Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò là cơ quan đầu não đề ra chủ trương, chiến lược và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô và đặc thù sản xuất kinh doanh là điều kiện tiên quyết bảo đảm tính thông suốt, giảm thiểu chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội. Ngược lại, những bất cập trong mô hình tổ chức sẽ dẫn đến sự ách tắc trong quản lý, phân định quyền hạn thiếu rõ ràng và làm suy giảm năng lực cạnh tranh.

Tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan (liên doanh giữa Hasan và Tập đoàn Dermapharm AG - Cộng hòa Liên bang Đức), dù doanh nghiệp đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức qua từng thời kỳ phát triển, tuy nhiên quá trình điều chỉnh này còn mang tính chủ quan, thiếu tính chiến lược và chưa thực sự đồng bộ. Đề tài "Nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan" được tác giả Lê Thị Thanh Hiền thực hiện trong khuôn khổ Báo cáo thực hành nghề nghiệp lần 1 (ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Tài chính – Marketing) nhằm đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy và tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Xác định các tồn tại, nguyên nhân hạn chế trong bộ máy quản lý hiện hành của công ty.
  4. Đề xuất các kiến nghị và giải pháp quản trị nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức bộ máy của công ty trong giai đoạn 2016 – 2017.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan, bao gồm hệ thống chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức, cơ chế vận hành, phân công lao động, cơ cấu nguồn lực, danh mục sản phẩm và thị trường tiêu thụ.
  • Phạm vi nghiên cứu: Nội dung chuyên môn thuộc học phần Quản trị học về chức năng tổ chức; phạm vi không gian tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan (Khu công nghiệp Đồng An, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương); phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp tập trung trong giai đoạn 2013 – 2015 và định hướng đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Cơ sở lý thuyết về tổ chức bộ máy quản trị

Khung lý thuyết của đề tài tiếp cận chức năng tổ chức của nhà quản trị theo ba nội dung liên kết chặt chẽ: tổ chức bộ máy (xây dựng cơ cấu, guồng máy và cơ chế hoạt động), tổ chức nhân sự (sử dụng lao động qua phân công, phân nhiệm), và tổ chức công việc (phân chia và phối hợp thực hiện nhiệm vụ).

Hệ thống lý luận được xây dựng dựa trên các nhóm yếu tố then chốt:

  • Các yếu tố ảnh hưởng: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh; hình thức pháp lý của doanh nghiệp; công nghệ và quy trình kỹ thuật sản xuất; môi trường kinh doanh (tính ổn định/biến động); quy mô và mức độ phức tạp; các nguồn lực sẵn có (cơ sở vật chất, thiết bị, nhân lực, năng lực tài chính).
  • Hệ thống 07 nguyên tắc tổ chức: Gắn với mục tiêu, hiệu quả (tiết kiệm chi phí), cân đối (giữa quyền hạn và trách nhiệm), linh hoạt, thống nhất chỉ huy (chế độ một thủ trưởng), khoa học, và chuyên môn hóa.
  • 02 phương pháp thiết kế bộ máy: Phương pháp kinh nghiệm (phương pháp tương tự - kế thừa mô hình có sẵn) và phương pháp phân tích (nghiên cứu sâu chức năng, quan hệ phụ thuộc để tái cấu trúc).
  • Tiến trình 06 bước tổ chức bộ máy: (1) Xác định mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích công việc; (3) Thiết lập phòng ban; (4) Xây dựng quy chế hoạt động; (5) Định biên nhân viên; (6) Thẩm định và tái tổ chức.
  • Các loại hình cơ cấu tổ chức cơ bản: Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng), và cơ cấu ma trận.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua quan sát thực tế quy trình làm việc, phỏng vấn và ghi nhận hoạt động tại các phòng ban; thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu lưu hành nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và thông tin công bố của công ty.
  • Phương pháp xử lý và phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu qua các năm (2013 - 2015) nhằm phân tích biến động nhân sự, tài sản, cơ cấu thị trường và cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng.
  • Nguồn dữ liệu: Số liệu chính thức từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Tài chính – Kế toán của Công ty TNHH Dược phẩm Hasan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Chương 1 làm rõ bản chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị như một khung liên kết các vị trí, bộ phận nhằm chỉ đạo và thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. Tác giả phân tích chi tiết bốn mô hình tổ chức quản trị kinh điển:

Loại hình cơ cấu Đặc điểm vận hành chính Ưu điểm cốt lõi Nhược điểm cốt lõi
Cơ cấu trực tuyến Mệnh lệnh truyền theo đường thẳng từ trên xuống; mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp. Tuân thủ chế độ một thủ trưởng; mệnh lệnh nhanh chóng; trách nhiệm rõ ràng. Không tận dụng được chuyên gia; đòi hỏi người quản trị phải đa năng; dễ độc đoán.
Cơ cấu chức năng Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo trực tiếp các đơn vị trực tuyến cấp dưới. Tận dụng kiến thức chuyên sâu của chuyên gia; dễ tuyển dụng và đào tạo cán bộ. Vi phạm chế độ một thủ trưởng; quyền hạn chồng chéo; khó phối hợp giữa các phòng ban.
Cơ cấu hỗn hợp (Trực tuyến - Chức năng) Tuyến chỉ huy trực tiếp chịu trách nhiệm kết quả; phòng chức năng đóng vai trò tham mưu. Kết hợp ưu điểm trực tuyến và chức năng; giữ vững chế độ một thủ trưởng. Thường nảy sinh bất đồng giữa đơn vị trực tuyến và tham mưu; bộ máy dễ phình to.
Cơ cấu ma trận Kết hợp cơ cấu chức năng với ban quản lý dự án theo chiều ngang (áp dụng ngắn/trung hạn). Tính linh hoạt cao; tận dụng hiệu quả nguồn lực; phản ứng nhanh với biến động thị trường. Dễ phát sinh tranh chấp quyền hạn giữa chủ nhiệm dự án và trưởng phòng chức năng.

Chương này cũng nhấn mạnh tiến trình 6 bước trong thiết kế bộ máy, chỉ ra rằng việc lựa chọn mô hình quản trị cần căn cứ linh hoạt vào quy mô, công nghệ sản xuất và môi trường kinh doanh thay vì áp dụng máy móc một phương pháp đơn lẻ.

Chương 2: Nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Dược phẩm Hasan (thành lập từ liên doanh với Tập đoàn Dermapharm AG - Đức, trụ sở tại KCN Đồng An, Bình Dương) và quá trình phát triển các mốc tiêu chuẩn (WHO GMP/GLP/GSP năm 2004, GMP-EU năm 2010 - 2012, các thử nghiệm tương đương sinh học INVIVO đạt chuẩn FDA cho Nifedipin Hasan 20 Retard, GabaHasan 300, v.v.).

Tác giả phân tích chi tiết các nguồn lực phục vụ vận hành bộ máy quản lý:

Bảng tổng hợp năng lực trang thiết bị và nhân sự giai đoạn 2013 - 2015:

Danh mục Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Ghi chú / Xuất xứ
Thiết bị quản lý chủ yếu (tính đến 12/2015)
- Máy tính để bàn - - 50 cái Sản xuất 2013 (Nhật Bản)
- Máy photocopy - - 5 cái Sản xuất 2011 (Đài Loan)
- Máy in & Máy in màu - - 10 cái Sản xuất 2010 - 2013
- Máy lạnh - - 10 cái Sản xuất 2011 (Hàn Quốc / Đài Loan)
- Xe tải vận chuyển - - 3 chiếc Đơn giá 250 triệu đồng/chiếc
Quy mô và cơ cấu lao động (Nguồn: Phòng HC-NS)
- Tổng số lao động 396 người 515 người 718 người Tăng liên tục qua 3 năm
- Lao động Nam 125 người (31,6%) - - Tỷ lệ nam/nữ cân bằng dần
- Lao động trên 30 tuổi 259 người (65,4%) - - Chiếm tỷ trọng đa số
- Trình độ Đại học trở lên Tăng trưởng Tăng trưởng Chiếm ưu thế Thế mạnh về tri thức chuyên môn

Về tài chính, doanh nghiệp có nguồn vốn tự chủ với mức vốn điều lệ ban đầu 146 tỷ đồng; nợ phải trả có xu hướng giảm và vốn chủ sở hữu tăng qua các năm. Danh mục kinh doanh bao gồm gần 400 sản phẩm chuyên khoa (tim mạch, nội tiết, lipid máu, thần kinh), trong đó nhóm thuốc tim mạch đóng góp doanh thu cao nhất. Thị trường trong nước (bệnh viện, phòng khám, trung tâm y tế, nhà thuốc) chiếm gần 80% tỷ trọng doanh số, bên cạnh sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu.

Về cơ cấu bộ máy, Hasan áp dụng mô hình Trực tuyến - Chức năng. Đứng đầu là Hội đồng quản trị và Ban Cố vấn, điều hành trực tiếp bởi Ban Tổng Giám đốc cùng hai Phó Giám đốc (PGĐ Sản xuất và PGĐ Kinh doanh). Khối chức năng gồm 8 bộ phận: Kiểm tra chất lượng (QC), Đảm bảo chất lượng (QA), Kỹ thuật cơ điện, Hành chính – Nhân sự, Nghiên cứu & Phát triển (RD), Tài chính – Kế toán, Sales & Marketing, và Huấn luyện đào tạo.

Phân tích thực trạng vận hành bộ máy chỉ ra các ưu điểm và hạn chế cốt lõi:

  • Ưu điểm: Ban Giám đốc kiểm soát chặt chẽ và chỉ đạo tập trung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh; phân định chuyên môn hóa sâu theo 8 đầu mối chức năng; bảo đảm tính thống nhất trong chuỗi sản xuất dược phẩm đạt chuẩn chất lượng.
  • Hạn chế: Thiếu cơ chế phân cấp, ủy quyền khiến Ban Giám đốc quá tải trong điều hành sự vụ; các phòng ban chức năng thiếu quyền chủ động; phát sinh hiện tượng chồng chéo quyền hạn do phương pháp thiết kế bộ máy mang nặng tính chủ quan từ các thành viên góp vốn. Minh chứng cụ thể: Bộ phận QC khi thiếu nhân lực kiểm tra sản phẩm đã trực tiếp điều động lao động mà không thông qua Phòng Hành chính – Nhân sự, làm suy giảm khả năng kiểm soát nhân sự toàn công ty.

Chương 3: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan

Căn cứ vào phương hướng hoạt động năm 2016 – 2017 (tập trung đầu tư thị trường, đồng bộ hóa chuỗi cung ứng, kiểm soát rủi ro tỷ giá ngoại tệ nguyên liệu nhập khẩu), tác giả đề xuất hệ thống kiến nghị và giải pháp:

Nhóm kiến nghị:

  • Thành lập Phòng Công nghệ thông tin: Đóng vai trò chuyên trách xây dựng quy trình công nghệ kỹ thuật số, theo dõi - đo lường sai hỏng trong sản xuất và quản lý cải tiến kỹ thuật đồng bộ.
  • Nâng cao chất lượng và thương hiệu: Tối ưu hóa chất lượng sản phẩm nhượng quyền, đẩy mạnh các chiến dịch tiếp thị và chủ động chào hàng tại các phân khúc bệnh viện, phòng khám.

Nhóm giải pháp hoàn thiện bộ máy:

  • Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý: Chuẩn hóa kỹ năng điều hành cho cấp quản lý trung gian nhằm đáp ứng quy mô mở rộng trên 700 lao động.
  • Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân cấp quản lý: Phân định ranh giới trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban (đặc biệt giữa QC và Hành chính – Nhân sự), thực hiện ủy quyền hợp lý từ Ban Giám đốc xuống trưởng bộ phận.
  • Cải thiện điều kiện làm việc và kỷ luật lao động: Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc, gắn chế độ đãi ngộ, định mức lao động với trách nhiệm vật chất cụ thể.

Kết quả và đóng góp

Báo cáo đã hệ thống hóa bức tranh toàn diện về tổ chức bộ máy và hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp liên doanh ngành dược:

  [Ban Tổng Giám đốc]
[PGĐ Sản xuất]              [PGĐ Kinh doanh]

Các kết quả và đóng góp thực tiễn bao gồm:

  • Cung cấp chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2013 - 2015 về sự gia tăng quy mô nhân sự (từ 396 lên 718 người), năng lực máy móc văn phòng và cơ cấu doanh thu theo nhóm sản phẩm tim mạch, nội tiết, thần kinh.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn quản trị tại Hasan: mô hình trực tuyến - chức năng bị tập quyền quá mức tại Ban Giám đốc và phương pháp tổ chức bộ máy bị chi phối bởi ý chí chủ quan của thành viên góp vốn.
  • Đề xuất mô hình bổ sung Phòng Công nghệ thông tin và giải pháp tái lập quy chế phối hợp nhân sự giữa khối kiểm soát chất lượng và khối quản trị nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Đề tài dừng lại ở cấp độ báo cáo thực hành nghề nghiệp lần 1, các phân tích tài chính và định lượng hiệu suất làm việc của từng phòng ban chưa được lượng hóa bằng các mô hình kinh tế lượng; số liệu khảo sát chủ yếu mang tính thống kê mô tả đến hết năm 2015.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiến hành đo lường định lượng mức độ thỏa mãn công việc và hiệu suất lao động (KPI) của từng bộ phận sau khi áp dụng quy chế phân cấp ủy quyền; đánh giá tính khả thi và hiệu quả vận hành thực tế khi thành lập mới Phòng Công nghệ thông tin tại công ty.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về phân tích cơ cấu tổ chức và quy chế phân quyền trong doanh nghiệp.
  • Giảng viên và người học cần tài liệu thực tế về mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng trong các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm đạt chuẩn GMP-EU/WHO.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất trong việc nhận diện hiện tượng chồng chéo chức năng giữa bộ phận chuyên môn kỹ thuật và bộ phận nhân sự hành chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Dược phẩm Hasan áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào?
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Cố vấn, Ban Tổng Giám đốc, 2 Phó Giám đốc (Sản xuất và Kinh doanh) cùng 8 phòng ban/bộ phận chuyên môn giúp việc.

2. Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác quản lý điều hành tại Hasan được tác giả chỉ ra là gì?
Đó là sự thiếu phân cấp ủy quyền khiến Ban Giám đốc bị quá tải công việc sự vụ, các phòng ban cấp dưới bị động, và phương pháp tổ chức bộ máy còn mang tính chủ quan theo lợi ích của thành viên góp vốn thay vì áp dụng phương pháp phân tích khoa học.

3. Hiện tượng chồng chéo quyền hạn cụ thể nào được nêu ra trong báo cáo?
Bộ phận Kiểm tra chất lượng (QC) khi phát sinh nhu cầu lao động kiểm tra sản phẩm đã trực tiếp điều động nhân lực mà không thông qua Phòng Hành chính – Nhân sự, dẫn đến việc phòng nhân sự không kiểm soát được biến động lao động nội bộ.

4. Tác giả đề xuất thành lập thêm phòng ban nào trong bộ máy công ty?
Tác giả kiến nghị thành lập Phòng Công nghệ thông tin để quản lý quy trình công nghệ sản xuất, kiểm soát lỗi kỹ thuật số và phụ trách các hoạt động cải tiến kỹ thuật.

Kết luận

Báo cáo thực hành nghề nghiệp của tác giả Lê Thị Thanh Hiền đã phản ánh một cách hệ thống thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Dược phẩm Hasan trong giai đoạn tăng trưởng quy mô 2013 – 2015. Công trình làm rõ ưu điểm tập trung chỉ đạo của mô hình trực tuyến - chức năng, đồng thời chỉ ra các hạn chế về tình trạng quá tải điều hành và xung đột phân quyền giữa các bộ phận. Các giải pháp đề xuất về đào tạo quản lý, phân định rõ chức năng phòng ban và thành lập Phòng Công nghệ thông tin mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở dữ liệu quan trọng cho công tác hoàn thiện quản trị tại doanh nghiệp.