Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh. Để duy trì vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, việc xây dựng và quản trị đội ngũ nhân sự đóng vai trò quyết định. Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Cơ điện Ion" được thực hiện bởi sinh viên lớp 14DQK, Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Tài chính – Marketing, dưới sự hướng dẫn của giảng viên Phạm Thị Vân Anh (năm 2018).

Lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ nhận thức rằng sự vận hành của bộ máy quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Đề tài tập trung giải quyết các bất cập trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Cơ điện Ion nhằm đưa ra các giải pháp thực tiễn.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Nghiên cứu những vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân sự của Công ty TNHH Cơ điện Ion, qua đó nhận diện những bất cập đang tồn tại và xác định nguyên nhân của các hạn chế đó.
  3. Đề xuất một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân sự của Công ty TNHH Cơ điện Ion.
  4. Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận có liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cơ điện Ion.
  • Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản lý nhân sự trong phạm vi nội bộ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cơ điện Ion; tập trung vào số liệu thực tế giai đoạn 2015 – 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình quản trị

Khóa luận tiếp cận quản trị nhân sự dưới góc độ quản trị vi mô với hai mục tiêu song hành: tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để nâng cao năng suất của tổ chức, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu của người lao động nhằm duy trì sự gắn bó và tận tâm.

Tác giả hệ thống hóa các mô hình quản lý nhân sự dựa trên 4 nhóm nhận thức về bản chất con người trong tổ chức ("người kinh tế", "người xã hội", "người phức tạp", "người thực hiện"):

  • Mô hình lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống: Quyền lực tập trung vào người lãnh đạo, nhân viên bị xem là công cụ tạo lợi nhuận, cơ chế quản lý cứng nhắc và thiếu tôn trọng tính sáng tạo.
  • Mô hình lấy cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể: Nhân viên là chủ thể hoạt động dưới sự định hướng của lãnh đạo, quyền lợi phân phối theo hiệu quả công việc, chính sách xây dựng dựa trên sự đồng thuận và tính dân chủ.
  • Mô hình tập thể lãnh đạo kiểu cũ: Sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, trách nhiệm không gắn cụ thể cho từng cá nhân, quy trình xét duyệt kéo dài và tính chủ động của người lao động bị hạn chế.

Bên cạnh đó, khung lý thuyết phân tích các nội dung cốt lõi của quản trị nhân sự gồm:

  • Hoạch định nguồn nhân sự: Quy trình 5 bước gồm dự báo nhu cầu, phân tích thực trạng, ra quyết định tăng/giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
  • Tuyển dụng lao động: Phương pháp thu hút nguồn bên trong (thông báo nội bộ, giới thiệu của cán bộ công nhân viên, hồ sơ kỹ năng) và nguồn bên ngoài (quảng cáo truyền thông, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, tuyển trực tiếp tại các trường đào tạo).
  • Sử dụng và bố trí lao động: Nguyên tắc bố trí theo nghề nghiệp được đào tạo, chuyên môn hóa, xác định rõ nhiệm vụ và phù hợp năng lực tâm lý.
  • Đào tạo và phát triển: Phân loại theo mục đích nội dung, hình thức tổ chức, địa điểm (tại nơi làm việc/ngoài nơi làm việc) và đối tượng (đào tạo mới/đào tạo lại).
  • Động viên và khuyến khích: Hệ thống đãi ngộ tài chính (lương theo thời gian, theo kết quả, theo sản phẩm, hoa hồng; các hình thức thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm, thưởng thâm niên) và phi tài chính (thiết kế công việc, tạo cơ hội thăng tiến).

Tác giả cũng đưa ra các công thức xác định chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:

  • Hiệu suất sử dụng lao động ($H_{lđ}$): $\text{Hiệu suất sử dụng lao động} = \frac{\text{Tổng doanh thu}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$
  • Năng suất lao động bình quân: $\text{Năng suất lao động bình quân} = \frac{\text{Giá trị tổng sản lượng}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$
  • Hiệu quả sử dụng lao động: $\text{Hiệu quả sử dụng lao động} = \frac{\text{Tổng lợi nhuận}}{\text{Tổng số lao động bình quân}}$
  • Hàm lượng sử dụng lao động: $\text{Hàm lượng sử dụng lao động} = \frac{\text{Tổng số lao động bình quân}}{\text{Tổng lợi nhuận}}$

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả:

  • Phương pháp thống kê và so sánh số liệu qua các năm (2015 – 2017).
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu để đánh giá cơ cấu lao động và hiệu quả sử dụng nhân sự.
  • Phương pháp mô hình hóa nhằm hệ thống hóa quy trình quản lý, tuyển dụng và phân cấp tổ chức.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp do Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Kế toán Tài chính của Công ty TNHH Cơ điện Ion cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân sự

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất, đặc điểm, chức năng và vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả chỉ ra 4 chức năng chính trong vòng đời làm việc của nhân viên tại tổ chức: (1) Lập kế hoạch và tuyển dụng theo nguyên tắc "Đúng số lượng – Đúng người – Đúng lúc – Đúng thời hạn"; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Duy trì và quản lý; (4) Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực theo nguyên tắc "Đúng thông tin – Đúng thông lệ".

Chương này cũng phân tích 4 nhóm nhiệm vụ của bộ phận nhân sự (Chính sách, Cố vấn, Dịch vụ, Kiểm tra), các mục tiêu cần hướng tới (xã hội, tổ chức, chức năng, cá nhân), cũng như các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (kinh tế, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, công nghệ) và môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, công đoàn, năng lực của nhà quản trị) tác động đến công tác nhân sự.

Chương 2: Tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cơ điện Ion

Chương 2 trình bày thông tin tổng quát về đơn vị thực tập:

  • Tên đơn vị: Công ty TNHH Cơ điện Ion (ION M&E CO.LTD).
  • Mã số thuế: 0310755642.
  • Địa chỉ: Phòng 102-104 Tầng 1 TN Phú Mã Dương, 85 Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, TP. Hồ Chí Minh.
  • Đại diện pháp luật: Ang Eng Joo.
  • Thời gian hoạt động: Cấp phép ngày 08/09/2011, chính thức hoạt động từ ngày 05/04/2011.
  • Lĩnh vực hoạt động: Sửa chữa thiết bị điện, máy móc công nghiệp; thi công lắp đặt hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi, điều hòa không khí; kinh doanh bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông, vật liệu lắp đặt xây dựng.

Cơ cấu tổ chức của công ty đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ trực tiếp bởi Phó Giám đốc kinh doanh (quản lý Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Hành chính Kế toán, Phòng Kế hoạch) và Phó Giám đốc vận hành (quản lý Phòng Thiết bị Vật tư và Phòng Thi công).

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu (triệu đồng) 5.054 9.672 7.706
Lợi nhuận (triệu đồng) 178 529 908

Nhận xét kết quả kinh doanh: Doanh thu năm 2017 giảm so với năm 2016 (đạt 78,63%), tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2017 lại tăng 71,64% so với năm 2016 (và tăng 510% so với năm 2015) nhờ nỗ lực kiểm soát, cắt giảm chi phí sản xuất và chi phí bán hàng.

Về mặt hạn chế chung, công ty chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo cán bộ thích ứng với cơ chế thị trường, việc bổ nhiệm vị trí chủ chốt đôi khi còn gượng ép, tồn đọng nợ khách hàng và tiến độ bàn giao một số công trình còn chậm.

Chương 3: Thực trạng về công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Cơ điện Ion

Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng các khâu quản lý nhân sự của công ty dựa trên số liệu thống kê:

1. Cơ cấu lao động

  • Theo giới tính: Năm 2017, công ty có tổng số 477 lao động, trong đó lao động nam là 438 người (chiếm tỷ trọng áp đảo do tính chất ngành nghề cơ điện, thi công nặng nhọc), lao động nữ là 39 người (chiếm 8,2%, chủ yếu làm việc tại các bộ phận văn phòng như hành chính, kế toán).
  • Theo trình độ học vấn: Năm 2017, lao động có trình độ Đại học và trên Đại học là 44 người (tăng từ 43 người năm 2016); Cao đẳng có 38 người; Trung cấp có 117 người (tăng 14,7% so với 102 người năm 2016); Công nhân kỹ thuật chiếm số lượng lớn nhất với 206 người; Lao động phổ thông là 72 người (chiếm tỷ trọng 15,1%).
  • Theo độ tuổi: Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa, nhóm tuổi từ 18 – 30 tuổi năm 2017 là 275 người (chiếm 57,6% tổng số lao động, tăng 11,3% so với năm 2016); nhóm tuổi 31 – 35 tuổi có 195 người (chiếm 40,8%); nhóm trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ (khoảng 1,6%), chủ yếu là cán bộ quản lý chủ chốt.
  • Theo phân công lao động tại các phòng ban (năm 2017):
Bộ phận Tổng số Nam Nữ ĐH & trên ĐH CĐ TC CNKT LĐPT
Ban Giám đốc 4 3 1 3 1 0 0 0
Phòng Tổ chức Hành chính 15 3 12 4 4 4 3 0
Phòng Tài chính Kế toán 6 0 6 4 2 0 0 0
Phòng Kế hoạch 8 7 1 6 2 0 0 0
Phòng Thiết bị Vật tư 15 13 2 13 2 0 0 0
Phòng Thi công 428 412 17 14 27 114 206 68
Tổng cộng 477 438 39 44 38 117 206 72

2. Quy trình tuyển dụng lao động

Quy trình tuyển dụng áp dụng hình thức thi tuyển và phỏng vấn trực tiếp gồm 6 bước:

  1. Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng (Phòng Tổ chức Hành chính tham mưu).
  2. Thông báo nhu cầu tuyển dụng (bảng thông báo nội bộ, website, báo giấy).
  3. Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên.
  4. Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển (Hội đồng gồm Giám đốc, Trưởng phòng TCHC, Trưởng bộ phận chuyên môn).
  5. Thử việc (thời gian từ 1 đến 2 tháng trước khi ký hợp đồng có thời hạn 1–2 năm).
  6. Ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động chính thức.

3. Thực trạng đào tạo và phát triển

  • Công ty áp dụng 3 hình thức: Đào tạo tại chỗ (hướng dẫn tại phòng ban, điều động luân chuyển), Đào tạo nội bộ (tự tổ chức hoặc liên kết bên ngoài), Đào tạo bên ngoài (cử nhân sự đi học khóa chuyên gia).
  • Mặt làm được: Chú trọng đào tạo lý luận chính trị cho cán bộ nguồn; tập huấn nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên tương đối thiết thực, tiết kiệm chi phí.
  • Mặt tồn tại: Cán bộ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các khóa nâng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiện đại; mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu; quy chế đào tạo chưa đồng bộ với sử dụng nhân sự sau đào tạo; thiếu tiêu chuẩn chức danh cụ thể để làm căn cứ đào tạo.
  • Công tác quy hoạch - bổ nhiệm (năm 2017): Bổ nhiệm 1 Phó Giám đốc vận hành, 1 Phó phòng Kinh doanh, 1 Kế toán trưởng, 1 Kế toán tổng hợp; miễn nhiệm 1 Kế toán trưởng và 1 nhân viên hành chính do năng lực quản lý chưa đáp ứng.

4. Chính sách thù lao, khen thưởng và đãi ngộ

  • Thu nhập bình quân có sự tăng trưởng qua các năm:
Chỉ tiêu (nghìn đồng/tháng) Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Lương bình quân 4.000 4.500 5.000
Thưởng bình quân 1.500 1.700 2.000
  • Chế độ thưởng và phúc lợi: Duy trì lương tháng 13; thưởng dịp 30/4 – 1/5 và Quốc khánh 2/9 (mức 500.000 đồng/người); phụ cấp điện thoại theo tính chất công việc; phụ cấp công tác; đóng đủ bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN) và bảo hiểm tai nạn; hỗ trợ đồng phục; thăm hỏi hiếu hỷ, sinh đẻ.
  • Mức trợ cấp ốm đau được chi trả theo đúng quy định đóng BHXH: $$\text{Mức trợ cấp ốm đau} = \left(\frac{\text{Tiền lương đóng BHXH tháng liền kề}}{22\text{ ngày}}\right) \times 75% \times \text{Số ngày nghỉ}$$

Chương 4: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Cơ điện Ion

Trên cơ sở phân tích các nhược điểm, tác giả định hình 4 nhóm giải pháp và kiến nghị chính:

  1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Chuẩn hóa các tiêu chí tuyển chọn, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và mở rộng kênh tiếp cận nguồn ứng viên chất lượng cao.
  2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển: Xây dựng quy chế đào tạo rõ ràng, gắn đào tạo với lộ trình thăng tiến; chú trọng bồi dưỡng kỹ năng quản trị cho lãnh đạo và đào tạo ngoại ngữ cho chuyên viên.
  3. Hoàn thiện chế độ khen thưởng và đãi ngộ: Cải tiến hệ thống thang bảng lương, xây dựng quy chế thưởng gắn liền với hiệu suất công việc thực tế nhằm đảm bảo mức thu nhập bù đắp được trượt giá sinh hoạt.
  4. Hoàn thiện chính sách an toàn lao động và kỷ luật: Tăng cường huấn luyện an toàn lao động tại các công trình thi công, củng cố nội quy và kỷ luật lao động đối với đội ngũ công nhân trẻ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Phản ánh chi tiết bức tranh nhân sự tại Công ty TNHH Cơ điện Ion qua chuỗi số liệu 2015 – 2017: Tổng quy mô nhân sự đạt 477 người năm 2017; lực lượng lao động trẻ (18 – 30 tuổi) chiếm 57,6%; tỷ lệ lao động nam chiếm 91,8%; mức thu nhập bình quân (lương + thưởng) tăng từ 5,5 triệu đồng/tháng (2015) lên 7,0 triệu đồng/tháng (2017).
  • Đánh giá được mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh và công tác quản trị: Mặc dù doanh thu năm 2017 đạt 7.706 triệu đồng (giảm so với 9.672 triệu đồng năm 2016), nhưng lợi nhuận đạt 908 triệu đồng nhờ việc cắt giảm chi phí sản xuất và quản lý nhân lực hiệu quả hơn.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

  • Đề xuất hệ thống giải pháp bao quát toàn diện các khâu: tuyển dụng, quy hoạch đào tạo theo chức danh, cải tiến chính sách thù lao – khen thưởng, và thắt chặt an toàn lao động tại công trường.
  • Đưa ra kiến nghị về việc xây dựng quy chế đánh giá công việc rõ ràng để làm cơ sở bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ minh bạch, tránh tình trạng bổ nhiệm gượng ép.

Đóng góp của đề tài

  • Hệ thống hóa các cơ sở lý luận quản lý nhân sự phù hợp với đặc thù doanh nghiệp kỹ thuật - cơ điện vừa và nhỏ.
  • Cung cấp nguồn dữ liệu thực tế và phân tích chuyên sâu về cơ cấu nhân sự của một doanh nghiệp cơ điện cụ thể tại TP. Hồ Chí Minh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong dữ liệu nội bộ của một doanh nghiệp duy nhất (Công ty TNHH Cơ điện Ion) trong giai đoạn 2015 – 2017; các chỉ tiêu định lượng về hiệu suất lao động chưa được tính toán chi tiết bằng số liệu cụ thể ở từng phòng ban.
  • Hướng phát triển: Mở rộng nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) với các doanh nghiệp cùng ngành cơ điện - xây dựng; lượng hóa mức độ ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến năng suất làm việc của công nhân thi công thông qua khảo sát định lượng chuyên sâu.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực thực hiện đề tài tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập tại các doanh nghiệp kỹ thuật, thi công xây lắp.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực cơ điện, xây dựng cần tham khảo mô hình cơ cấu tổ chức, quy trình tuyển dụng 6 bước và khung phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ.

Câu hỏi thường gặp

1. Lĩnh vực hoạt động chính và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Cơ điện Ion như thế nào?
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sửa chữa máy móc thiết bị điện, lắp đặt hệ thống điện, cấp thoát nước, điều hòa không khí và bán buôn vật tư thiết bị viễn thông. Bộ máy gồm Ban Giám đốc, 2 Phó Giám đốc (Kinh doanh và Vận hành) quản lý 6 phòng ban chức năng: Tổ chức Hành chính, Tài chính Kế toán, Kế hoạch, Thiết bị Vật tư và Phòng Thi công.

2. Đặc điểm nổi bật về cơ cấu lao động tại Công ty Cơ điện Ion năm 2017 là gì?
Năm 2017, công ty có 477 nhân viên. Cơ cấu mang tính đặc thù kỹ thuật rõ rệt: lao động nam chiếm 91,8% (438 người); lực lượng lao động trẻ từ 18 – 30 tuổi chiếm 57,6% (275 người); công nhân kỹ thuật và trung cấp chiếm số lượng lớn nhất tại Phòng Thi công (320 người); lao động phổ thông còn 72 người (15,1%).

3. Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên công ty giai đoạn 2015 – 2017 thay đổi ra sao?
Lương bình quân tăng đều đặn qua các năm: 4.000.000 đồng/tháng (năm 2015), 4.500.000 đồng/tháng (năm 2016) và 5.000.000 đồng/tháng (năm 2017). Thưởng bình quân hàng tháng cũng tăng tương ứng từ 1.500.000 đồng (2015) lên 1.700.000 đồng (2016) và 2.000.000 đồng (2017).

4. Quy trình tuyển dụng của công ty gồm những bước nào?
Quy trình tuyển dụng của công ty gồm 6 bước: (1) Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo nhu cầu tuyển dụng; (3) Thu nhận và sàng lọc hồ sơ; (4) Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển trực tiếp; (5) Thử việc từ 1 đến 2 tháng; (6) Giám đốc ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động.

5. Những mặt hạn chế chính trong công tác đào tạo của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh cụ thể để làm căn cứ đào tạo; cán bộ quản lý cấp cao ít được đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị hiện đại; chương trình đào tạo ngoại ngữ còn yếu; quy chế đào tạo chưa đồng bộ giữa tuyển dụng, đào tạo và bố trí sử dụng nhân sự sau đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Cơ điện Ion" đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phản ánh thực trạng tổ chức, sử dụng lao động tại một doanh nghiệp cơ điện trong giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua việc phân tích số liệu thực tế về cơ cấu lao động, quy trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách tiền lương, tác giả đã chỉ rõ các ưu điểm cùng những điểm nghẽn trong quản lý. Các giải pháp và kiến nghị đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, quy hoạch đào tạo theo chức danh và hoàn thiện chế độ đãi ngộ, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự cho doanh nghiệp.