Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và vận tải, việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tính chuyên nghiệp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là điều kiện tiên quyết để thích ứng với biến động thị trường. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO là một trong những doanh nghiệp vận tải lớn tại thành phố Đà Nẵng. Mặc dù công ty đã có những chính sách và đầu tư nhất định cho công tác nhân sự, hoạt động đào tạo tại đây vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, công tác lập kế hoạch và chủ trương đào tạo chưa thực sự đồng bộ. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Bùi Thị Cẩm Lệ đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO”.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu tổng quát: Thông qua việc đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO giai đoạn 2018 - 2020.
    • Khảo sát, tìm hiểu đánh giá của người lao động về các khía cạnh trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc trực tiếp tại các phòng ban thuộc công ty.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO (Địa chỉ: Tòa nhà VITRACO, số 394B đường Điện Biên Phủ, phường Thanh Khê Đông, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp trong giai đoạn 2018 – 2020; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, khảo sát thực tế trong thời gian thực tập từ ngày 26/10/2020 đến ngày 26/12/2020 (trọng tâm khảo sát từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong và ngoài nước:

  • Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực: Tác giả trích dẫn quan điểm của Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), David Begg (2008), Nicholas Henry (2007) và Chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07 để làm rõ khái niệm nguồn nhân lực trên hai phương diện số lượng và chất lượng. Công tác đào tạo nguồn nhân lực được xác định là quá trình trang bị, rèn luyện kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc nhằm nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
  • Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Sử dụng mô hình trình tự xây dựng chương trình đào tạo theo giáo trình của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, công việc và kỹ năng cá nhân); (2) Lập kế hoạch đào tạo (xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, phương pháp, giảng viên, thời gian, kinh phí); (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá kết quả đào tạo; (5) Bố trí, sử dụng và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
  • Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo qua KPI: Tích hợp các nguyên tắc mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound) và các chỉ số hiệu suất như tổng số giờ huấn luyện/nhân viên, chi phí huấn luyện trung bình/nhân viên, tỷ lệ nhân viên được đào tạo, và tỷ lệ ứng dụng sau đào tạo.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích các nhân tố từ bản thân người lao động (khả năng tiếp thu, sự sẵn sàng theo quan điểm của Boudreau, 2002) và nhân tố môi trường (khoa học kỹ thuật công nghệ, cơ sở vật chất, năng lực giảng viên, phương pháp đào tạo).
  • Cơ sở thực tiễn: Vận dụng định hướng Đại hội XII của Đảng về phát triển nguồn nhân lực và số liệu khảo sát thực tế của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội TP. Đà Nẵng (giai đoạn 2019 – 2021 trên 190 doanh nghiệp với 95.861 lao động).

Phương pháp nghiên cứu thực hiện:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài chính, cơ cấu nhân sự, văn bản quy chế, quy trình đào tạo nội bộ từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế toán của VITRACO qua 3 năm 2018, 2019 và 2020.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Kích thước mẫu: Căn cứ theo tiêu chuẩn nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu được tính theo công thức $n = 5 \times m$ (với $m$ là số biến quan sát). Với bảng hỏi gồm 15 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu là $n = 5 \times 15 = 75$ mẫu.
    • Chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Tác giả tiến hành phát trực tiếp 75 phiếu khảo sát cho nhân viên các phòng ban trong thời gian 15 ngày.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối), phân tích tổng hợp; sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu điều tra từ bảng hỏi.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Chương I tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp:

  • Trình bày định nghĩa, vai trò của công tác đào tạo đối với sự phát triển của tổ chức và quyền lợi của người lao động (nâng cao năng suất, giảm thiểu tai nạn lao động, giảm giám sát, gia tăng tính gắn kết và cơ hội thăng tiến).
  • Phân tích chi tiết quy trình quản trị đào tạo theo 5 giai đoạn: từ khâu phân tích nhu cầu tổ chức - công việc - cá nhân; xác định mục tiêu và đối tượng; lựa chọn các hình thức đào tạo (đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao) và các phương pháp đào tạo cụ thể (kèm cặp chỉ dẫn, luân chuyển công việc, học nghề, mở lớp nội bộ, cử đi học bên ngoài, hội nghị thảo luận, đào tạo từ xa, mô phỏng qua máy tính, mô hình hóa hành vi).
  • Thiết lập khung tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên sự thay đổi về năng suất, thái độ và hệ thống chỉ số KPI đo lường hiệu suất.
  • Tổng kết bối cảnh thực tiễn công tác đào tạo lao động tại Việt Nam và phân tích bức tranh nguồn nhân lực tại TP. Đà Nẵng dựa trên số liệu khảo sát của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội đối với 190 doanh nghiệp (trong đó 46,4% lao động có văn bằng/chứng chỉ và 53,6% chưa qua đào tạo cấp chứng chỉ).

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO

Chương II phân tích chi tiết dữ liệu thực tế thu thập tại doanh nghiệp giai đoạn 2018 - 2020:

1. Khái quát về doanh nghiệp và tình hình hoạt động kinh doanh: Công ty thành lập ngày 23/05/2003, do ông Ngô Tấn Nhị làm Tổng Giám đốc. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành: lữ hành du lịch, vận chuyển khách từ 4 đến 45 chỗ, cho thuê xe tự lái, cứu hộ giao thông 119, bảo dưỡng sửa chữa ô tô (Gara Bảo Khoa) và thi công công trình dân dụng. Mô hình tổ chức bộ máy áp dụng cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm: Ban Giám đốc, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Dịch vụ khách hàng, 3 Phòng Kinh doanh độc lập, Phòng Dự án và Phòng Kỹ thuật.

Bảng 1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VITRACO (2018 - 2020)

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh 2019/2018 (%) So sánh 2020/2019 (%)
Vốn điều lệ (triệu đồng) 5.000 5.000 20.000 - +300,00
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 70 105 167 +50,00 +59,05
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 56 84 134 +50,00 +59,52
Số lượng lao động (người) 130 145 139 +11,54 -4,14
Quỹ tiền lương (triệu đồng) 780 1.015 1.112 +30,12 +9,56
Nộp ngân sách (triệu đồng) 3.167 3.575 4.202 +12,88 +17,54
Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng) 6 7 8 +16,67 +14,29
Tham gia hoạt động xã hội (triệu đồng) 300 380 520 +26,67 +36,84

2. Thực trạng cơ sở vật chất và nguồn nhân lực:

  • Về phương tiện kỹ thuật: Năm 2020 công ty quản lý đội xe gồm: 8 xe 4 chỗ, 16 xe 7 chỗ, 15 xe 16 chỗ, 17 xe 29 chỗ, 5 xe 35 chỗ, 25 xe 45 chỗ, 4 xe tải cẩu cứu hộ (100% sử dụng) và 50 máy vi tính (đang sử dụng 30 máy).
  • Về cơ cấu nhân sự: Tổng số lao động năm 2018 là 130 người, năm 2019 tăng lên 145 người và năm 2020 giảm về 139 người do tác động của đại dịch Covid-19. Lao động nam chiếm tỷ trọng vượt trội (năm 2018 chiếm 69,23%; năm 2020 tăng lên 71,2%), lao động nữ chiếm 28,8%. Về trình độ: năm 2018 có 21 người trình độ đại học/sau đại học (16,15%), 18 người cao đẳng/trung cấp (13,85%) và 50 người trình độ phổ thông (38,46%).

3. Phân tích công tác đào tạo nhân lực tại công ty:

  • Quy trình đào tạo: Đã thiết lập các quy trình đào tạo riêng biệt gồm quy trình đào tạo tân binh, quy trình đào tạo nhân viên cũ và quy trình đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lái xe.
  • Tổ chức và nội dung: Các chương trình đào tạo tập trung vào đào tạo kỹ năng nghiệp vụ du lịch, kỹ năng lái xe an toàn, nghiệp vụ hành chính - nhân sự (cho cán bộ nhân sự và trưởng phòng nhân sự).
  • Đánh giá của người lao động qua khảo sát ($n = 75$): Tác giả phân tích dữ liệu SPSS thông qua các bảng thống kê mô tả về chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên, cách thức tổ chức lớp học, kết quả sau đào tạo và mức độ hài lòng chung.
  • Tồn tại, hạn chế: Nhu cầu đào tạo chưa được xác định bằng các phương pháp khoa học mà chủ yếu dựa vào quan sát định tính của nhà quản lý; ngân sách đào tạo còn eo hẹp; công tác đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được thực hiện bài bản và thiếu hệ thống đo lường hiệu quả dài hạn.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN / CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO

Chương III đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm đã chỉ ra:

  • Định hướng phát triển: Bám sát mục tiêu mở rộng thị trường vận tải và du lịch, nâng cấp hệ thống phương tiện, đẩy mạnh chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp.
  • Các giải pháp cụ thể:
    1. Hoàn thiện công tác khảo sát và xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ.
    2. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo có tính hệ thống, cập nhật công nghệ và quy chuẩn dịch vụ mới.
    3. Đa dạng hóa đội ngũ giảng viên: kết hợp cán bộ quản lý nội bộ giàu kinh nghiệm và thuê chuyên gia/giảng viên từ các cơ sở đào tạo chuyên ngành.
    4. Nâng cao khả năng học và tính chủ động của học viên thông qua các cơ chế tạo động lực, gắn kết quả đào tạo với đánh giá thi đua, tăng lương và cơ hội thăng tiến.
    5. Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo toàn diện, theo dõi việc ứng dụng kiến thức vào thực tế công việc thông qua các chỉ số KPI cụ thể.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

  • Phản ánh trung thực tình hình hoạt động kinh doanh của VITRACO giai đoạn 2018 - 2020: Vốn điều lệ tăng từ 5 tỷ đồng lên 20 tỷ đồng năm 2020; lợi nhuận sau thuế duy trì mức tăng trưởng từ 56 triệu đồng (2018) lên 84 triệu đồng (2019) và đạt 134 triệu đồng (2020); thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 6 triệu đồng lên 8 triệu đồng/tháng.
  • Hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu tổ chức và thực trạng đội ngũ lao động gồm 139 nhân sự năm 2020 (với tỷ lệ lao động nam chiếm 71,2%), phân tích chi tiết tình trạng cơ sở vật chất với đội xe 86 ô tô các loại từ 4 đến 45 chỗ.
  • Đánh giá thực trạng quy trình đào tạo thông qua kết quả khảo sát 75 cán bộ công nhân viên bằng phần mềm SPSS, chỉ ra những điểm mạnh trong khâu tổ chức nội bộ và những lỗ hổng trong việc lập kế hoạch, dự toán ngân sách và đánh giá kết quả sau đào tạo.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả:

  • Đối với Công ty: Hoàn thiện quy trình phân tích nhu cầu; phân bổ quỹ kinh phí đào tạo hợp lý từ lợi nhuận; xây dựng lộ trình đào tạo theo từng chức danh (nhân viên kinh doanh, lái xe, nhân viên kỹ thuật, quản lý); cải thiện điều kiện phòng học và trang thiết bị hỗ trợ giảng dạy.
  • Đối với Nhà nước: Đề nghị hoàn thiện chính sách hỗ trợ phát triển đào tạo nghề, liên kết giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp với doanh nghiệp vận tải - du lịch trên địa bàn TP. Đà Nẵng nhằm cung ứng nguồn lao động đúng tiêu chuẩn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở mức tối thiểu ($n = 75$) và áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại một doanh nghiệp duy nhất, làm hạn chế tính đại diện khái quát cho toàn ngành vận tải - du lịch. Dữ liệu thực tế năm 2020 chịu sự tác động bất thường từ dịch bệnh Covid-19, dẫn đến sự biến động về quy mô nhân sự và hạn chế trong việc triển khai các khóa đào tạo tập trung.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khóa luận mở ra hướng nghiên cứu sâu hơn về việc xây dựng mô hình đánh giá tác động định lượng của chi phí đào tạo đối với năng suất lao động và doanh thu dịch vụ, mở rộng phạm vi khảo sát so sánh giữa nhiều doanh nghiệp vận tải du lịch tại khu vực miền Trung.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đào tạo nhân lực.
  • Nội dung giá trị:
    • Khung phương pháp luận xác định cỡ mẫu khảo sát ($n = 5 \times m$) và cách thiết kế bảng hỏi khảo sát nhân sự nội bộ.
    • Bộ số liệu thực tế về cơ cấu tổ chức, trang thiết bị phương tiện và số liệu tài chính của một doanh nghiệp vận tải lữ hành giai đoạn 2018 - 2020.
    • Các quy trình đào tạo mẫu dành cho nhóm nhân viên đặc thù (nhân viên lái xe, tân binh) được trích xuất từ thực tế phòng Hành chính - Nhân sự của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát trong khóa luận được xác định dựa trên công thức nào và quy mô bao nhiêu?
Tác giả áp dụng công thức của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n = 5 \times m$). Với 15 biến quan sát trong bảng hỏi, quy mô mẫu tối thiểu được xác định là 75 mẫu ($n = 75$). Khảo sát được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với cán bộ công nhân viên công ty trong vòng 15 ngày.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập bình quân của nhân viên VITRACO biến động như thế nào qua 3 năm (2018 - 2020)?
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng trưởng đều đặn qua các năm: đạt 56 triệu đồng năm 2018, 84 triệu đồng năm 2019 (tăng 50%) và 134 triệu đồng năm 2020 (tăng 59,52%). Cùng với đó, thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 6 triệu đồng/tháng (2018) lên 7 triệu đồng/tháng (2019) và đạt 8 triệu đồng/tháng (2020).

3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của VITRACO được tổ chức theo mô hình nào?
Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Tổng Giám đốc (ông Ngô Tấn Nhị), bên dưới gồm các phòng ban chuyên môn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Dịch vụ khách hàng, 3 Phòng Kinh doanh, Phòng Dự án và Phòng Kỹ thuật.

4. Cơ cấu nhân sự theo giới tính và quy mô lao động của công ty thay đổi ra sao trong giai đoạn 2018 - 2020?
Tổng số lao động từ 130 người (2018) tăng lên 145 người (2019), sau đó giảm xuống còn 139 người vào năm 2020 do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Doanh nghiệp có đặc thù vận tải nên lao động nam chiếm đa số, tăng từ 69,23% (năm 2018) lên 71,2% (năm 2020), trong khi lao động nữ chiếm 28,8% (năm 2020).

5. Các công cụ và chỉ số nào được đề xuất để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại đơn vị?
Tác giả đề xuất sử dụng khung quản trị mục tiêu SMART kết hợp các chỉ số KPI chuyên biệt về đào tạo gồm: Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên, Chi phí huấn luyện trung bình/nhân viên, Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với nhu cầu, và Tỷ lệ áp dụng kiến thức vào thực tế công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Cẩm Lệ đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thông qua các phương pháp phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 - 2020 và xử lý dữ liệu khảo sát 75 nhân viên bằng SPSS, nghiên cứu đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH Liên hợp Vận tải và Du lịch VITRACO. Trên cơ sở chỉ rõ những ưu điểm cùng các hạn chế trong khâu lập kế hoạch, ngân sách và đánh giá sau đào tạo, đề tài đã đưa ra hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.