,76%/năm.

4. Vì sao năm 2016 doanh thu của Chi nhánh tăng mạnh (+17,19%) nhưng lợi nhuận lại giảm (-8,58%)?
Năm 2016, Chi nhánh chịu sức ép cạnh tranh gay gắt về giá từ các nguồn hàng nhập lậu và hàng xách tay tiểu ngạch giá rẻ trên thị trường, buộc đơn vị phải hạ giá bán để giữ thị phần. Đồng thời, giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng năm 2016 tăng cao (+12,35% so với 2015), khiến tốc độ tăng chi phí vượt tốc độ tăng doanh thu, dẫn tới lợi nhuận sau cùng bị suy giảm.

5. Mạng lưới 95 đại lý của Chi nhánh tập trung nhiều nhất ở những địa phương nào?
Hệ thống đại lý phân bố tập trung nhiều nhất tại khu vực miền Trung gồm: Đà Nẵng (21 đại lý), Quảng Trị (21 đại lý), Quảng Bình (13 đại lý), Hà Tĩnh (10 đại lý), Nghệ An (9 đại lý) và Quảng Nam (7 đại lý). Các tỉnh còn lại như Đắk Lắk, Bình Định, Quảng Ngãi, Hà Nội chỉ có từ 1 đến 2 đại lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Thủy Trinh đã phản ánh toàn diện và có hệ thống thực trạng vận hành kênh phân phối hàng nhập khẩu tại Chi nhánh Xuất nhập khẩu Toàn Cầu giai đoạn 2014 – 2016. Bằng việc kết hợp dữ liệu tài chính nội bộ, thống kê phân phối và phỏng vấn định tính chuyên sâu, công trình đã làm rõ những thế mạnh về độ phủ thị trường miền Trung cũng như các điểm nghẽn về lực lượng bán hàng mỏng, nguy cơ xung đột giá và áp lực chi phí. Các nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối, mở rộng đại lý độc quyền và nâng cao năng lực quản trị kênh được xây dựng có căn cứ khoa học, đóng góp giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong việc củng cố năng lực cạnh tranh trên thị trường hàng tiêu dùng nhập khẩu.