Phân Tích Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Đà Nẵng - Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT

Khóa luận phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Đà Nẵng của công ty cổ phần viễn thông FPT, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Trần Thị Lành
• Người hướng dẫn: Th.S Trần Hoàng
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Đà Nẵng - Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ
• 1. PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nghiên cứu định tính
• 1.4.2. Nghiên cứu định lượng
• 1.4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 1.4.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 1.4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 1.4.3.1. Phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá
• 1.4.3.2. Phương pháp thống kê mô tả
• 1.4.3.3. Phương pháp so sánh
• 1.4.3.4. Công cụ xử lý: Phần mềm SPSS
• 1.5. Kết cấu đề tài
• 2. PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.1.1.1. Nguồn nhân lực
• 2.1.1.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 2.1.2. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.2.1. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay
• 2.1.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành phố Đà Nẵng
• 2.2. CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
• 2.2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý
• 2.2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
• 2.2.2. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.5. Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.5.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2.5.2. Quy trình đào tạo
• 2.2.5.3. Nhu cầu đào tạo
• 2.2.5.4. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.2.5.5. Đối tượng và quy trình đào tạo
• 2.2.5.6. Các hình thức đào tạo
• 2.2.5.7. Chương trình đào tạo
• 2.2.5.8. Lựa chọn giáo viên đào tạo
• 2.2.5.9. Chi phí đào tạo
• 2.2.5.10. Đánh giá nguồn nhân lực sau đào tạo
• 2.2.5.11. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua chỉ số KPI về đào tạo
• 2.2.5.12. Thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên
• 2.2.5.13. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
• 2.2.5.14. Kết quả đào tạo
• 2.2.5.15. Đánh giá của CBCNV về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty
• 2.2.5.16. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
• 2.3. CHƯƠNG III – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN
• 2.3.1. Định hướng phát triển cho công ty
• 2.3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3. PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Đối với nhà nước
• 3.2. Đối với doanh nghiệp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Đà Nẵng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân sự. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên phát triển kỹ năng mà còn tạo ra giá trị cho tổ chức. Chi nhánh Đà Nẵng đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào nguồn nhân lực, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Tầm quan trọng của nó không chỉ nằm ở việc nâng cao năng lực cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

1.2. Các hình thức đào tạo tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Chi nhánh Đà Nẵng FPT áp dụng nhiều hình thức đào tạo như đào tạo trực tiếp, đào tạo trực tuyến và các khóa học ngắn hạn. Mỗi hình thức đều có ưu điểm riêng, phù hợp với nhu cầu và thời gian của nhân viên.

II. Thách thức trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong công tác đào tạo, chi nhánh Đà Nẵng FPT vẫn gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường, cũng như việc duy trì động lực cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo.

2.1. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác là một thách thức lớn. Nhiều khi, nhu cầu thực tế không được phản ánh đúng trong các chương trình đào tạo hiện có.

2.2. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ

Công nghệ phát triển nhanh chóng đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên cập nhật kiến thức. Điều này tạo áp lực lớn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

III. Phương pháp đào tạo hiệu quả tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, chi nhánh Đà Nẵng FPT đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo hiện đại. Các phương pháp này không chỉ giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách hiệu quả mà còn tạo ra môi trường học tập tích cực.

3.1. Đào tạo theo nhu cầu thực tế

Chi nhánh Đà Nẵng FPT chú trọng đến việc thiết kế chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế của nhân viên và tổ chức. Điều này giúp tăng cường tính ứng dụng của các kiến thức được học.

3.2. Sử dụng công nghệ trong đào tạo

Việc áp dụng công nghệ thông tin trong đào tạo như e-learning và các phần mềm quản lý học tập đã giúp chi nhánh nâng cao hiệu quả đào tạo và tiết kiệm thời gian.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Kết quả từ các chương trình đào tạo tại chi nhánh Đà Nẵng FPT đã cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng lực làm việc của nhân viên. Các chỉ số đánh giá hiệu suất làm việc cũng đã được nâng cao, chứng minh hiệu quả của công tác đào tạo.

4.1. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Các chỉ số KPI về đào tạo cho thấy sự cải thiện trong năng suất làm việc của nhân viên sau khi tham gia các chương trình đào tạo. Điều này khẳng định tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về chương trình đào tạo

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ cảm thấy hài lòng với các chương trình đào tạo và nhận thấy sự phát triển rõ rệt trong kỹ năng làm việc của mình.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho công tác đào tạo tại chi nhánh Đà Nẵng FPT

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh Đà Nẵng FPT đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, cần tiếp tục cải tiến và đổi mới các chương trình đào tạo, đồng thời chú trọng đến việc phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên.

5.1. Định hướng phát triển công tác đào tạo

Chi nhánh Đà Nẵng FPT cần xây dựng các chương trình đào tạo linh hoạt, phù hợp với xu hướng phát triển của công nghệ và nhu cầu thị trường.

5.2. Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên

Đào tạo kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề sẽ giúp nhân viên phát triển toàn diện hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, sự biến động của nền kinh tế thị trường cùng mức độ cạnh tranh gay gắt và sự phát triển của khoa học công nghệ đặt ra yêu cầu tất yếu cho các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định, chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo ra giá trị gia tăng cũng như lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là hoạt động đầu tư trọng tâm, giúp người lao động cập nhật kiến thức, rèn luyện kỹ năng xử lý công việc và thích ứng với yêu cầu phát triển.

Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Đà Nẵng) là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (Tập đoàn FPT). Để duy trì tốc độ tăng trưởng và đáp ứng đặc thù ngành viễn thông - công nghệ thông tin đòi hỏi tính năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp cao, đơn vị đã chú trọng triển khai các hoạt động đào tạo. Tuy nhiên, việc đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo, nhận diện những điểm còn tồn tại và xây dựng giải pháp hoàn thiện là yêu cầu cần thiết trong giai đoạn phát triển mới. Đề tài "Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT" do sinh viên Trần Thị Lành thực hiện (ngành Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) nhằm giải quyết vấn đề thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu

1. Mục tiêu chung: Thông qua việc đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2017 – 2019.
   • Đánh giá hoạt động đào tạo thông qua khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên tại chi nhánh.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị, góp phần xây dựng đội ngũ nhân sự có trình độ kỹ thuật và chuyên môn vững vàng.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm những nội dung gì?
2. Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã thực hiện công tác đào tạo trong thời gian qua như thế nào? Những ưu điểm và tồn tại trong công tác này là gì?
3. Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
• Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
• Phạm vi không gian: Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP. Đà Nẵng; Trụ sở chính: 182-184 Đường 2/9, Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn nhân viên chi nhánh vào tháng 03 năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên các tài liệu học thuật và văn kiện chính sách:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Tổng hợp các quan điểm của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), David Begg (2008), Nicholas Henry (2007) và Chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07. Nguồn nhân lực được tiếp cận theo nghĩa rộng (lực lượng cung cấp sức lao động cho xã hội) và nghĩa hẹp (nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp).
• Quy trình và nội dung đào tạo trong doanh nghiệp: Khung tiến trình đào tạo được xây dựng theo tài liệu của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực), bao gồm:
  1. Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích nhu cầu tổ chức (ngắn hạn, trung - dài hạn, phát triển cá nhân), phân tích yêu cầu công việc và trình độ nhân viên, phân tích kỹ năng hiện tại (qua phương pháp tính toán hao phí lao động, quan sát thực tế, điều tra phỏng vấn), xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý và xác định kiến thức/kỹ năng cụ thể.
  2. Lập kế hoạch đào tạo: Xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo (nội bộ hoặc thuê ngoài), xác định thời gian/địa điểm và dự tính chi phí.
  3. Tổ chức thực hiện đào tạo.
  4. Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá từ phía giảng viên, người quản lý lớp và học viên.
  5. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo.
• Hình thức và phương pháp đào tạo:
  • Hình thức: Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bồi dưỡng nâng cao.
  • Phương pháp: Kèm cặp và chỉ dẫn; Luân chuyển, thuyên chuyển công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề; Mở các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học các lớp ngắn hạn và dài hạn; Hội nghị, thảo luận; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi.
• Hệ thống chỉ số KPI đánh giá hiệu quả đào tạo: Áp dụng tiêu chuẩn SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) để xem xét 5 chỉ số đào tạo:
  1. Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên.
  2. Giờ đào tạo trung bình/nhân viên.
  3. Chi phí huấn luyện/nhân viên.
  4. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo.
  5. Hiệu quả đào tạo (Tỷ lệ nhân viên áp dụng kiến thức sau đào tạo vào công việc).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố thuộc bản thân người lao động (khả năng tiếp thu, sự sẵn sàng tham gia đào tạo) và nhân tố thuộc môi trường lao động (kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực hiện tại/tương lai của doanh nghiệp, trình độ cán bộ giảng dạy, cơ sở vật chất - thiết bị và phương pháp đào tạo).
• Cơ sở thực tiễn: Định hướng phát triển nguồn nhân lực theo Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng và thực trạng nguồn nhân lực tại TP. Đà Nẵng (quy mô dân số hơn 1,2 triệu người, lực lượng lao động chiếm hơn 55% nhưng còn thiếu hụt lao động tay nghề cao, tồn tại khoảng cách giữa đào tạo nghề và nhu cầu doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm thu thập và phân tích thông tin toàn diện:

Phương pháp	Nguồn dữ liệu & Quy mô	Cách thức triển khai / Công cụ
Nghiên cứu định tính	Nhân viên làm việc lâu năm, nhân viên mới, nhân viên từng luân chuyển vị trí tại chi nhánh	Phỏng vấn trực tiếp bằng câu hỏi mở về quy trình, nội dung và các yếu tố tác động đến hoạt động đào tạo.
Thu thập dữ liệu thứ cấp	Báo cáo nội bộ Phòng Hành chính - Nhân sự (2017 – 2019)	Thu thập số liệu cơ cấu nhân sự, tài sản, nguồn vốn, doanh thu, danh mục khóa học, chi phí đào tạo, chỉ số KPI đào tạo.
Thu thập dữ liệu sơ cấp	Cán bộ công nhân viên (CBCNV) chi nhánh ($n = 120$)	Khảo sát bằng bảng hỏi trực tiếp trong 15 ngày (tháng 03/2020). Cỡ mẫu xác định theo Hair et al. (1998): $n \ge 5 \times m$ ($m = 23$ biến quan sát $\rightarrow n_{\text{tối thiểu}} = 115$, chọn $n = 120$).
Xử lý và phân tích số liệu	Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp	Thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh; Xử lý dữ liệu bảng hỏi khảo sát trên phần mềm SPSS.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương I tập trung thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị đào tạo trong tổ chức và tổng quan bối cảnh thực tiễn:

• Phân tích các khái niệm cốt lõi: Nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và vai trò của đào tạo đối với cả doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm chi phí giám sát, giảm tai nạn lao động, tạo lợi thế cạnh tranh) lẫn người lao động (nâng cao chuyên môn, tăng tính thích ứng, tạo động lực gắn kết).
• Mô hình hóa quy trình đào tạo 5 bước theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, đồng thời phân tích chi tiết từng khâu từ xác định khoảng trống kỹ năng đến đánh giá mức độ chuyển hóa kiến thức vào công việc.
• Phân loại chi tiết các hình thức và 10 phương pháp đào tạo truyền thống lẫn hiện đại (e-learning, đào tạo qua máy tính, mô phỏng phòng thí nghiệm).
• Làm rõ hệ thống đánh giá đào tạo thông qua tiêu chí định tính (thay đổi thái độ, hành vi) và tiêu chí định lượng (chỉ số KPI chuyên biệt về thời gian, chi phí, tỷ lệ tham gia và mức độ ứng dụng).
• Phân tích bối cảnh phát triển nguồn nhân lực Việt Nam theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XII của Đảng và đặc điểm lực lượng lao động tại TP. Đà Nẵng, chỉ ra thực trạng thừa lao động phổ thông nhưng thiếu nhân lực chất lượng cao đáp ứng công nghệ 4.0.

Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Chương II trình bày bức tranh thực tế về tổ chức và hoạt động đào tạo tại FPT Telecom Đà Nẵng:

• Tổng quan đơn vị: Thành lập ngày 10/04/2009; mã số thuế 0101778163-011; Giám đốc: Nguyễn Đăng Duy. Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, Internet băng rộng (ADSL, FTTH), truyền hình trả tiền (Truyền hình FPT), dịch vụ trực tuyến (FPT Play, Fshare), IoT (Smart Home, FPT Play Box, Cloud Camera) và các dịch vụ truyền dẫn dữ liệu cho khách hàng doanh nghiệp.
• Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự: Vận hành theo mô hình chức năng gồm Ban Giám đốc, Phòng Tổng hợp (gồm HC-NS, Kế toán, QA), Phòng Dịch vụ khách hàng, 5 Phòng Kinh doanh (IBB1 – IBB5) và Phòng Kỹ thuật (INF).
• Phân bố nhân sự năm 2019 (theo Bảng 2.1):

Khối / Bộ phận	Chức danh / Đơn vị trực thuộc	Số lượng nhân sự (người)
Dịch vụ khách hàng (CUS)	Trưởng phòng	1
	Nhân viên quản lý công nợ	8
	Nhân viên thu cước	36
	Giao dịch viên	7
Kinh doanh (IBB)	Phòng Kinh doanh 1 (IBB1)	18
	Phòng Kinh doanh 2 (IBB2)	17
	Phòng Kinh doanh 3 (IBB3)	15
	Phòng Kinh doanh 4 (IBB4)	15
	Phòng Kinh doanh 5 (IBB5)	10
Kỹ thuật (INF)	Trưởng phòng	1
	Kỹ thuật dịch vụ	88
	Kỹ thuật hạ tầng	19
Tổng hợp (BO)	Trưởng phòng	1
	Thanh tra kiểm soát chất lượng (QA)	3
	Hành chính - Nhân sự	3
	Kế toán	5
Tổng cộng		247

• Quy trình đào tạo tại chi nhánh: Phân tích thực trạng thực hiện quy trình đào tạo dành riêng cho hai nhóm:
  • Quy trình đào tạo tân binh: Khóa học hội nhập, giới thiệu văn hóa công ty, quy chế làm việc, đào tạo kỹ năng chuyên môn ban đầu theo từng vị trí (ví dụ chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mới năm 2019).
  • Quy trình đào tạo nhân viên cũ: Đào tạo cập nhật kiến thức sản phẩm công nghệ mới, nâng cao nghiệp vụ, các khóa học dành riêng cho cán bộ nhân sự, khóa đào tạo vị trí Trưởng phòng Nhân sự và khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao.
• Nguồn lực và chi phí đào tạo: Đánh giá số liệu chi phí đào tạo bình quân đầu người, tổng hợp số lượng nhân viên cần đào tạo so với số lượng thực tế được đào tạo, thời gian huấn luyện trung bình và tỷ lệ nhân sự đạt yêu cầu sau các đợt kiểm tra cuối khóa.
• Kết quả khảo sát định lượng (Mẫu $n = 120$ xử lý qua SPSS):
  • Thống kê đặc điểm nhân khẩu học và vị trí công tác của mẫu điều tra.
  • Kết quả đánh giá của người lao động đối với 5 nhóm yếu tố (thông qua 23 biến quan sát): Nội dung chương trình đào tạo; Đội ngũ giảng viên (giảng viên nội bộ và thuê ngoài); Cách thức tổ chức lớp học; Kết quả tiếp thu sau đào tạo; Mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với công tác đào tạo của chi nhánh.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Dựa trên định hướng phát triển của FPT Telecom và kết quả phân tích thực trạng, chương III đưa ra các giải pháp cụ thể:

• Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo: Khắc phục tính chủ quan trong khâu khảo sát nhu cầu; xây dựng tiêu chí đánh giá khoảng trống năng lực rõ ràng cho từng khối kinh doanh, kỹ thuật và dịch vụ khách hàng.
• Hoàn thiện nội dung và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Cập nhật chương trình đào tạo bám sát sự thay đổi của sản phẩm công nghệ và dịch vụ IoT; kết hợp linh hoạt giữa phương pháp kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ với e-learning và các bài tập tình huống mô phỏng.
• Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Chuẩn hóa quy trình lựa chọn và bồi dưỡng phương pháp sư phạm cho giảng viên nội bộ (cán bộ quản lý có kinh nghiệm); lựa chọn đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngoài uy tín cho các khóa học chuyên sâu/lãnh đạo.
• Cải tiến công tác đánh giá và theo dõi sau đào tạo: Thiết kế mẫu phiếu đánh giá người lao động định kỳ (Bảng 3.1) nhằm theo dõi sát sao mức độ vận dụng kiến thức vào thực tế công việc; gắn kết quả đào tạo với công tác bố trí, sử dụng, khen thưởng và lộ trình thăng tiến của nhân viên.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

• Tổng kết các kết quả nghiên cứu chính của khóa luận.
• Kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước: Nâng cao chất lượng hệ thống giáo dục nghề nghiệp và đại học, gắn kết đào tạo với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp viễn thông - công nghệ; hoàn thiện chính sách thông tin thị trường lao động tại TP. Đà Nẵng.
• Kiến nghị đối với doanh nghiệp (FPT Telecom và Chi nhánh Đà Nẵng): Tăng cường ngân sách đầu tư cho hoạt động đào tạo chất lượng cao; tạo điều kiện tối đa về thời gian và cơ sở vật chất để cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Về mặt lý luận: Khóa luận đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực, phân loại các hình thức/phương pháp đào tạo và xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá công tác đào tạo phù hợp với đặc thù doanh nghiệp dịch vụ viễn thông.
• Về mặt thực tiễn:
  • Mô tả chi tiết cơ cấu bộ máy và số liệu nhân sự năm 2019 của FPT Telecom Đà Nẵng với 247 nhân sự phân bổ tại các khối Dịch vụ khách hàng (52 người), Kinh doanh (75 người), Kỹ thuật (108 người) và Khối Tổng hợp (12 người).
  • Phân tích chi tiết quy trình tổ chức đào tạo cho tân binh và nhân viên hiện hữu, các khóa học theo chức danh (lãnh đạo cấp cao, trưởng phòng nhân sự, cán bộ nhân sự, nhân viên kinh doanh mới).
  • Sử dụng phần mềm SPSS phân tích 120 phiếu khảo sát ý kiến CBCNV, chỉ ra mức độ đồng thuận và các điểm nghẽn trong công tác tổ chức, nội dung chương trình và chất lượng giảng viên.

Giải pháp và kiến nghị

• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai đến khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
• Xây dựng mẫu phiếu đánh giá người lao động định kỳ làm công cụ kiểm soát chất lượng ứng dụng kiến thức sau khóa học.
• Đề xuất các kiến nghị cụ thể đối với cấp quản lý nhà nước về chính sách phát triển nguồn nhân lực và đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc phân bổ nguồn lực đào tạo.

Đóng góp của đề tài

Đề tài cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm cụ thể và bức tranh toàn diện về công tác đào tạo nhân sự tại một chi nhánh viễn thông quy mô cấp tỉnh/thành phố, chỉ ra sự gắn kết giữa lý thuyết quản trị nhân lực với việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và khảo sát định lượng trong doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi không gian nghiên cứu giới hạn tại một đơn vị duy nhất là Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, chưa tiến hành so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các chi nhánh khác trong cùng hệ thống FPT Telecom hoặc các doanh nghiệp viễn thông đối thủ trên địa bàn.
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô $n = 120$ trong khoảng thời gian ngắn (tháng 03/2020), do đó tính đại diện tổng thể có thể chịu ảnh hưởng nhất định bởi thời điểm điều tra.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát trên toàn bộ các chi nhánh khu vực miền Trung hoặc toàn quốc của FPT Telecom.
  • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng phức tạp hơn (như hồi quy đa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) để đo lường chính xác tác động của từng yếu tố đào tạo đến hiệu quả công việc và mức độ gắn kết của nhân viên.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cấu trúc chuẩn của một khóa luận tốt nghiệp định hướng phân tích thực trạng nhân sự kết hợp khảo sát định lượng bằng SPSS; tham khảo cách xây dựng bảng hỏi dựa trên số lượng biến quan sát theo công thức cỡ mẫu của Hair et al. (1998).
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông, dịch vụ: Tham khảo khung chương trình đào tạo theo chức danh (nhân viên kinh doanh mới, nhân sự, cán bộ quản lý), hệ thống chỉ số KPI đo lường đào tạo và mẫu phiếu đánh giá người lao động định kỳ.
• Người làm nghiên cứu về thị trường lao động Đà Nẵng: Khai thác các dữ liệu thứ cấp về phân bổ nhân sự, đặc thù sử dụng lao động kỹ thuật và dịch vụ viễn thông tại địa bàn TP. Đà Nẵng giai đoạn 2017 – 2019.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát định lượng trong khóa luận được xác định dựa trên cơ sở khoa học nào?

Tác giả xác định cỡ mẫu dựa trên nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998). Theo đó, kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 4 đến 5 lần tổng số biến quan sát ($n = 5 \times m$). Với 23 biến quan sát trong bảng hỏi, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 23 = 115$ mẫu. Để đảm bảo độ chính xác và phòng ngừa sai sót thu hồi phiếu, tác giả đã chọn kích cỡ mẫu chính thức là 120 cán bộ nhân viên tại chi nhánh.

2. Cơ cấu nhân sự năm 2019 tại FPT Telecom Đà Nẵng phân bổ như thế nào giữa các bộ phận?

Theo Bảng 2.1 trong khóa luận, năm 2019 chi nhánh có tổng cộng 247 nhân sự phân bổ tại 4 khối chức năng chính:

• Khối Dịch vụ khách hàng (CUS): 52 người (1 Trưởng phòng, 8 nhân viên quản lý công nợ, 36 nhân viên thu cước, 7 giao dịch viên).
• Khối Kinh doanh (IBB): 75 người (gồm 5 phòng kinh doanh: IBB1: 18, IBB2: 17, IBB3: 15, IBB4: 15, IBB5: 10 người).
• Khối Kỹ thuật (INF): 108 người (1 Trưởng phòng, 88 nhân viên dịch vụ, 19 nhân viên hạ tầng).
• Khối Tổng hợp (BO): 12 người (1 Trưởng phòng, 3 nhân viên QA, 3 nhân viên Hành chính - Nhân sự, 5 nhân viên Kế toán).

3. Tác giả đã sử dụng những chỉ số KPI nào để đánh giá công tác đào tạo nhân sự?

Khóa luận hệ thống hóa 5 chỉ số KPI chính trong đánh giá đào tạo:

1. Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên: Tổng số giờ đào tạo cho mỗi chức danh trong một đơn vị thời gian.
2. Giờ đào tạo trung bình/nhân viên: Số giờ đào tạo trung bình tính theo chức danh.
3. Chi phí huấn luyện/nhân viên: Chi phí huấn luyện trung bình trên một nhân viên theo chức danh.
4. Tỷ lệ nhân viên đào tạo: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với tổng số nhân viên cần đào tạo theo chức danh/lĩnh vực.
5. Hiệu quả đào tạo: Tỷ lệ nhân viên áp dụng kiến thức sau đào tạo vào công việc do cán bộ quản lý đánh giá.

4. Phạm vi thời gian và nguồn thu thập dữ liệu của khóa luận được phân định ra sao?

Khóa luận thu thập hai nguồn dữ liệu độc lập:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài chính, cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo và danh mục các khóa đào tạo từ Phòng Hành chính - Nhân sự trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát trực tiếp 120 nhân viên làm việc tại các phòng ban thuộc chi nhánh trong thời gian 15 ngày vào tháng 03 năm 2020.

5. Khung quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp gồm những bước nào theo cơ sở lý luận?

Theo khung lý thuyết của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân được tác giả vận dụng, quy trình đào tạo chuẩn gồm 5 giai đoạn:

1. Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, công việc và kỹ năng nhân viên).
2. Lập kế hoạch đào tạo (mục tiêu, đối tượng, chương trình, phương pháp, giảng viên, thời gian/địa điểm, chi phí).
3. Tổ chức thực hiện đào tạo.
4. Đánh giá kết quả đào tạo (từ phía giảng viên, người quản lý và học viên).
5. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Lành đã phản ánh hệ thống và chi tiết công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2017 – 2019. Bằng việc kết hợp dữ liệu thứ cấp nội bộ và phân tích định lượng từ 120 phiếu khảo sát xử lý qua SPSS, đề tài đã chỉ ra những kết quả đạt được cũng như các hạn chế trong từng khâu của quy trình đào tạo tại đơn vị. Các giải pháp và mẫu phiếu đánh giá được đề xuất có tính ứng dụng thực tế cao, hỗ trợ chi nhánh nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong ngành dịch vụ viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Nguồn nhân lực Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu diễn là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” Theo David Begg (2008) cho rằng: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng của mỗi người sẽ đem lại thu nhập tương ứng của họ trong tương lai. Tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra củ cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ.

Theo Nicholas Henry (2007) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” Theo các nhà khoa học tham gia chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân lực đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người cung cấp sức lao động tham gia vào quá trình sản xuất cho tổ chức, cho xã hội đảm bảo cho sự phát triển.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào quá SVTH: Trần Thị Lành 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được sử dụng trong quá trình lao động. Công tác đào tạo nguồn nhân lực “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình” Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người, tri thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh vực và toàn xã hội. Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức và tay nghề, cả về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn hoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Vậy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”.

Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực  Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi xã hội.

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:  Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. SVTH: Trần Thị Lành 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được.  Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động  Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.  Giảm bớt tai nạn lao động.

 Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.  Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội.

Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:  Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.  Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động.  Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.  Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động.

 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc. SVTH: Trần Thị Lành 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sơ đồ 1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực) 1.

Xác định nhu cầu đào tạo  Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên: Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên luôn có những điểm khác biệt do lĩnh vực chuyên môn, tiềm năng và tư duy phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào phù hợp với mọi nhu cầu.

Các chương trình đào tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hòa được mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp hướng đến luôn được đưa ra làm tiêu chí có tính quyết định. Các bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên: SVTH: Trần Thị Lành 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th. Phân tích nhu cầu tổ chức 2. Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên 3.

Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên 4. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể 1. Phân tích nhu cầu tổ chức Mục tiêu đào tạo được xác định phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm:  Phục vụ mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp (1 năm)  Phục vụ mục tiêu trung và dài hạn của doanh nghiệp (2 -5 năm, theo tầm nhìn chiến lược)  Phục vụ mục tiêu phát triển cá nhân (khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu đào tạo) nhằm tăng sự gắn kết hoặc phát triển lộ trình sự nghiệp. Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên Tăng trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện tại của các cán bộ, nhân viên là mục tiêu chung của quá trình đào tạo.

Vai trò của các hoạt động nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo sẽ tùy thuộc vào sự phân công công việc và nhu cầu đổi mới, hoàn thiện hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Thu thập dữ liệu để xác định về kỹ năng cần thiết sẽ giúp bạn phát hiện khoảng trống giữa:  Kỹ năng/năng lực hiện tại với mong muốn  Hiệu suất hiện tại và mong muốn 3. Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên Việc phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên được thực hiện thông qua gặp gỡ với các thành viên chủ chốt và xem xét những khía cạnh:  Nhiệm vụ trọng tâm của nhóm là gì?  Hiệu quả các chương trình đào tạo được thực hiện?  Các vấn đề cấp bách nhất là gì?  Đào tạo những gì sẽ cải thiện hiệu suất của nhóm? Một số phương pháp xác định: SVTH: Trần Thị Lành 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Phương pháp tính toán: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết, thời gian lao động cần thiết và quỹ thời gian lao động - Phương pháp quan sát thực tế: Quan sát người lao động tại nơi làm việc xem chất lượng, tốc độ, kỹ năng…từ đó thấy được người lao động còn yếu ở kỹ năng gì đó tiến hành đào tạo. Các lỗ hổng trong hệ thống doanh nghiệp thể hiện trong cách thức hoạt động, nhân viên không được trao quyền, lãnh đạo thường là người ra quyết định cuối cùng.

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Thiết kế một bảng hỏi dựa vào bản phân tích công việc xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng gì tiến hành đào tạo. Tìm hiểu nguyên nhân, yếu tố kiến nhân viên không đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể Bây giờ là thời điểm xác định các chương trình đào tạo có cần thiết cho doanh nghiệp. Giai đoạn này sẽ quyết định xem những khoảng trống về kỹ năng hay hiệu suất nào sẽ được ưu tiên trong kế hoạch phát triển.

Xác định kỹ năng trình độ sau quá trình đào tạo, số lượng nhân sự tham gia, nội dung, thời gian đào tạo… Mục tiêu càng cụ thể kết quả đào tạo càng cao.