CHƯƠNG 1 : TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VE QUAN TRI TINH GON 1. Téng quan vé quan tri tinh gon 1. Các nghién cứu ngoài nước Có thé nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao động cua Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn. Điều này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiết kiệm thời gian.
Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được Frederick Taylor - kỹ sư cơ khí người Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điểm "quản lý theo khoa học". Ông cho rang dé nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cần thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất". Thuật ngữ QTTG đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống tinh gọn từ khi Jame P.Womack và Daniel T.Jones xuất bản cuốn “Lean thinking: Loại bỏ lăng phí và nâng cao giá trị cho tổ chức” rat thành công trên thé giới (Womack, Jones, 2003). Trước đó QTTG được phát triển bởi Henry Ford và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota được xây dựng bởi Kiichiro Toyoda vào những năm 1930.
Sau đây là một số nghiên cứu tiêu biểu: Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006), trong tác phẩm: “Sdn xuất tinh gọn, 6 Sigma, quan lý chất lượng toàn diện và văn hóa doanh nghiệp” (Lean production, Six Sigma quality, TQM and company culture) đã cho thấy triết ly SXTG và 6 Sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc quan lý chất lượng tổng thé (TQM - Total Quality Management) của Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khang định SXTG và 6 Sigma là các công cụ mới thay thé cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà đã bỏ qua ý thức, hiéu biết của họ. Lewis (2000) “Sản xuất tin gọn và lợi thé cạnh tranh bên vững” (Lean production and sustainable competitive advantage) đã phân tích chỉ tiết về SXTG, 6 Sigma và TQM, đồng thời đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng SXTG góp phan nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Tác giả cũng đưa ra một số đề xuất làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này. Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) “Sản xuất tinh gọn trong thé giới cạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Ban” (Lean production in a changing competitive world: A Japanese perspective) đã phan tích các khái niệm co ban cua SXTG và xu hướng cua Nhật Bản, giải thích được tai sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của SXTG ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát bốn trường hợp cụ thé dé tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật Bản và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường. Yang Pingyu, Yu yu (2010) “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tỉnh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures - Based on SME in Wenzhou) bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà tô chức gặp phải khi áp dụng SXTG, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm bao gồm: i) Sự quan tâm của ban lãnh đạo, ii) kỹ năng giao tiếp, iii) t6 chức dao tạo và iv) xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Chứng minh cho tính hiệu quả của QTTG, trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu về các yếu tô giúp triển khai QTTG thành công cũng như các phương pháp giúp tổ chức đánh giá hiệu quả và mức độ “tinh gọn” của tổ chức. Mô hình sớm nhất được đưa ra năm 1995 bởi Day. Tác giả này đã đề cập đến hai yêu tổ được xem là quan trọng nhất giúp tô chức triển khai QTTG thành công là vai trò dan dat của lãnh đạo và sự sẵn sang thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Soriano Meier và Forrester (2002) chỉ ra hiệu quả lãnh đạo, khả năng giải quyết van dé theo nhóm, hoạt động đảo tạo và trao quyền cho nhân viên là các yếu tố ảnh hưởng chính đến hiệu quả triển khai JIT hay Just-in-time (Nguyên tắc tức thời) và TQM.
Với các nguồn lực hạn chế (Finch, 1986; Lee, 2004), việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang là hướng di phù hop va đã được chứng minh bằng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới (Panizzolo, 1998; Lee, 1997). Đây là phương pháp quản trị có thé giúp các tô chức tận dụng các nguồn lực bên trong để cải thiện năng lực sản xuất và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng (Golhar và cộng sự, 1990). Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng QTTG băng việc bắt đầu áp dụng các công cụ cơ bản và không đòi hỏi sự đầu tư nhiều như 5S, Kaizen, Quản lý băng công cụ trực quan, Cân bằng luồng sản xuất (Lee, 1997; Gunasekaran và cộng sự, 2000; Rothenberg và Cost, 2004). Cumming (2004) và Shetty (2002) một lần nữa cùng nhau chi ra ba yếu tổ quan trọng dẫn đến triển khai quản trị tỉnh gọn thành công là con người, công nghệ và hệ thong.
Ba yêu tô chính này tiếp tục được diễn giải bằng bay yếu tố phụ là: Tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lượng, tiêu chuẩn hóa, cải tiễn liên tục và hạn chế lãng phí. Năm 2012, một nghiên cứu tổng quan được thực hiện bởi Kyle nhằm tông hợp tat cả các nghiên cứu về “tinh gọn” bao gồm cả SXTG và QTTG nhằm giúp các học giả sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tai liệu về “tinh gọn”. Tác giả này đã kết luận lỗ hồng lớn nhất còn đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về “tinh gọn” chính là sự kết nối giữa lý thuyết về tư duy này và thực tế áp dụng tại tổ chức. Bên cạnh đó, sự thiếu sót thứ hai chính là những nghiên cứu về cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu qua dé phát huy tác dụng của tư duy “tinh gọn”.
Các nghién cứu trong nước Trong nghiên cứu của mình tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015) đã nêu ra khái niệm cơ bản về quản trị tinh gọn, kinh nghiệm quốc tế áp dụng quản trị tinh gọn va hàm ý cho Việt Nam. Tác gia đưa ra những thực trạng áp dụng quản tri tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và từ đó đưa ra một vải ý kiến và một số giải pháp nhằm tăng tính hiệu quả của việc áp dụng quản trị tỉnh gọn vào doanh nghiệp Việt Nam. Tác giả chỉ ra rằng, bài học thành công của các quốc gia phát triển đi trước cho thay chúng ta không thé áp dụng máy móc bat kỳ tư duy phương thức quản trị nào, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra phương pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế sinh động của mình. Nói cách khác, kinh nghiệm quốc tế chỉ mang tính tham khảo.
Đối với quản trị tinh gọn cũng vậy, đất nước Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần nghiên cứu, tìm ra mô hình quản trị quốc gia, quản trị doanh nghiệp tinh gọn “Made in Việt Nam” phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con người Việt Nam. Nghiên cứu Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) đã đề cập tới việc xây dựng những mô hình áp dụng quản trị tính gọn vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam dựa trên thực trạng của doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng đưa ra một sơ đồ phương pháp nghiên cứu khoa học đã được kiểm chứng chỉnh sửa phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam, có thể tham khảo, vận dụng cho các nghiên cứu khác cũng như của luận văn. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam thông qua khảo sát 52 doanh nghiệp.
Bằng phương pháp phân tích nhân qua SWHYS, nhóm tác giả tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của van đề ton tại trong hiện trang áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 thành Tâm Thé, làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại. Phương Ngọc (2012) đã nêu ra những thách thức mà ngân hàng cần đối mặt trong thời gian tới như: Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards); Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks); Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs); Tăng lợi nhuận (Increase profitability); Giảm các công đoạn (Reduce cycle time); Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty); Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell); Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden); Nâng cao giá trị cho cô đông (Improve share holder value) va đưa ra phương pháp quản tri Lean áp dụng trong quá trình kinh doanh dịch vụ ngân hàng để tạo ra hiệu quả với phương châm “Doing more — With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa). Giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh ở nhiều khía cạnh, chăng hạn: Giảm bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections and deliveries); Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held); Giảm thời gian hư hỏng (Less down time); Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes); Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced); Giảm di chuyển (Less footsteps). Tác giả cũng đã nêu ra tiến trình của phương pháp gồm một số bước: Xác định, do lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát.
Năm 2010, các tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng đã trình bày tong quan về phương pháp SXTG và bốn bước cơ bản dé một tổ chức bat đầu triển khai. Tuy nhiên tài liệu này chưa đề cập chỉ tiết đến các yếu tố mềm của tô chức như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị dé có thé thực hiện được. Với nguồn tài liệu tham khảo trong nước về quản trị tỉnh gọn đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu, đầy đủ và mang tính áp dụng thực tế cao nhất là của nhóm nghiên cứu “Quản trị tinh gọn vào hoạt động của các tô chức tại Việt Nam” được thành lập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội do TS. Nguyễn Đăng Minh làm trưởng nhóm.