Phân Tích Chiến Lược Thâm Nhập Của Các Doanh Nghiệp Nước Ngoài Vào Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Phân tích chiến lược thâm nhập của doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ Việt Nam, khám phá cơ hội và thách thức trong ngành.

• Tác giả: Nguyễn Thị Quyên
• Người hướng dẫn: TS. Mai Hương Giang
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
• Đề tài: Phân Tích Chiến Lược Thâm Nhập Của Doanh Nghiệp Nước Ngoài Vào Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI VÀO THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ
• 1.1. Khái quát về chiến lược thâm nhập thị trường
• 1.2. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
• 1.3. Sự cần thiết của chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
• 1.4. Vai trò của các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế đối với doanh nghiệp
• 1.5. Tổng quan về thị trường bán lẻ
• 1.6. Khái niệm về bán lẻ
• 1.7. Khái niệm về thị trường bán lẻ
• 1.8. Đặc điểm của thị trường bán lẻ
• 1.9. Cấu trúc thị trường bán lẻ
• 1.10. Vai trò của thị trường bán lẻ hàng hóa trong nền kinh tế
• 1.11. Các phương thức thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ
• 1.12. Cấp giấy phép (Licensing)
• 1.13. Nhượng quyền thương mại (Franchising)
• 1.14. Đầu tư sở hữu toàn bộ
• 1.15. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược thâm nhập thị trường của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ
• 1.16. Môi trường vĩ mô (Mô hình PESTLE)
• 1.17. Môi trường ngành
• 1.18. TÓM TẮT CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI
• 2.1. Khái quát chung về chiến lược thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam của các doanh nghiệp nước ngoài
• 2.2. Khái quát về thị trường bán lẻ Việt Nam
• 2.3. Đánh giá về sự phát triển của thị trường bán lẻ Việt Nam
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam của các doanh nghiệp nước ngoài
• 2.5. Môi trường vĩ mô
• 2.6. Môi trường ngành bán lẻ Việt Nam
• 2.7. Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam của các doanh nghiệp nước ngoài
• 2.8. Chiến lược thâm nhập Liên doanh
• 2.9. Chiến lược thâm nhập đầu tư sở hữu toàn bộ
• 2.10. Đánh giá sự thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ Việt Nam
• 2.11. Kết quả đạt được
• 2.12. Nguyên nhân của các hạn chế
• 2.13. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI KHI THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM
• 3.1. Mở rộng hoạt động kinh doanh về các khu vực nông thôn
• 3.2. Khám phá những cách thức hoạt động mới
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Thuật ngữ Chiến lược trong kinh doanh thương mại được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Alfred Chandler (1962) định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Ông cho rằng chiến lược là một quá trình xuyên suốt nhằm định hình chuỗi mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó thiết lập các phương án hay cách thức thực hiện để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Porter (1996) lại cho rằng: “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh”. Khác với Alfred Chandler, quan điểm về chiến lược của Michael E. Porter không hẳn là quá trình thiết lập mục tiêu hay lên kế hoạch cho doanh nghiệp mà là việc tạo nên sự hài hòa cân đối giữa các hoạt động trong công ty nhằm tạo ra giá trị khác biệt so với các doanh nghiệp khác từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Quốc Tế

Dựa trên những quan điểm về chiến lược, khái niệm về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế được hình thành và hoàn thiện. Theo quan điểm của Phạm Thị Hồng Yến (2012): “Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế hoặc toàn cầu phức tạp hơn nhiều so với chiến lược kinh doanh nội địa. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là một bộ phận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm kế hoạch...

1.2. Mục Tiêu Của Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ

Mục tiêu chính của chiến lược thâm nhập là đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bằng cách mở rộng thị phần hiện tại hoặc thâm nhập vào thị trường mới. Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có tính khả thi, liên quan và có thời hạn (SMART). Các mục tiêu này có thể bao gồm tăng trưởng doanh số, tăng thị phần, mở rộng thương hiệu, hoặc cải thiện lợi nhuận. Việc xác định rõ mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực và nỗ lực vào các hoạt động quan trọng nhất.

II. Các Thách Thức Khi Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Việc thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, các quy định pháp lý phức tạp, sự khác biệt về văn hóa và thói quen tiêu dùng, và cơ sở hạ tầng còn hạn chế. Để vượt qua những thách thức này, doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, nghiên cứu thị trường sâu sắc, và xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Rào Cản Pháp Lý Và Quy Định Của Việt Nam

Hệ thống pháp lý của Việt Nam vẫn đang trong quá trình hoàn thiện, và đôi khi các quy định có thể phức tạp và khó hiểu. Các doanh nghiệp cần phải tuân thủ các quy định về đầu tư, kinh doanh, thuế, và lao động. Việc tìm hiểu kỹ lưỡng các quy định pháp lý và thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm là rất quan trọng để tránh các rủi ro pháp lý.

2.2. Sự Khác Biệt Văn Hóa Và Thói Quen Tiêu Dùng

Hành vi người tiêu dùng Việt Nam có những đặc điểm riêng biệt so với các thị trường khác. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng văn hóa và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam để đưa ra các sản phẩm, dịch vụ, và chiến dịch marketing phù hợp. Ví dụ, người Việt Nam có xu hướng thích mua sắm ở các chợ truyền thống và cửa hàng tạp hóa nhỏ, do đó các doanh nghiệp cần phải phát triển các kênh phân phối phù hợp.

2.3. Cạnh Tranh Từ Các Doanh Nghiệp Bán Lẻ Nội Địa

Thị trường bán lẻ Việt Nam có sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa, đặc biệt là các chuỗi siêu thị lớn như VinMart, Co.opmart, và Bách Hóa Xanh. Các doanh nghiệp nội địa có lợi thế về hiểu biết thị trường địa phương, mối quan hệ với các nhà cung cấp, và mạng lưới phân phối rộng khắp. Để cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp nước ngoài cần phải xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt.

III. Phương Pháp Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam Hiệu Quả

Có nhiều phương pháp để thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam, mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng. Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với nguồn lực, kinh nghiệm, và mục tiêu của mình. Các phương pháp phổ biến bao gồm xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền thương mại, liên doanh, và đầu tư trực tiếp.

3.1. Liên Doanh Với Đối Tác Địa Phương Ưu Điểm Và Rủi Ro

Liên doanh là một phương pháp thâm nhập thị trường mà trong đó doanh nghiệp nước ngoài hợp tác với một đối tác địa phương để thành lập một công ty mới. Liên doanh có thể giúp doanh nghiệp nước ngoài tiếp cận được nguồn lực, kinh nghiệm, và mạng lưới phân phối của đối tác địa phương. Tuy nhiên, liên doanh cũng có thể gặp phải các vấn đề về quản lý, kiểm soát, và chia sẻ lợi nhuận.

3.2. Đầu Tư Sở Hữu Toàn Bộ Lợi Thế Và Thách Thức

Đầu tư sở hữu toàn bộ là một phương pháp thâm nhập thị trường mà trong đó doanh nghiệp nước ngoài tự mình thành lập và quản lý một công ty con tại thị trường mục tiêu. Đầu tư sở hữu toàn bộ cho phép doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn hoạt động kinh doanh của mình, nhưng cũng đòi hỏi nguồn lực và kinh nghiệm lớn.

3.3. Nhượng Quyền Thương Mại Mở Rộng Nhanh Chóng Thương Hiệu

Nhượng quyền thương mại là một phương pháp thâm nhập thị trường mà trong đó doanh nghiệp nước ngoài cho phép một đối tác địa phương sử dụng thương hiệu, hệ thống kinh doanh, và quy trình hoạt động của mình để kinh doanh tại thị trường mục tiêu. Nhượng quyền thương mại giúp doanh nghiệp mở rộng thương hiệu nhanh chóng với chi phí thấp, nhưng cũng đòi hỏi sự kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo chất lượng dịch vụ.

IV. Phân Tích SWOT Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam Cho Doanh Nghiệp

Để đưa ra quyết định thâm nhập thị trường sáng suốt, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích SWOT thị trường bán lẻ Việt Nam. Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức của thị trường, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. Ví dụ, điểm mạnh của thị trường Việt Nam là dân số trẻ và năng động, điểm yếu là cơ sở hạ tầng còn hạn chế, cơ hội là sự phát triển của thương mại điện tử, và thách thức là sự cạnh tranh gay gắt.

4.1. Điểm Mạnh Của Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam Strengths

Điểm mạnh của thị trường bán lẻ Việt Nam bao gồm dân số trẻ và năng động, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, tầng lớp trung lưu ngày càng tăng, và sự hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. Những yếu tố này tạo ra một thị trường tiềm năng với nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng.

4.2. Điểm Yếu Của Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam Weaknesses

Điểm yếu của thị trường bán lẻ Việt Nam bao gồm cơ sở hạ tầng còn hạn chế, hệ thống pháp lý chưa hoàn thiện, trình độ quản lý còn thấp, và sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa và nước ngoài. Những yếu tố này có thể gây khó khăn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường.

4.3. Cơ Hội Phát Triển Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam Opportunities

Cơ hội của thị trường bán lẻ Việt Nam bao gồm sự phát triển của thương mại điện tử, xu hướng tiêu dùng xanh và bền vững, sự gia tăng của du lịch, và các hiệp định thương mại tự do. Những yếu tố này tạo ra các cơ hội mới cho các doanh nghiệp để phát triển sản phẩm, dịch vụ, và kênh phân phối.

V. Kinh Nghiệm Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ Thành Công Tại VN

Nghiên cứu kinh nghiệm thâm nhập thị trường Việt Nam của các doanh nghiệp thành công như AEON, Lotte, và Big C là rất quan trọng để rút ra bài học và áp dụng vào chiến lược của mình. Các doanh nghiệp này đã thành công nhờ vào việc nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, xây dựng chiến lược phù hợp, và đầu tư vào xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối.

5.1. Bài Học Từ Thành Công Của AEON Tại Thị Trường Việt Nam

AEON đã thành công tại thị trường Việt Nam nhờ vào việc tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, xây dựng trải nghiệm mua sắm tốt cho khách hàng, và phát triển các kênh phân phối đa dạng. AEON cũng chú trọng đến việc đào tạo nhân viên và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

5.2. Chiến Lược Của Lotte Mart Trong Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Lotte Mart đã thành công tại thị trường Việt Nam nhờ vào việc tập trung vào phân khúc khách hàng trung lưu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, và xây dựng mạng lưới siêu thị rộng khắp. Lotte Mart cũng chú trọng đến việc hợp tác với các nhà cung cấp địa phương.

5.3. Big C Và Phương Pháp Thích Ứng Thị Trường Bán Lẻ Việt

Big C (nay là GO!) đã thành công tại thị trường Việt Nam nhờ vào việc cung cấp các sản phẩm giá rẻ, xây dựng mạng lưới siêu thị lớn, và tập trung vào phân khúc khách hàng bình dân. Big C cũng chú trọng đến việc cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm mua sắm.

VI. Xu Hướng Tương Lai Thâm Nhập Thị Trường Bán Lẻ Việt Nam

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, và các doanh nghiệp cần phải cập nhật liên tục để thích ứng với những thay đổi này. Các xu hướng thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay bao gồm sự phát triển của thương mại điện tử, sự gia tăng của mua sắm trực tuyến, và sự quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ thân thiện với môi trường.

6.1. Tác Động Của Thương Mại Điện Tử Đến Bán Lẻ Truyền Thống

Thương mại điện tử đang ngày càng phát triển và có tác động lớn đến thị trường bán lẻ truyền thống. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các kênh bán hàng trực tuyến để tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và tăng doanh số.

6.2. Ứng Dụng Digital Marketing Trong Thâm Nhập Thị Trường

Digital marketing là một công cụ quan trọng để các doanh nghiệp tiếp cận và tương tác với khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải sử dụng các kênh digital marketing như mạng xã hội, email marketing, và quảng cáo trực tuyến để xây dựng thương hiệu và tăng doanh số.

6.3. Tiềm Năng Phát Triển Bền Vững Trong Thị Trường Bán Lẻ

Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ thân thiện với môi trường. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các sản phẩm và dịch vụ bền vững để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường bán lẻ toàn cầu đang trong giai đoạn tái thiết lập mạnh mẽ sau những biến động kinh tế và dịch bệnh. Theo báo cáo Global Retail Market Opportunities and Strategies to 2030, quy mô thị trường bán lẻ thế giới đạt 20.331,1 tỷ USD vào năm 2020 (tăng trưởng kép hàng năm - CAGR 2,4% giai đoạn 2015–2020), dự báo chạm mốc 29.446,2 tỷ USD vào năm 2025 (CAGR 7,7%) và đạt 39.933,3 tỷ USD vào năm 2030 (CAGR 6,3%). Trong bức tranh đó, Việt Nam nổi lên như một điểm đến hấp dẫn bậc nhất khu vực Đông Nam Á nhờ dân số vượt 98,51 triệu người (2021), 70% trong độ tuổi lao động (15–64 tuổi), GDP bình quân đầu người đạt xấp xỉ 3.000 USD và tổng mức chi tiêu tiêu dùng đạt 173 tỷ USD.

Tuy nhiên, việc thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam đối mặt với nhiều rào cản phức tạp: sự cạnh tranh gay gắt từ mạng lưới bán lẻ truyền thống (hơn 9.000 chợ dân sinh và 1 triệu cửa hàng tạp hóa), áp lực pháp lý kiểm tra nhu cầu kinh tế (Economic Needs Test - ENT theo Nghị định 09/2018/NĐ-CP), cùng sự thay đổi nhanh chóng trong hành vi tiêu dùng đa kênh (Omnichannel) và thanh toán không tiền mặt. Đề tài khóa luận "Phân tích chiến lược thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường bán lẻ Việt Nam" do sinh viên Nguyễn Thị Quyên thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Mai Hương Giang (Khoa Kinh doanh Quốc tế – Học viện Ngân hàng) đã hệ thống hóa và lượng hóa các mô hình thâm nhập thị trường tối ưu cho các tập đoàn đa quốc gia (MNCs).

                      BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM

Mục tiêu nghiên cứu

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chuẩn mực: Tổng hợp các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế (Exporting, Licensing, Franchising, Joint Venture, Wholly Owned Subsidiary - Greenfield & M&A) kết hợp các mô hình phân tích môi trường vĩ mô và vi mô.
2. Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và thị trường bán lẻ Việt Nam giai đoạn 2020–2021: Định lượng các chỉ số tăng trưởng, cấu trúc phân phối hiện đại (Modern Trade - MT) so với truyền thống (General Trade - GT), tác động của Covid-19 và các hiệp định thương mại tự do (EVFTA, CPTPP, UKVFTA).
3. Phân tích ca điển hình (Case studies) và xây dựng khung giải pháp chiến lược: Đánh giá các case study thực tế (AEON, LOTTE Mart, Central Group/Big C, Masan/VinCommerce) nhằm rút ra bài học kinh nghiệm và mô hình khuyến nghị cho doanh nghiệp FDI.

Phạm vi và Giới hạn nghiên cứu

• Không gian: Thị trường bán lẻ hàng hóa hữu hình tại Việt Nam (tập trung vào phân khúc đại siêu thị, trung tâm thương mại, siêu thị và chuỗi tiện lợi tại các đô thị loại I và II).
• Thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm giai đoạn 2016–2021, trọng tâm là biến động chuỗi cung ứng và tái cơ cấu thị phần giai đoạn 2020–2021.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2021 ghi nhận tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đạt 4.128,5 nghìn tỷ VNĐ (giảm 8,7% do giãn cách xã hội kéo dài, sau đỉnh cao 4.940 nghìn tỷ VNĐ năm 2019). Hiện nay, kênh bán lẻ hiện đại mới chỉ đáp ứng khoảng 25% nhu cầu, trong khi 75% vẫn nằm ở mạng lưới phân phối truyền thống.

Phương thức thâm nhập	Ưu điểm cốt lõi	Nhược điểm & Rủi ro	Mức độ kiểm soát	Yêu cầu vốn & Cam kết
Xuất khẩu (Exporting)	Tận dụng quy mô sản xuất hiện có, rủi ro tài chính thấp nhất	Rào cản thuế quan, chi phí logistics cao, thiếu tương tác thị trường	Thấp	Rất thấp
Cấp phép (Licensing)	Vượt qua rào cản thương mại, chi phí triển khai thấp	Nguy cơ mất bí quyết công nghệ, khó kiểm soát chất lượng dịch vụ	Thấp - Trung bình	Thấp
Nhượng quyền (Franchising)	Mở rộng mạng lưới cực nhanh với chi phí đầu tư vốn thấp	Khó đồng bộ hóa trải nghiệm khách hàng, rủi ro tạo đối thủ cạnh tranh	Trung bình	Thấp
Liên doanh (Joint Venture)	Chia sẻ rủi ro, tận dụng quỹ đất và am hiểu văn hóa của đối tác nội địa	Bất đồng văn hóa quản trị, mâu thuẫn lợi ích dài hạn	Trung bình - Cao	Trung bình
M&A (Sáp nhập & Mua lại)	Tiếp cận ngay thị phần, hệ thống phân phối và giấy phép có sẵn	Định giá tài sản phức tạp, xung đột văn hóa doanh nghiệp hậu M&A	Tuyệt đối (100%)	Rất cao
Greenfield (Đầu tư mới 100%)	Tối ưu hóa chuỗi cung ứng, áp dụng trọn vẹn tiêu chuẩn quốc tế	Chi phí CapEx khổng lồ, thời gian hoàn vốn dài, vướng thủ tục ENT	Tuyệt đối (100%)	Cực kỳ cao

Phân tích yêu cầu thị trường theo mô hình MoSCoW

• Must-have (Bắt buộc): Giấy phép phân phối theo quy định ENT; tích hợp giải pháp thanh toán điện tử (MoMo, ZaloPay, VietQR); mạng lưới kiểm soát chuỗi cung ứng lạnh (Cold Chain).
• Should-have (Cần có): Nền tảng bán hàng đa kênh O2O (Online-to-Offline); hệ thống tích điểm khách hàng thân thiết tập trung (Loyalty CRM).
• Could-have (Có thể có): Trung tâm logistics tự động hóa (Automated Fulfillment Center); phân tích hành vi mua sắm bằng AI tại điểm bán.
• Won't-have (Chưa cần thiết giai đoạn đầu): Mở rộng mạng lưới dàn trải về thị trường nông thôn cấp huyện/xã khi chưa tối ưu hóa mật độ điểm bán đô thị.

Thiết kế hệ thống đánh giá chiến lược (Strategic Decision Framework)

Khung giải pháp phân tích được thiết kế dựa trên sự tích hợp của ba mô hình kinh điển: PESTLE (Môi trường vĩ mô), Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Môi trường ngành) và Mô hình chiều kích văn hóa Hofstede (Môi trường hành vi xã hội).

graph TD
    A[Dữ liệu đầu vào: Vĩ mô, Ngành, Doanh nghiệp] --> B[Bộ lọc PESTLE: Pháp lý, Kinh tế, Văn hóa]
    A --> C[Bộ lọc Porter: 5 Áp lực cạnh tranh bán lẻ]
    A --> D[Bộ lọc Hofstede: Văn hóa tiêu dùng VN]
    B --> E[Ma trận chấm điểm đa tiêu chí MCDA Engine]
    C --> E
    D --> E
    E --> F{Ngưỡng đánh giá rủi ro & Nguồn lực}
    F -->|Vốn lớn + Tầm nhìn dài hạn| G[Greenfield 100% - Ví dụ: AEON Mall]
    F -->|Cần thị phần nhanh + Quỹ đất sẵn| H[M&A Mua lại - Ví dụ: Central Group/Big C]
    F -->|Thử nghiệm + Chia sẻ rủi ro| I[Liên doanh Joint Venture - Ví dụ: Lotte Mart giai đoạn 1]
    F -->|Tối ưu chi phí vốn| J[Franchising / Licensing - Ví dụ: Circle K, 7-Eleven]

Ma trận tham số phân tích văn hóa Hofstede tại Việt Nam

Dữ liệu chuẩn hóa chỉ số văn hóa của Việt Nam trong hệ thống đánh giá:

• Khoảng cách quyền lực (Power Distance - PDI): 70 -> Mô hình quản trị phân cấp rõ ràng, nhân sự tuân thủ quy trình chuẩn hóa từ tập đoàn mẹ.
• Chủ nghĩa tập thể (Individualism - IDV): 20 -> Xu hướng mua sắm theo nhóm/gia đình; mô hình trung tâm mua sắm phức hợp (All-in-One) đạt hiệu quả cao.
• Tính nam/nữ (Masculinity - MAS): 40 -> Xã hội chú trọng chất lượng sống, trải nghiệm dịch vụ và sự tiện ích thân thiện.
• Mức độ e ngại rủi ro (Uncertainty Avoidance - UAI): 30 -> Người tiêu dùng sẵn sàng trải nghiệm sản phẩm, công nghệ thanh toán mới và các concept bán lẻ hiện đại.
• Định hướng dài hạn (Long Term Orientation - LTO): 57 -> Người tiêu dùng thực dụng, nhạy cảm về giá trị thực tế (Price-to-Quality Ratio) và các chương trình khuyến mãi tích lũy.

Phương pháp luận nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận kết hợp (Mixed Methods Research):

1. Phân tích định lượng (Quantitative Analysis): Tổng hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp từ Tổng cục Thống kê (GSO), Bộ Công Thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Nielsen Market Research và báo cáo tài chính của các nhà bán lẻ từ 2016–2021.
2. Phân tích định tính (Qualitative Analysis): Mô hình hóa chiến lược cạnh tranh, phân tích đối chuẩn (Benchmarking) giữa các tập đoàn bán lẻ quốc tế tại Việt Nam.

                   QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ TRIỂN KHAI ĐỀ TÀI

---

Implementation và kết quả

Thuật toán phân tích và lựa chọn phương thức thâm nhập

Dưới đây là mã nguồn thuật toán đánh giá đa tiêu chí (Multi-Criteria Decision Analysis - MCDA) được lập trình bằng Python 3.10 nhằm lượng hóa quyết định lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường dựa trên các tham số đầu vào của doanh nghiệp:

"""
Module: market_entry_decision_engine.py
Version: 2.1.0
Description: Quantitative Decision Engine for Retail Foreign Market Entry Strategy
"""

from dataclasses import dataclass
from typing import Dict, List, Tuple

@dataclass
class MarketEntryParameters:
    capital_budget_usd_million: float
    target_time_to_market_months: int
    risk_tolerance_score: float  # Scale 1.0 (Low) to 5.0 (High)
    control_requirement_score: float  # Scale 1.0 (Low) to 5.0 (High)
    local_regulatory_expertise: float  # Scale 1.0 (None) to 5.0 (Expert)
    brand_global_equity: float  # Scale 1.0 (Unknown) to 5.0 (Tier-1 Global)

class RetailMarketEntryOptimizer:
    MODES = ["Exporting", "Franchising", "Joint_Venture", "M&A", "Greenfield_100%"]
    
    WEIGHTS = {
        "capital": 0.25,
        "time": 0.20,
        "risk": 0.15,
        "control": 0.20,
        "regulatory": 0.10,
        "brand": 0.10
    }

    def __init__(self, params: MarketEntryParameters):
        self.p = params

    def _normalize_scores(self) -> Dict[str, Dict[str, float]]:
        # Ma trận điểm thích ứng của từng phương thức theo từng tiêu chí (1.0 - 5.0)
        return {
            "Exporting":        {"capital": 5.0, "time": 5.0, "risk": 4.5, "control": 1.5, "regulatory": 4.0, "brand": 2.0},
            "Franchising":      {"capital": 4.5, "time": 4.0, "risk": 4.0, "control": 2.5, "regulatory": 3.5, "brand": 4.5},
            "Joint_Venture":    {"capital": 3.0, "time": 3.0, "risk": 3.0, "control": 3.5, "regulatory": 2.0, "brand": 3.5},
            "M&A":              {"capital": 1.5, "time": 4.5, "risk": 2.5, "control": 5.0, "regulatory": 2.5, "brand": 4.0},
            "Greenfield_100%":  {"capital": 1.0, "time": 1.5, "risk": 1.5, "control": 5.0, "regulatory": 1.0, "brand": 5.0},
        }

    def evaluate_optimal_strategy(self) -> List[Tuple[str, float]]:
        suitability_matrix = self._normalize_scores()
        final_scores = {}

        for mode, criteria in suitability_matrix.items():
            # Tính toán chỉ số khớp nối dựa trên hồ sơ doanh nghiệp
            score = (
                self.WEIGHTS["capital"] * (5.0 if self.p.capital_budget_usd_million > 100 else (criteria["capital"])) +
                self.WEIGHTS["time"] * (5.0 - abs((self.p.target_time_to_market_months / 12) - (5.0 - criteria["time"]))) +
                self.WEIGHTS["risk"] * (5.0 - abs(self.p.risk_tolerance_score - criteria["risk"])) +
                self.WEIGHTS["control"] * (5.0 - abs(self.p.control_requirement_score - criteria["control"])) +
                self.WEIGHTS["regulatory"] * (criteria["regulatory"] * (self.p.local_regulatory_expertise / 5.0)) +
                self.WEIGHTS["brand"] * (criteria["brand"] * (self.p.brand_global_equity / 5.0))
            )
            final_scores[mode] = round(score, 3)

        return sorted(final_scores.items(), key=lambda x: x[1], reverse=True)

# Empirical Test Case: AEON Mall Vietnam Entry Profile
aeon_profile = MarketEntryParameters(
    capital_budget_usd_million=250.0,
    target_time_to_market_months=36,
    risk_tolerance_score=4.0,
    control_requirement_score=5.0,
    local_regulatory_expertise=2.0,
    brand_global_equity=5.0
)

optimizer = RetailMarketEntryOptimizer(aeon_profile)
rankings = optimizer.evaluate_optimal_strategy()
print(f"Chiến lược khuyến nghị tối ưu: {rankings[0][0]} (Điểm số: {rankings[0][1]})")
# Output: Greenfield_100% (hoặc M&A bổ trợ)

Kết quả kiểm định thực nghiệm và Benchmark thị trường

Áp dụng mô hình phân tích vào các trường hợp thâm nhập thực tế tại Việt Nam:

                      KẾT QUẢ PHÂN BỔ THỊ PHẦN VÀ HIỆU QUẢ

Chỉ số thị trường	Năm 2016	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	Mục tiêu 2025 (Dự báo)
Tổng doanh thu bán lẻ (nghìn tỷ VNĐ)	3.546,0	4.396,0	4.940,0	3.970,0	4.128,5	~8.000,0 (+20%/năm)
Số lượng Siêu thị toàn quốc	~650	~720	~780	~795	~800	1.200
Số lượng Trung tâm thương mại	120	145	160	165	168	300
Số lượng Cửa hàng tiện lợi	1.500	2.100	2.495	4.800	5.228	10.000
Tỷ trọng Thương mại điện tử (%)	3,2%	4,5%	5,5%	15,0%	25,0%	50,0%
Chỉ số Nhận thức Tham nhũng (CPI)	33/100	33/100	37/100	36/100	39/100	>50/100

---

Đổi mới và đóng góp

1. Khắc phục khoảng trống nghiên cứu (Research Gap): Trong khi các nghiên cứu trước đây (như Vũ Lệ Thủy - 2010 chỉ tập trung vào Marketing Mix 4P; Hà Xuân Cường - 2014 chỉ tập trung nội bộ Big C) sử dụng số liệu cũ trước khi làn sóng Hiệp định Thương mại Thế hệ mới có hiệu lực, khóa luận này cập nhật toàn bộ tác động của EVFTA, UKVFTA, CPTPP và biến động hậu Covid-19 giai đoạn 2020–2021.
2. Mô hình hóa đa biến kết hợp Văn hóa - Thể chế: Tích hợp trực tiếp các chỉ số văn hóa của Hofstede (PDI=70, IDV=20, UAI=30) cùng chỉ số CPI (39/100) vào mô hình rào cản thâm nhập, giúp các nhà quản trị nước ngoài định giá chính xác "chi phí vô hình" khi gia nhập thị trường.
3. Lượng hóa sự dịch chuyển phương thức: Đưa ra bằng chứng thực nghiệm về xu hướng dịch chuyển từ Liên doanh thăm dò sang Thâu tóm 100% (M&A) và Greenfield quy mô lớn của các tập đoàn châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan) nhằm kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị và tối ưu hóa hệ thống Logistics.

          SO SÁNH ĐÓNG GÓP HỌC THUẬT VỚI CÁC CÔNG TRÌNH TRƯỚC

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Case Studies thực tiễn

1. Tập đoàn AEON (Nhật Bản) – Chiến lược Greenfield kết hợp Hệ sinh thái

• Phương thức: 100% vốn sở hữu toàn bộ (Wholly Owned Subsidiary) qua hình thức xây dựng mới trung tâm thương mại quy mô lớn (Suburban Shopping Malls) tại vùng ven (Tân Phú, Bình Tân, Long Biên, Hà Đông, Hải Phòng).
• Hiệu quả: Diện tích sàn trung bình từ 70.000 – 100.000 m², tích hợp giải trí, ẩm thực, đại siêu thị, đón đầu xu hướng mua sắm gia đình dịp cuối tuần (tương thích IDV=20 của Việt Nam).

2. Central Group (Thái Lan) – Chiến lược Thâu tóm M&A thần tốc

• Phương thức: Mua lại chuỗi đại siêu thị Big C Việt Nam từ Tập đoàn Casino (Pháp) trị giá hơn 1 tỷ USD năm 2016, sau đó tái định vị thương hiệu thành công sang chuỗi GO! (Đại siêu thị hiện đại) và Tops Market (Siêu thị thực phẩm nội đô cao cấp).
• Hiệu quả: Sở hữu ngay hơn 35 đại siêu thị phủ khắp các tỉnh thành mà không mất từ 5–7 năm giải phóng mặt bằng và xin cấp phép ENT từng điểm.

3. LOTTE Mart (Hàn Quốc) – Mô hình Liên doanh chuyển đổi Sở hữu toàn phần

• Phương thức: Ban đầu thành lập Liên doanh Lotte - Minh Vân (2006) để thấu hiểu thị trường và giảm thiểu rủi ro pháp lý, sau đó mua lại 100% phần vốn góp để chuyển đổi thành doanh nghiệp 100% vốn ngoại.

Lộ trình triển khai chiến lược cho nhà đầu tư mới (Roadmap 2022–2026)

       LỘ TRÌNH 4 BƯỚC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

• Độ trễ số liệu thống kê: Giai đoạn 2020–2021 chịu tác động bất thường bởi lệnh phong tỏa Covid-19, dẫn đến một số chỉ số tài chính và doanh thu bị méo mó, chưa phản ánh đầy đủ sức mua tự nhiên dài hạn.
• Giới hạn đo lường bán lẻ truyền thống: Khó thu thập số liệu chính xác về doanh thu của hơn 1 triệu tiệm tạp hóa tự phát và chợ dân sinh do thiếu hệ thống hóa đơn điện tử bắt buộc ở cấp độ hộ kinh doanh cá thể.

Hướng nghiên cứu mở rộng

• Nghiên cứu mô hình kết hợp bán lẻ mạng xã hội (Social Commerce), phát sóng trực tiếp (Live Commerce) và giải pháp giao hàng siêu tốc (Quick Commerce - Q-Commerce).
• Phân tích sâu tác động của các điều khoản cam kết bãi bỏ rào cản ENT trong hiệp định EVFTA/CPTPP sau lộ trình 5 năm thực thi.

---

Đối tượng hưởng lợi

                              ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI

• Sinh viên & Giảng viên khối ngành Kinh tế quốc tế / Quản trị kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh kết hợp giữa lý thuyết thương mại quốc tế và các biến số thị trường thực tế.
• Doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài (FDI): Cung cấp mô hình đánh giá rủi ro PESTLE, hiểu rõ văn hóa tiêu dùng để thiết kế định vị thương hiệu phù hợp ngay từ giai đoạn tiền khả thi.
• Doanh nghiệp bán lẻ nội địa (Saigon Co.op, WinCommerce, Bách Hóa Xanh): Nhận diện điểm mạnh/yếu của các đối thủ quốc tế để chủ động liên kết chuỗi cung ứng, cải thiện logistics và giữ vững thị phần sân nhà.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Rào cản pháp lý lớn nhất khi doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài mở cơ sở bán lẻ thứ hai tại Việt Nam là gì?

Đó là quy định Kiểm tra nhu cầu kinh tế (Economic Needs Test - ENT) theo Nghị định 09/2018/NĐ-CP. Doanh nghiệp FDI phải được Ủy ban nhân dân cấp tỉnh/thành phố phê duyệt dựa trên các tiêu chí: quy mô thị trường, mật độ cơ sở bán lẻ hiện có, sự ổn định của thị trường và quy hoạch đô thị địa phương.

2. Tại sao phương thức M&A lại được các tập đoàn bán lẻ Thái Lan ưu tiên lựa chọn hơn Greenfield?

M&A giúp nhà bán lẻ sở hữu ngay lập tức hệ thống mạng lưới phân phối sẵn có, quỹ đất đắc địa tại trung tâm đô thị lớn và cơ sở khách hàng trung thành mà không phải mất từ 3–5 năm thực hiện thủ tục đầu tư xây dựng cơ bản và vượt qua các kỳ kiểm tra ENT phức tạp.

3. Mô hình trung tâm mua sắm ngoại ô (Suburban Mall) của AEON giải quyết bài toán gì tại thị trường Việt Nam?

Mô hình này giải quyết đồng thời ba thách thức: (1) Quỹ đất nội đô khan hiếm và đắt đỏ; (2) Tỷ lệ sở hữu xe máy/ô tô gia đình tăng cao đòi hỏi bãi đỗ xe diện tích lớn; (3) Thói quen văn hóa gia đình nhiều thế hệ đi chơi, ăn uống và mua sắm trọn gói dịp cuối tuần (All-in-One Destination).

4. Tỷ lệ thanh toán không tiền mặt tăng trưởng có tác động như thế nào đến chiến lược điểm bán?

Xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt (được chính phủ định hướng đạt 90% vào năm 2025) thúc đẩy các nhà bán lẻ chuyển dịch từ mô hình máy POS truyền thống sang hệ thống thanh toán mã QR động, quầy tự thanh toán (Self-checkout kiosk) và tích hợp ví điện tử, giúp giảm 40% thời gian chờ đợi tại quầy thu ngân.

5. Chi phí đầu tư (CapEx) trung bình để mở một Đại siêu thị / Trung tâm thương mại tại Việt Nam là bao nhiêu?

Chi phí xây dựng mới (Greenfield) một trung tâm thương mại quy mô 70.000 – 100.000 m² dao động từ 100 đến 250 triệu USD với thời gian hoàn vốn (Payback period) trung bình từ 8–12 năm. Đối với mô hình siêu thị tiêu chuẩn (1.000 – 2.000 m²), chi phí Fit-out dao động từ 1,5 đến 3,5 triệu USD với thời gian hoàn vốn từ 3–5 năm.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Quyên đã phác thảo một bức tranh khoa học, đa chiều và cập nhật về thực trạng cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam. Bằng việc phân tích sâu sắc các phương thức thâm nhập từ Xuất khẩu, Cấp phép, Nhượng quyền, Liên doanh cho đến Thâu tóm M&A và Đầu tư mới Greenfield, công trình đã chứng minh rằng: Không có một phương thức thâm nhập duy nhất đúng cho mọi doanh nghiệp, mà sự thành công phụ thuộc vào năng lực cân bằng giữa quyền kiểm soát hoạt động, tiềm lực tài chính và khả năng nội địa hóa mô hình kinh doanh theo văn hóa bản địa.

Trong giai đoạn 2022–2030, khi thị trường bán lẻ Việt Nam bước vào kỷ nguyên số hóa với sự bùng nổ của mô hình đa kênh O2O và các cam kết mở cửa từ các FTA thế hệ mới, các doanh nghiệp quốc tế cần linh hoạt kết hợp chiến lược M&A để chiếm lĩnh thị phần nhanh chóng cùng chiến lược đầu tư bài bản vào hạ tầng logistics và chuỗi cung ứng lạnh. Đây chính là chìa khóa then chốt để khai phá trọn vẹn tiềm năng của một trong những thị trường tiêu dùng năng động nhất châu Á.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI VÀO THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ. Khái quát về chiến lược thâm nhập thị trường 1. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 1. Chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” trong kinh doanh thương mại được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

Alfred Chandler (1962) định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Ông cho rằng chiến lược là một quá trình xuyên suốt nhằm định hình chuỗi mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó thiết lập các phương án hay cách thức thực hiện để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Porter (1996) lại cho rằng: “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh”.

Khác với Alfred Chandler, quan điểm về chiến lược của Michael E. Porter không hẳn là quá trình thiết lập mục tiêu hay lên kế hoạch cho doanh nghiệp mà là việc tạo nên sự hài hòa cân đối giữa các hoạt động trong công ty nhằm tạo ra giá trị khác biệt so với các doanh nghiệp khác từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Từ các cách định nghĩa này, có thể hiểu rằng chiến lược là một quá trình xác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này để đạt được mục tiêu. Về hình thức, chiến lược có thể được định nghĩa như là kế hoạch hoặc sơ đồ tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.

Cách hiểu này sẽ được sử dụng trong toàn bộ bài khóa luận. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Dựa trên những quan điểm về chiến lược, khái niệm về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế được hình thành và hoàn thiện. 14 Theo quan điểm của Phạm Thị Hồng Yến (2012): “Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế hoặc toàn cầu phức tạp hơn nhiều so với chiến lược kinh doanh nội địa. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là một bộ phận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm kế hoạch, chương trình hành động của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhằm tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp”.

Còn Trương Bình Chiến (2018) lại cho rằng: “Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là việc tập trung cải thiện vị thế cho các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường”. Từ hai khái niệm trên, ta có thể hiểu về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là quá trình xác định mục tiêu cơ bản và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức khi tiếp cận một thị trường mới, thị trường mới này nằm tại một quốc gia hoặc một vùng lãnh thổ khác so với quốc gia và vùng lãnh thổ mà doanh nghiệp có trụ sở chính, nhằm mục tiêu gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại mà doanh nghiệp, tổ chức đang cung cấp. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Sự quyết định cách thức của một chiến lược thâm nhập phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố liên quan đến thị trường thâm nhập, các đối thủ cạnh tranh và bản thân năng lực của công ty.

Tóm lại, chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là một kế hoạch hành động chi tiết được hoạch định nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cách làm thế nào để lựa chọn thị trường mục tiêu để đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường đó, làm thế nào để thỏa mãn khách hàng, để cạnh tranh thành công với đối thủ cạnh tranh và để thích ứng với điều kiện thị trường thay đổi nhằm mục đích thâm nhập thị trường mới thành công. Sự cần thiết của chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Trong nền kinh tế thị trường, thị trường được coi là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp, bởi vậy mà các doanh nghiệp luôn cố gắng có được thị trường và chiếm lĩnh nó với thị phần lớn. Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, nếu như các doanh nghiệp chỉ trông chờ vào thị trường nội địa với lượng người tiêu dùng có hạn, và ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài thì mong muốn chiếm được thị phần lớn 15 khó có thể đạt được. Do đó, việc tìm kiếm và phát triển ra thị trường nước ngoài sẽ là một giải pháp hay bởi thị trường bên ngoài biên giới quốc gia là vô cùng rộng lớn với nhu cầu rất đa dạng, phong phú.

Thâm nhập thị trường quốc tế không chỉ mang lại nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp mà còn có tác động tích cực đến nền kinh tế quốc gia. Đối với doanh nghiệp Thứ nhất, thâm nhập thị trường quốc tế giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, đối thủ cạnh tranh của họ không chỉ dừng lại là các đối thủ ở nội địa mà còn là toàn bộ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế, vì vậy quá trình mở rộng thị trường đòi hỏi phải đặt cơ cấu sản xuất trong mối quan hệ cạnh tranh của thị trường thế giới; các sản phẩm, dịch vụ phải luôn được nâng cao trình độ công nghệ và năng suất lao động, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước và thế giới với mức giá hợp lý. Sự đòi hỏi này rất có lợi cho người tiêu dùng ở quốc gia sở tại triển của các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thứ hai, thâm nhập thị trường quốc tế giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng mới. Thị trường quốc tế là vô cùng rộng lớn, khi thâm nhập thị trường nước ngoài sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiếp cận đến và đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng mới ở những quốc gia khác và những phân đoạn thị trường khác nhau. Sản phẩm của doanh nghiệp đã quen thuộc với khách hàng trong nước song với thị trường nước ngoài, nó có thể là sản phẩm tiềm năng, hấp dẫn được thị hiếu người tiêu dùng, từ đó tăng doanh số bán và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thứ ba, thâm nhập thị trường quốc tế cho phép doanh nghiệp kéo dài vòng đời sản phẩm.

Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ tại thị trường nội địa đang ở giai đoạn trưởng thành và sắp đi đến thoái trào, doanh nghiệp có thể thông qua việc thâm nhập thị trường nước ngoài để giới thiệu và chào bán sản phẩm tại thị trường của quốc gia khác để bắt đầu lại một chu kỳ sống mới của sản phẩm đó bởi lẽ một sản phẩm có thể bị bão hòa ở thị trường này nhưng lại là sản phẩm tiềm năng ở thị trường khác. Dựa vào cơ sở đó doanh nghiệp có thể kéo dài vòng đời sản phẩm trên thị trường quốc tế. 16 Thứ tư, thâm nhập thị trường quốc tế giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất. Doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới có thể tận dụng được máy móc sản xuất với quy mô lớn, kinh nghiệm tại các quốc gia phát triển hay nguồn nhân lực giá rẻ từ các quốc gia đang phát triển.

Từ đó doanh nghiệp có thể tiết kiệm và tối thiểu hóa chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế thông qua việc giảm chi phí đó. Đối với sự phát triển của quốc gia Khi một doanh nghiệp tham gia vào thị trường quốc tế có thể tận dụng được những lợi thế của quốc gia so với các quốc gia khác để nhanh chóng phát triển kinh tế, nâng vị thế của đất nước trên trường quốc tế. Trong trao đổi thương mại quốc tế, theo lý thuyết lợi thế so sánh, tất cả các bên tham gia đều có lợi ngay cả đối với những nước có năng suất lao động thấp hơn. Những nước này nếu biết chuyên môn hóa vào những lĩnh vực sản xuất có lợi nhất hoặc ít bất lợi nhất với chi phí cơ hội thấp nhất, thì dù trong điều kiện nào cũng có thể nhờ ngoại thương mà tiết kiệm chi phí.

Ngoài ra, sản phẩm được chuyên môn hóa sẽ có chất lượng cao, khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài sẽ góp phần nâng cao vị thế, danh tiếng quốc gia với các quốc gia khác trên toàn thế giới. Thâm nhập thị trường quốc tế có ý nghĩa lớn trong việc thúc đẩy sản xuất trong nước và mở rộng thị trường tiêu thụ. Tăng cường thúc đẩy trao đổi thương mại quốc tế là những hướng đi không thể thiếu được để một quốc gia phát triển nền kinh tế. Tóm lại, tham gia mậu dịch quốc tế đem lại lợi ích cho cả quốc gia và doanh nghiệp để phát triển kinh tế, mở rộng thị trường tiêu thụ để đẩy mạnh sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Vai trò của các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế đối với doanh nghiệp Việc mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới cho phép các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ tăng tỷ lệ lợi nhuận của mình bằng các cách mà các doanh nghiệp trong nước không có. Đối với doanh nghiệp, việc lựa chọn phương thức thích hợp thâm nhập vào thị trường nước ngoài là vô cùng quan trọng bởi nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường đó sau này. Doanh nghiệp có thể đạt mức doanh số lớn hơn 17 Các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi quốc tế có thể đạt mức doanh số lớn hơn nhờ thực hiện chuyển giao các khả năng riêng biệt của mình. Các khả năng riêng biệt của doanh nghiệp được định nghĩa là những điểm mạnh duy nhất cho phép doanh nghiệp đạt được hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc sự nhạy cảm với khách hàng cao hơn.

Những điểm mạnh này thường được thể hiện trong sản phẩm đưa ra mà các doanh nghiệp khác khó làm theo hoặc bắt chước. Như vậy, các khả năng riêng biệt tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng làm cho doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí trong việc tạo ra giá trị và hoặc thực hiện tạo ra giá trị theo cách dẫn đến sự khác biệt hóa và đặt giá cao hơn.