Luận Văn: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại Phát Triển Nội Thất An Phú

Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Hương
• Người hướng dẫn: Ths. Trịnh Đức Duy
• Trường học: Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại Phát Triển Nội Thất An Phú
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC TÓM LƯỢC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Phương pháp luận
• 0.7. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
• 1.3. Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 1.4. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.4.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY NỘI THẤT AN PHÚ
• 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty nội thất An Phú
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty nội thất An Phú
• 2.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty nội thất An Phú
• 2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.6. Chiến lược của công ty nội thất An Phú
• 2.7. Ngành nghề kinh doanh của công ty
• 2.8. Đặc điểm về lao động, quy mô của công ty
• 2.9. Đặc điểm về công nghệ, nhà xưởng
• 2.10. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014, 2015, 2016
• 2.11. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.12. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty nội thất An Phú
• 2.13. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý
• 2.14. Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.15. Các kết luận về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.16. Nhược điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI PHÁT TRIỂN NỘI THẤT AN PHÚ
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty An Phú trong thời gian tới
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty nội thất An Phú
• 3.3. Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu hiện tại
• 3.3.1. Các đề xuất đối với công ty nội thất An Phú
• 3.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 3.3.3. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý
• 3.3.4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của trưởng phòng
• 3.3.5. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động
• 3.3.6. Xây dựng tiêu chuẩn công việc và tiến hành các biện pháp kỷ luật
• 3.3.7. Xây dựng chiến lược quản lý nhân sự dài hạn
• 3.3.8. Kiến nghị đối với nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Cơ cấu tổ chức và vai trò trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là yếu tố nền tảng quyết định hiệu quả hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Cơ cấu tổ chức không chỉ giúp phân chia nhiệm vụ rõ ràng mà còn tạo ra hệ thống quản lý hiệu quả, từ đó thúc đẩy phát triển doanh nghiệp. Các yếu tố như quản lý công ty, chiến lược phát triển, và cơ cấu quản lý đều phụ thuộc vào việc thiết kế cơ cấu tổ chức hợp lý.

1.1. Khái niệm và chức năng của cơ cấu tổ chức

Theo các nghiên cứu, cơ cấu tổ chức là hệ thống các mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nó xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, cơ cấu tổ chức giúp phân bổ nguồn lực hiệu quả, đảm bảo các hoạt động sản xuất và kinh doanh diễn ra trơn tru. Cơ cấu doanh nghiệp còn là nền tảng để xây dựng chiến lược phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Một cơ cấu tổ chức hiệu quả cần đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt và kinh tế. Tính tối ưu thể hiện qua việc thiết kế các mối quan hệ hợp lý giữa các cấp quản lý. Tính linh hoạt giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với biến động thị trường. Tính kinh tế đòi hỏi chi phí quản lý phải tương xứng với hiệu quả đạt được. Đối với An Phú, việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp hoàn thiện cơ cấu quản lý và nâng cao hiệu suất hoạt động.

II. Thực trạng cơ cấu tổ chức tại An Phú

Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú cho thấy những thành công và hạn chế trong quá trình quản lý. Công ty đã xây dựng được hệ thống phòng ban chức năng rõ ràng, nhưng vẫn tồn tại một số bất cập như sự chồng chéo nhiệm vụ và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận. Quản lý công ty cần tập trung vào việc tối ưu hóa cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

2.1. Phân tích cơ cấu hiện tại

Cơ cấu tổ chức hiện tại của An Phú bao gồm các phòng ban như kinh doanh, kế toán, kỹ thuật và sản xuất. Mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng sự phối hợp giữa các bộ phận chưa thực sự hiệu quả. Điều này dẫn đến tình trạng chậm trễ trong việc ra quyết định và thực thi công việc. Cơ cấu quản lý cần được điều chỉnh để tăng cường sự liên kết và thống nhất giữa các đơn vị.

2.2. Những hạn chế và nguyên nhân

Một trong những hạn chế lớn nhất là sự thiếu đồng bộ trong quản lý công ty. Các quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa, dẫn đến sự chồng chéo nhiệm vụ và giảm hiệu suất. Nguyên nhân chính là do cơ cấu tổ chức chưa được thiết kế phù hợp với quy mô và định hướng phát triển của công ty. Để khắc phục, An Phú cần tập trung vào việc hoàn thiện cơ cấu doanh nghiệp và nâng cao năng lực quản lý.

III. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức, Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Trọng tâm là tối ưu hóa hệ thống phòng ban, nâng cao năng lực quản lý và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn. Việc áp dụng các giải pháp này sẽ giúp công ty tăng cường hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu kinh doanh.

3.1. Tối ưu hóa hệ thống phòng ban

Một trong những giải pháp quan trọng là tối ưu hóa hệ thống phòng ban. An Phú cần rà soát lại chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận để tránh sự chồng chéo. Đồng thời, công ty nên xây dựng quy trình làm việc chuẩn hóa, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý công ty và thúc đẩy phát triển doanh nghiệp.

3.2. Nâng cao năng lực quản lý

Nâng cao năng lực quản lý là yếu tố then chốt để hoàn thiện cơ cấu tổ chức. An Phú cần đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, đặc biệt là các trưởng phòng. Việc này sẽ giúp họ nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết để điều hành hiệu quả. Bên cạnh đó, công ty nên xây dựng chiến lược quản lý nhân sự dài hạn để thu hút và giữ chân nhân tài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới giai đoạn 2016–2017 tăng trưởng chậm lại (chỉ đạt 2,2% theo báo cáo của Liên Hợp Quốc) cùng tiến trình hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam thông qua các hiệp định thương mại tự do (WTO, TPP, FTA Việt Nam – EU, AEC), các doanh nghiệp trong nước đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Các nghiên cứu thực tiễn chỉ ra rằng khoảng 75% – 80% khó khăn, phức tạp trong công tác quản lý bắt nguồn từ những khuyết tật của cơ cấu tổ chức bộ máy, dẫn tới tình trạng lãng phí năng lực và suy giảm hiệu quả hoạt động. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, trải qua gần 10 năm hoạt động và mở rộng quy mô, mô hình tổ chức bộ máy bộc lộ nhiều điểm bất cập gây cản trở công tác điều hành. Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú" do sinh viên Nguyễn Thị Mai Hương thực hiện (dưới sự hướng dẫn của ThS. Trịnh Đức Duy tại Trường Đại học Thương Mại) nhằm giải quyết trực tiếp yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu chung của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tinh gọn bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú theo hướng đơn giản, có hiệu lực, tối ưu hóa việc phân chia phòng ban và xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận.

Để đạt được mục tiêu chung, khóa luận triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú trong giai đoạn 2014 – 2016, rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú.
• Phạm vi không gian: Hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội (trụ sở, xưởng sản xuất tại Đông Anh và siêu thị nội thất tại Long Biên).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong 3 năm (2014, 2015, 2016); các giải pháp định hướng áp dụng cho năm 2017 và giai đoạn 2017 – 2020. Thời gian thực hiện nghiên cứu kéo dài 9 tuần (từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý luận cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân tích thực trạng bộ máy quản lý và xây dựng giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho công ty nội thất An Phú.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tổ chức bộ máy dựa trên hệ thống lý luận quản trị học kinh điển và phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng:

• Khái niệm cơ cấu tổ chức: Tác giả kế thừa các định nghĩa từ giáo trình Quản trị học của Nguyễn Hải Sản (2005), Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), và tài liệu giảng dạy của Trường Đại học Thương Mại. Cơ cấu tổ chức được xác định là tổng thể các bộ phận độc lập, được chuyên môn hóa theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau nhằm thực thi mục tiêu chung của tổ chức.
• Yêu cầu và nguyên tắc cơ bản: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu, tính linh hoạt, tính kinh tế và nguyên tắc chế độ một thủ trưởng. Năm nguyên tắc xây dựng bộ máy bao gồm: thống nhất chỉ huy, gắn với mục tiêu, cân đối quyền hạn - trách nhiệm, linh hoạt thích ứng và nguyên tắc hiệu quả.
• Các mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Văn bản phân tích đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm của 4 mô hình cơ cấu: cơ cấu chức năng, cơ cấu theo sản phẩm/dịch vụ, cơ cấu theo khu vực địa lý và cơ cấu ma trận.
• Phương pháp hình thành bộ máy: Phân tích phương pháp tương tự và phương pháp phân tích theo yếu tố (quy trình 8 bước đối với cơ cấu hiện hành và 2 bước đối với cơ cấu mới).
• Các nhân tố tác động: Nhóm nhân tố khách quan (môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng) và nhóm nhân tố chủ quan (mục tiêu - chiến lược, chức năng - nhiệm vụ, trình độ nhà quản trị, quy mô doanh nghiệp, đặc điểm kỹ thuật - công nghệ).

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp luận: Sử dụng phép biện chứng duy vật và phương pháp tiếp cận hệ thống logic để đánh giá khách quan các mối quan hệ vận động nội tại của bộ máy doanh nghiệp.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phát phiếu điều tra trắc nghiệm: Thực hiện khảo sát cán bộ, công nhân viên tại công ty với số lượng 40 phiếu phát ra, thu về 40 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
  • Phỏng vấn sâu chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc Nguyễn Văn Cường và 10 cán bộ nhân viên để thu thập thông tin định tính về tình hình vận hành, các bất cập và định hướng kiện toàn bộ máy.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất số liệu báo cáo tài chính, tình hình nhân sự, quy chế làm việc nội bộ của công ty trong 3 năm 2014, 2015, 2016; kết hợp tài liệu từ sách, giáo trình chuyên ngành Quản trị học và dữ liệu trực tuyến.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phân tích định tính, phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu tuyệt đối và tương đối, phân tích tổng hợp để lượng hóa mức độ đáp ứng các nguyên tắc quản trị và tác động của các nhân tố ảnh hưởng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Tác giả làm rõ bản chất của bộ máy quản lý là bộ phận gián tiếp, giữ chức năng lựa chọn, điều phối và kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực.

Nội dung trọng tâm của chương đi sâu vào phân tích 4 kiểu mô hình cơ cấu tổ chức điển hình:

Mô hình cơ cấu	Ưu điểm cốt lõi	Nhược điểm chính	Điều kiện áp dụng
Cơ cấu chức năng	Chuyên môn hóa cao, phát huy kiến thức chuyên sâu của chuyên gia, quyết định chuyên môn ít rủi ro.	Vi phạm chế độ một thủ trưởng (cấp dưới nhận lệnh từ nhiều đầu mối), phối hợp liên phòng ban kém.	Doanh nghiệp đơn ngành, quy mô vừa và nhỏ, sản phẩm ít biến động.
Cơ cấu theo sản phẩm	Tập trung phát triển tuyến sản phẩm, tăng tính cạnh tranh, đo lường rõ ràng chi phí - lợi nhuận từng loại.	Trùng lặp bộ phận chức năng giữa các tuyến, lãng phí nhân lực nếu tính mùa vụ cao.	Doanh nghiệp đa sản phẩm, quy mô lớn, mở rộng thị phần liên tục.
Cơ cấu theo khu vực	Tận dụng nguồn lực tại chỗ, am hiểu thị trường địa phương, tiết kiệm chi phí vận chuyển.	Bộ máy cồng kềnh tại từng vùng, khó duy trì sự thống nhất toàn hệ thống.	Doanh nghiệp hoạt động phân tán trên nhiều địa bàn địa lý rộng lớn.
Cơ cấu ma trận	Rất linh hoạt, tận dụng chuyên gia giỏi cho nhiều dự án, xóa bỏ trung gian rườm rà.	Cơ cấu phức tạp, xung đột quyền hạn giữa quản lý dự án và quản lý chức năng.	Môi trường thay đổi nhanh, áp lực cao về chia sẻ nguồn lực và xử lý thông tin.

Bên cạnh đó, chương 1 cũng phân định chi tiết quy trình 8 bước theo phương pháp phân tích yếu tố để đánh giá cơ cấu hiện hành (phân tích chức năng, khối lượng công việc, quyền hạn, tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp, trình độ, điều kiện làm việc và các nhân tố bên ngoài) làm cơ sở phương pháp luận cho chương 2.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tổ chức và hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú (tên giao dịch: An Phu Nt., Jsc, thành lập ngày 05/12/2007, trụ sở tại Thụy Hà, Bắc Hồng, Đông Anh, Hà Nội do ông Nguyễn Văn Cường làm Giám đốc).

Quy mô và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016: Doanh nghiệp chuyên sản xuất, phân phối đồ gỗ nội thất gỗ công nghiệp MDF cao cấp (phòng khách, phòng ngủ, phòng ăn, văn phòng...) với mạng lưới hơn 100 đại lý tại miền Bắc, 1 xưởng sản xuất và cơ sở trưng bày tại Đông Anh cùng 1 siêu thị nội thất tại số 873 Ngô Gia Tự (Long Biên, Hà Nội).

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2014 (1.000 VNĐ)	Năm 2015 (1.000 VNĐ)	Năm 2016 (1.000 VNĐ)
Doanh thu bán hàng	100.179.675	111.576.265	119.978.899
Giá vốn hàng bán	70.550.777	80.577.654	87.802.483
Lợi nhuận gộp	29.628.898	30.998.611	32.176.416
Chi phí quản lý kinh doanh	18.678.889	18.900.129	19.145.321
Chi phí hoạt động tài chính	1.275.000	1.306.900	1.418.000
Lợi nhuận thuần	9.675.009	10.791.582	11.613.095
Chi phí thuế TNDN	2.128.501,04	2.322.619	2.322.619
Lợi nhuận sau thuế	7.546.507,96	8.468.963	9.290.476

Doanh thu năm 2016 đạt xấp xỉ 120 tỷ đồng (tăng 7,5% so với 2015 và 19,8% so với 2014). Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế duy trì bình quân trên 10%/năm.

Đặc điểm nguồn nhân lực năm 2016: Tổng số lao động của doanh nghiệp là 299 người. Phân loại theo trình độ cho thấy: Đại học: 8 người (2,68%); Cao đẳng: 19 người (6,35%); Trung cấp: 21 người (7,02%); Công nhân kỹ thuật/sơ cấp nghề: 150 người (50,17%, trong đó công nhân lành nghề là 67 người); Lao động chưa qua đào tạo: 101 người (33,78%).

Phân bổ lao động theo các bộ phận:

• Ban Giám đốc: 1 Giám đốc (40 tuổi, Nam), 1 Phó Giám đốc (35 tuổi, Nam).
• Phòng Kế toán: 4 người (độ tuổi trung bình 30,75; 1 Nam, 3 Nữ).
• Phòng Tư vấn thiết kế: 15 người (độ tuổi trung bình 28,41; 10 Nam, 5 Nữ).
• Phòng Kinh doanh: 30 người (độ tuổi trung bình 32,12; 21 Nam, 9 Nữ).
• Xưởng sản xuất: 248 người (độ tuổi trung bình 26,42).
• Tỷ lệ giới tính: Lao động nam chiếm 74,91% (khoảng 3/4 tổng số lao động).

Thực trạng cơ cấu tổ chức và kết quả khảo sát: Công ty đang vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng, gồm 4 đơn vị trực thuộc Giám đốc: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế và Xưởng sản xuất.

• Kết quả khảo sát 40 cán bộ nhân viên: 57,5% đánh giá cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng; 52,5% đánh giá tình hình tổ chức ở mức trung bình - tốt; 75% (30/40 phiếu) đánh giá sự phân công công việc ở mức trung bình hoặc không phù hợp; 50% cho rằng mối quan hệ nội bộ còn kém do tính chất cô lập của mô hình chức năng; 62,5% nhận định số lượng phòng ban hiện tại là đủ; 50% đánh giá mức độ phối hợp giữa các phòng ban chỉ ở mức bình thường.
• Đánh giá các nguyên tắc và nhân tố: Nguyên tắc thống nhất chỉ huy bị đánh giá thấp (30/40 phiếu đánh giá mức 2 và 3); tính hiệu quả được ghi nhận tốt (19/40 phiếu đánh giá mức 4). Nhân tố bên trong tác động mạnh nhất là trình độ/năng lực nhà quản trị (20/40 phiếu chọn mức 5) và quy mô công ty (21/40 phiếu chọn mức 4). Nhân tố bên ngoài tác động lớn nhất là khách hàng (29/40 phiếu chọn mức 5) và chính trị - pháp luật (26/40 phiếu chọn mức 4).
• Kết quả phỏng vấn: 6/10 người được phỏng vấn cho rằng cơ cấu cũ không còn phù hợp với quy mô hiện tại; 8/10 người kiến nghị bổ sung phòng nhân sự chuyên trách.

Hạn chế và nguyên nhân:

1. Thiếu phòng nhân sự độc lập: Công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ do Ban Giám đốc trực tiếp kiêm nhiệm, không có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng.
2. Tầm quản trị quá rộng: Trưởng phòng kinh doanh quản lý trực tiếp 30 nhân viên; 1 giám sát phân xưởng phải quản lý 248 công nhân dẫn đến tình trạng giám sát lỏng lẻo, công nhân trốn việc khi vắng mặt quản lý.
3. Hiện tượng đa đầu mối mệnh lệnh: Nhân viên thường xuyên chịu sự chỉ đạo trực tiếp chồng chéo từ cả Trưởng phòng và Giám đốc điều hành.
4. Quy trình phối hợp, điều kiện làm việc hạn chế: Diện tích phòng ban chật hẹp, các bộ phận có liên hệ mật thiết không bố trí gần nhau; máy móc xưởng sản xuất chủ yếu thủ công; kỷ luật giờ giấc lao động (8h/ngày) thực hiện chưa nghiêm.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để nhằm góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty nội thất An Phú

Chương 3 xây dựng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức dựa trên định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2017 – 2020 (mục tiêu năm 2017: doanh thu 137 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 50 tỷ đồng, nộp ngân sách 30 tỷ đồng; tốc độ tăng trưởng doanh thu 14% – 15%/năm, tăng trưởng lợi nhuận 11%/năm; mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản, xây dựng và đầu tư nhà đất).

Mô hình cơ cấu tổ chức đề xuất: Tác giả đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức mới trên nguyên tắc kế thừa ưu điểm của mô hình chức năng cũ nhưng bổ sung thêm Phòng Nhân sự chuyên trách, tách biệt chức năng quản lý lao động, tiền lương ra khỏi Phòng Kế toán và Ban Giám đốc.

Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và tuyến báo cáo của các vị trí chủ chốt:

• Trưởng phòng Kinh doanh: Xây dựng kế hoạch kinh doanh và ngân sách định kỳ; tổ chức xúc tiến bán hàng, phát triển thị trường và quan hệ khách hàng; nhân viên trong phòng chỉ nhận điều phối từ Trưởng phòng, Trưởng phòng báo cáo trực tiếp Giám đốc.
• Trưởng phòng Kế toán: Quản lý tài chính, hạch toán kế toán, bảo toàn dòng vốn, lập báo cáo tài chính tuân thủ pháp luật kế toán; chấm dứt việc kiêm nhiệm công tác nhân sự.
• Trưởng phòng Tư vấn thiết kế: Chịu trách nhiệm nghiên cứu sản phẩm mới, lập dự toán kỹ thuật, xây dựng định mức tiêu hao vật tư, cung cấp thông số chế tạo cho xưởng sản xuất và thông số nhập hàng cho Phòng Kinh doanh.
• Trưởng phòng Nhân sự (Mới): Tham mưu công tác tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn cấp bậc, lộ trình công danh, chính sách tiền lương và đãi ngộ phi vật chất.
• Giám sát phân xưởng sản xuất: Trực tiếp điều hành sản xuất, cân đối năng lực thiết bị - nhân công, kiểm soát an toàn lao động, chất lượng sản phẩm và bảo trì máy móc; đề xuất phân chia tổ nhỏ để thu hẹp tầm kiểm soát thực tế.

Hệ thống các giải pháp bổ trợ:

1. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý: Tổ chức đào tạo tại chỗ thông qua hội thảo chuyên đề, kèm cặp cán bộ kế cận; cử cán bộ đi học các khóa quản trị nâng cao, tin học ứng dụng và ngoại ngữ.
2. Cải thiện không gian và điều kiện làm việc: Sắp xếp lại vị trí các phòng ban chức năng liên quan nằm liền kề nhau để thông suốt luồng thông tin; nâng cấp hệ thống máy tính văn phòng; cải thiện bầu không khí tâm lý lao động.
3. Thiết lập tiêu chuẩn công việc và siết chặt kỷ luật: Xây dựng nội quy lao động rõ ràng, gắn đánh giá KPI với khen thưởng - kỷ luật; lắp đặt hệ thống camera giám sát tại khu vực xưởng sản xuất.
4. Xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn: Lập quy hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với định hướng mở rộng kinh doanh đa ngành.
5. Kiến nghị đối với Nhà nước: Đề xuất các cơ quan quản lý cắt giảm gánh nặng thủ tục hành chính, hỗ trợ xúc tiến thương mại, giảm gánh nặng thuế TNDN và chi phí hải quan để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa và phản ánh chính xác bức tranh thực tế về tổ chức và hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh nội thất quy mô gần 300 lao động tại Hà Nội:

• Tổng hợp đầy đủ chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2014 – 2016 (doanh thu tăng từ 100,18 tỷ lên 119,98 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 7,55 tỷ lên 9,29 tỷ đồng).
• Chỉ ra các điểm nghẽn quản trị bằng dữ liệu khảo sát thực chứng (n=40) và cơ cấu nhân sự thực tế (lao động chưa qua đào tạo chiếm 33,78%, tỷ lệ lao động nam chiếm 74,91%, tầm quản trị của 1 giám sát xưởng lên đến 248 người).
• Đưa ra phương án tái cấu trúc bộ máy khả thi thông qua việc bổ sung Phòng Nhân sự và tái thiết kế bản mô tả chức năng, nhiệm vụ cho 5 vị trí quản lý then chốt, giúp giải quyết tình trạng vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng và quá tải trong quản lý.
• Đây là công trình nghiên cứu học thuật đầu tiên đánh giá toàn diện và đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức chuyên biệt cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của khóa luận: Thời gian thực tập và nghiên cứu thực tế bị giới hạn trong 9 tuần; dung lượng khảo sát dừng lại ở 40 phiếu trắc nghiệm; phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung trên địa bàn Hà Nội. Các đánh giá về hiệu quả tài chính của bộ máy mới đề xuất chủ yếu dựa trên số liệu kế hoạch dự báo năm 2017 mà chưa có điều kiện kiểm nghiệm thực tế sau triển khai.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát và đánh giá mô hình tổ chức mở rộng khi doanh nghiệp chính thức tham gia vào các lĩnh vực mới (bất động sản, xây dựng hạ tầng) theo định hướng chiến lược 2017 – 2020; nghiên cứu cơ chế phối hợp ma trận hoặc cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khi quy mô công ty tiếp tục tăng trưởng.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp tại Trường Đại học Thương Mại và các trường khối kinh tế làm tài liệu tham khảo cho các khóa luận, chuyên đề tốt nghiệp về tổ chức bộ máy.
• Giá trị nội dung: Cung cấp phương pháp luận thực chứng hoàn chỉnh từ việc lập phiếu điều tra bảng hỏi (Phụ lục 1), xử lý số liệu khảo sát, phân tích tương quan giữa các nhân tố bên trong/bên ngoài đến kỹ thuật xây dựng bản mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban trong doanh nghiệp sản xuất kết hợp thương mại.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào tại thời điểm nghiên cứu?
Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2016 – 2017), công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng, gồm 4 bộ phận trực thuộc Ban Giám đốc: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế và Xưởng sản xuất.

2. Cơ cấu lao động của công ty An Phú năm 2016 có những đặc điểm nổi bật nào?
Doanh nghiệp có quy mô 299 lao động, trong đó nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối với 74,91% (chủ yếu tập trung tại xưởng sản xuất). Về trình độ, lao động chưa qua đào tạo chiếm 33,78% (101 người), công nhân kỹ thuật và sơ cấp nghề chiếm 50,17% (150 người), trong khi lao động có trình độ đại học chỉ chiếm 2,68% (8 người).

3. Điểm hạn chế lớn nhất trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của công ty là gì?
Bất cập lớn nhất là công ty thiếu phòng nhân sự chuyên trách (Ban Giám đốc trực tiếp tuyển dụng và Phòng Kế toán chấm công, tính lương); tầm quản trị quá rộng (1 giám sát xưởng quản lý 248 công nhân, Trưởng phòng Kinh doanh quản lý 30 nhân viên); và vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng khi nhân viên cùng lúc nhận chỉ đạo từ cả Trưởng phòng và Giám đốc.

4. Mô hình cơ cấu tổ chức do tác giả đề xuất có thay đổi căn bản nào so với mô hình cũ?
Mô hình đề xuất giữ nguyên khung cơ cấu chức năng nhằm tiết kiệm chi phí nhưng bổ sung thêm Phòng Nhân sự độc lập để chuyên môn hóa công tác quản lý nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc và giảm tải áp lực trực tiếp cho Ban Giám đốc.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 và mục tiêu năm 2017 của công ty đạt mức bao nhiêu?
Doanh thu bán hàng tăng đều qua các năm: 100,18 tỷ đồng (2014), 111,58 tỷ đồng (2015) và 119,98 tỷ đồng (2016); lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 9,29 tỷ đồng. Mục tiêu đặt ra cho năm 2017 là tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 137 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 50 tỷ đồng và nộp ngân sách nhà nước khoảng 30 tỷ đồng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Mai Hương đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức và giải quyết thấu đáo bài toán quản trị thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú. Bằng phương pháp khảo sát 40 cán bộ nhân viên kết hợp phỏng vấn chuyên gia và phân tích dữ liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2014 – 2016, tác giả đã chỉ rõ các nút thắt trong công tác điều hành của mô hình cơ cấu chức năng hiện tại. Đề xuất thành lập Phòng Nhân sự mới cùng hệ thống quy định chức năng, nhiệm vụ cụ thể cho 5 vị trí quản lý mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ đắc lực cho mục tiêu tăng trưởng và mở rộng quy mô của doanh nghiệp trong giai đoạn 2017 – 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức là : Theo Nguyễn Hải Sản, 2005, Quản Trị Học, NXB Thống Kê, tác giả đã đưa ra khái niệm về cơ cấu tổ chức là: “Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy học phải cùng làm việc với nhau như thế nào”.

Đoàn Thị Thu Hà, Ts. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002, Giáo Trình Quản Trị Học, NXB Tài Chính Hà Nội, tác giả đưa ra khái niệm: “Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”. Theo Bài Giảng Quản Trị Học, Trường Đại Học Thương Mại đã đưa ra khái niệm cơ cấu tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung đã được xác định. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý dể sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình va làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.

Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể; Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức; Làm cho nhân viên hiểu nhưng kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc; Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức. 5 Bộ máy quản lý của doanh nghiệp không là bộ phận trực tiếp sản xuất trong doanh nghiệp, nó có chức năng lựa chọn, sắp xếp, điều phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bộ máy phải đảm bảo cho việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp luôn theo hướng phát triển, tổ chức tốt mọi công tác trong doanh nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất trong quá trình hình thành và thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Thiếu một cơ cấu quản lý hợp lý sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp hoạt động, đặc biệt là trong công tác quản lý.

Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp thực thi nhiệm vụ có hiệu quả, góp phần quan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tổ chức hiệu quả giúp chức năng tổ chức và phối hợp hoạt động tốt, từ đó tận dụng phát huy toàn diện nguồn tài nguyên của tổ chức, nguồn lực con người và áp dụng khoa học kỹ thuật tốt trong hoạt động quản lý. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp  Phải bảo đảm tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng.

 Đảm bảo linh hoạt Trong kinh doanh ai đi trước là thắng. Khi thị trường biến động thì nhiệm vụ của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Nếu người quản lý không linh hoạt, khi cầu vượt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tất yếu sẽ thua lỗ. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.

 Đảm bảo tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất, tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định và kết quả.  Thiết kế bộ máy quản lý phải bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho một người - thủ trưởng. Người 6 đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định. Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Những nguyên tắc tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là: Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của công ty cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của công ty. Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong công ty và phải có cân đối trong mô hình tổ chức công ty nói chung.

Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Nguyên tắc hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý  Phương pháp tương tự: Là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.

Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. 7  Phương pháp phân tích theo yếu tố Gồm các bước như sau: Bước 1: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.

Bước 2: Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi con người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý. Bước 3: Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị. Bước 4: Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất.

Tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Bước 6: Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ) với yêu cầu công việc. Bước 7: Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. Bước 8: Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

Kết quả của phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. - Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới: Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn một là xây dựng mục tiêu của tổ chức, xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị.

Xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài, xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông 8 tin. Như vậy bước một là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu.