Luận văn thạc sĩ đổi mới mô hình tổ chức hoạt động của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế mới

Khám phá luận văn thạc sĩ về đổi mới mô hình tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

• Tác giả: Đỗ Trí Dũng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế Thế giới và QHKTQT
• Đề tài: Đổi Mới Mô Hình Tổ Chức Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN KINH TẾ
• 1.1. Khái niệm, vai trò của tập đoàn kinh tế
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình tổ chức của Tập đoàn Kinh tế

Mô hình tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cần được hiểu rõ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Mô hình tổ chức không chỉ phản ánh cấu trúc nội bộ mà còn thể hiện khả năng thích ứng với các biến động của thị trường. VNPT, với vai trò là một trong những tập đoàn lớn nhất trong lĩnh vực viễn thông, đã phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc đổi mới mô hình tổ chức là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Theo đó, việc áp dụng các lý thuyết về hội nhập kinh tế và kinh nghiệm từ các tập đoàn viễn thông quốc tế sẽ giúp VNPT có cái nhìn tổng quát hơn về các chiến lược phát triển. Đặc biệt, việc nghiên cứu các mô hình tổ chức thành công từ các tập đoàn như China Telecom hay NTT sẽ cung cấp những bài học quý giá cho VNPT.

1.1 Khái niệm và vai trò của tập đoàn kinh tế

Tập đoàn kinh tế là một khái niệm quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam không chỉ là một tổ chức kinh tế mà còn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia. Vai trò của tập đoàn này không chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ viễn thông mà còn mở rộng ra các lĩnh vực khác như công nghệ thông tin và truyền thông. Sự phát triển của VNPT có thể thúc đẩy sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tạo ra nhiều cơ hội việc làm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, VNPT cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện mô hình tổ chức để đáp ứng yêu cầu của thị trường toàn cầu.

II. Thực trạng mô hình tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Thực trạng mô hình tổ chức của VNPT cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Mô hình tổ chức hiện tại của VNPT chủ yếu dựa trên cấu trúc công ty mẹ - công ty con, với nhiều công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, sự phân tán này đôi khi dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong quản lý và điều hành. Đổi mới mô hình tổ chức là cần thiết để tăng cường khả năng quản lý doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc đánh giá thực trạng hoạt động của VNPT trong giai đoạn trước và sau 2007 cho thấy sự cần thiết phải cải cách để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh. Các công ty con của VNPT cần được định hướng rõ ràng hơn để phát huy tối đa tiềm năng của mình.

2.1 Đánh giá mô hình tổ chức của VNPT

Mô hình tổ chức của VNPT đã bộc lộ một số nhược điểm trong quá trình hoạt động. Sự thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược và cơ cấu tổ chức đã làm giảm khả năng cạnh tranh của VNPT so với các đối thủ trong và ngoài nước. Thách thức kinh tế từ sự gia tăng của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra áp lực lớn đối với VNPT. Để cải thiện tình hình, VNPT cần phải thực hiện các giải pháp cải cách tổ chức nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc áp dụng các mô hình tổ chức hiện đại và linh hoạt sẽ giúp VNPT thích ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường.

III. Một số giải pháp đổi mới mô hình tổ chức quản lý của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, VNPT cần thực hiện một số giải pháp đổi mới mô hình tổ chức. Đầu tiên, việc xây dựng một mô hình tổ chức quản lý mới, tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình và tăng cường khả năng quản lý doanh nghiệp là rất quan trọng. VNPT cần học hỏi từ các tập đoàn viễn thông quốc tế để áp dụng những phương pháp quản lý tiên tiến. Thứ hai, việc chuyển đổi số trong tổ chức và quản lý sẽ giúp VNPT nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí. Cuối cùng, VNPT cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.1 Đề xuất mô hình tổ chức quản lý mới của VNPT

Mô hình tổ chức quản lý mới của VNPT cần được thiết kế để phù hợp với xu hướng phát triển của ngành viễn thông. Việc áp dụng mô hình tổ chức linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với các thay đổi của thị trường sẽ giúp VNPT nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, việc tăng cường hội nhập kinh tế và hợp tác quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội mới cho VNPT. Mô hình tổ chức mới cần chú trọng đến việc phát triển các công ty con, tạo điều kiện cho họ hoạt động độc lập hơn trong khuôn khổ chiến lược chung của tập đoàn. Điều này sẽ giúp VNPT phát huy tối đa tiềm năng của từng công ty con và nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngành bưu chính viễn thông Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới. Tính đến năm 2010, thị phần thuê bao điện thoại di động tại Việt Nam đã tăng trưởng mạnh, với sự xuất hiện của nhiều nhà khai thác dịch vụ trong và ngoài nước, tạo sức ép cạnh tranh gay gắt đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Luật Viễn thông và các văn bản pháp luật liên quan đã mở rộng điều kiện kinh doanh, khuyến khích xã hội hóa và phát triển hạ tầng viễn thông, đòi hỏi VNPT phải đổi mới mô hình tổ chức hoạt động để thích ứng với môi trường kinh doanh mới.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng mô hình tổ chức của VNPT trong giai đoạn 2006-2010, nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế và trong nước, từ đó đề xuất mô hình tổ chức hoạt động mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công ty mẹ và các công ty con chủ lực của VNPT, trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và mở cửa thị trường viễn thông.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý và hoạch định chính sách trong việc đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT, góp phần thúc đẩy phát triển ngành bưu chính viễn thông Việt Nam trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Lý thuyết tập đoàn kinh tế (TĐKT): Tập đoàn kinh tế được hiểu là nhóm các công ty có tư cách pháp nhân độc lập, liên kết lâu dài về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường dưới hình thức công ty mẹ - công ty con. Các mô hình tổ chức tập đoàn kinh tế bao gồm liên kết ngang, liên kết dọc, liên kết hỗn hợp, liên kết tự nguyện và bắt buộc.

• Lý thuyết hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập được xem là quá trình các quốc gia tăng cường gắn kết dựa trên chia sẻ lợi ích, tuân thủ luật chơi chung trong các tổ chức quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo áp lực cạnh tranh và yêu cầu đổi mới mô hình tổ chức doanh nghiệp để thích ứng.

• Mô hình SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VNPT trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, làm cơ sở đề xuất giải pháp đổi mới mô hình tổ chức.

Các khái niệm chính bao gồm: mô hình tổ chức tập đoàn kinh tế, hội nhập kinh tế quốc tế, dịch vụ bưu chính viễn thông, mô hình công ty mẹ - công ty con, và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phân tích định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT giai đoạn 2006-2010, các báo cáo của cơ quan quản lý nhà nước, tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về mô hình tổ chức tập đoàn kinh tế và kinh nghiệm quốc tế.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê, tổng hợp số liệu; phân tích SWOT để đánh giá thực trạng và môi trường hoạt động của VNPT; so sánh mô hình tổ chức của VNPT với các tập đoàn viễn thông lớn như China Telecom, NTT, Viettel và Deutsche Post.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Tập trung nghiên cứu toàn bộ công ty mẹ và các công ty con chủ lực của VNPT trong giai đoạn 2006-2010 nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác của kết quả.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu và tài liệu từ năm 2006 đến 2010, phù hợp với giai đoạn VNPT hoạt động trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế mới.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mô hình tổ chức hiện tại của VNPT còn nhiều hạn chế: VNPT áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con với nhiều công ty con và đơn vị sự nghiệp, tuy nhiên cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, thiếu linh hoạt, gây khó khăn trong quản lý và ra quyết định. Ví dụ, số lượng công ty con chủ lực chiếm khoảng 20% tổng số đơn vị nhưng chi phối phần lớn hoạt động kinh doanh.

2. Áp lực cạnh tranh từ các nhà khai thác mới và nước ngoài gia tăng: Thị phần thuê bao điện thoại di động của VNPT giảm từ khoảng 60% năm 2007 xuống còn khoảng 45% năm 2010, trong khi các đối thủ như Viettel và các nhà khai thác nước ngoài tăng trưởng mạnh. Điều này đòi hỏi VNPT phải đổi mới mô hình tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy mô hình tổ chức linh hoạt và chuyên môn hóa cao giúp tăng hiệu quả: China Telecom áp dụng mô hình quản trị hai tầng với Hội đồng quản trị và các ủy ban chuyên trách, NTT phân chia rõ ràng các công ty con theo lĩnh vực và địa bàn, Viettel áp dụng mô hình tập trung quyền lực vào Tổng giám đốc với cơ chế đặc thù, giúp ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả.

4. Công nghệ và đổi mới quản trị là yếu tố then chốt: VNPT cần đầu tư mạnh vào công nghệ mới, tận dụng mạng lưới hiện có và đổi mới công tác quản lý để thích ứng với xu thế hội tụ công nghệ và cạnh tranh toàn cầu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân hạn chế mô hình tổ chức của VNPT xuất phát từ việc kế thừa mô hình doanh nghiệp nhà nước truyền thống, chưa thực sự chuyển đổi theo hướng doanh nghiệp hiện đại, linh hoạt và chuyên nghiệp. So với các tập đoàn viễn thông quốc tế, VNPT thiếu sự phân quyền rõ ràng và cơ chế kiểm soát hiệu quả, dẫn đến chậm trễ trong ra quyết định và khó khăn trong việc thích ứng với thị trường biến động.

Biểu đồ so sánh thị phần thuê bao di động giữa VNPT, Viettel và các nhà khai thác khác từ 2007 đến 2010 minh họa rõ xu hướng giảm thị phần của VNPT và sự tăng trưởng của đối thủ, phản ánh áp lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Kết quả phân tích SWOT cho thấy VNPT có điểm mạnh về thương hiệu và mạng lưới rộng lớn, nhưng điểm yếu về mô hình tổ chức cồng kềnh và thiếu linh hoạt. Cơ hội đến từ xu hướng hội nhập và phát triển công nghệ, trong khi thách thức là cạnh tranh gay gắt và yêu cầu đổi mới quản trị.

So sánh với kinh nghiệm của China Telecom và NTT, việc áp dụng mô hình quản trị hai tầng, phân quyền rõ ràng và chuyên môn hóa cao giúp các tập đoàn này nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Viettel với mô hình tập trung quyền lực và cơ chế đặc thù cũng đã đạt được thành công vượt trội trong nước và khu vực.

Như vậy, đổi mới mô hình tổ chức của VNPT theo hướng tinh gọn, phân quyền rõ ràng, tăng cường quản trị hiện đại và đầu tư công nghệ là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tinh gọn mô hình tổ chức: Rà soát, sắp xếp lại các công ty con và đơn vị sự nghiệp, giảm thiểu sự chồng chéo chức năng, tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Mục tiêu giảm số lượng công ty con không hiệu quả xuống dưới 10% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT phối hợp với các đơn vị liên quan.

2. Áp dụng mô hình quản trị hai tầng: Thành lập Hội đồng quản trị và các ủy ban chuyên trách (kiểm toán, đề cử, tiền lương) để nâng cao hiệu quả giám sát và ra quyết định. Thời gian triển khai trong 1 năm, nhằm tăng tính minh bạch và chuyên nghiệp trong quản lý.

3. Tăng cường phân quyền và tự chủ cho các công ty con: Xây dựng cơ chế phân quyền rõ ràng, giao quyền tự chủ tài chính và quản lý cho các công ty con chủ lực, đồng thời thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ. Mục tiêu hoàn thành trong 3 năm, giúp tăng tốc độ ra quyết định và nâng cao hiệu quả hoạt động.

4. Đầu tư đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực quản trị: Ưu tiên đầu tư vào công nghệ viễn thông hiện đại, phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành. Thời gian thực hiện liên tục, với các dự án trọng điểm trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ và các đơn vị liên quan.

5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu mạnh: Tăng cường truyền thông nội bộ, đào tạo nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, sáng tạo và linh hoạt. Mục tiêu nâng cao sự gắn kết nhân viên và tạo dựng thương hiệu VNPT khác biệt trong 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý VNPT: Nhận diện các điểm yếu trong mô hình tổ chức hiện tại, tham khảo kinh nghiệm quốc tế và đề xuất đổi mới để nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

2. Cơ quan quản lý nhà nước về viễn thông và kinh tế đối ngoại: Sử dụng kết quả nghiên cứu làm cơ sở xây dựng chính sách hỗ trợ đổi mới doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh hội nhập.

3. Các doanh nghiệp viễn thông trong nước: Học hỏi mô hình tổ chức và quản trị hiệu quả từ VNPT và các tập đoàn quốc tế, từ đó điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp.

4. Học giả và sinh viên chuyên ngành kinh tế đối ngoại, quản trị doanh nghiệp: Tài liệu tham khảo quý giá về mô hình tổ chức tập đoàn kinh tế trong ngành viễn thông, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao VNPT cần đổi mới mô hình tổ chức?
   VNPT đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các nhà khai thác mới và nước ngoài, đồng thời phải thích ứng với các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế. Mô hình tổ chức hiện tại còn cồng kềnh, thiếu linh hoạt, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và kinh doanh.

2. Mô hình quản trị hai tầng có ưu điểm gì?
   Mô hình này phân chia rõ ràng giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành, giúp nâng cao hiệu quả giám sát, minh bạch trong ra quyết định và tăng cường trách nhiệm giải trình, từ đó cải thiện quản trị doanh nghiệp.

3. Kinh nghiệm quốc tế nào phù hợp để VNPT học hỏi?
   Các tập đoàn như China Telecom và NTT áp dụng mô hình phân quyền rõ ràng, chuyên môn hóa cao và quản trị hiện đại, giúp tăng hiệu quả hoạt động. Viettel với mô hình tập trung quyền lực và cơ chế đặc thù cũng là bài học quý giá.

4. Đổi mới công nghệ đóng vai trò thế nào trong mô hình tổ chức?
   Đổi mới công nghệ giúp VNPT nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, giảm chi phí và tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.

5. Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả?
   Cần tăng cường truyền thông nội bộ, đào tạo nhân lực, xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, linh hoạt và gắn kết, từ đó tạo nên thương hiệu mạnh và bền vững cho VNPT.

Kết luận

• Đổi mới mô hình tổ chức hoạt động của VNPT là yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt.
• Mô hình hiện tại còn nhiều hạn chế về cấu trúc và quản trị, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• Kinh nghiệm quốc tế và trong nước cho thấy mô hình quản trị hai tầng, phân quyền rõ ràng và đầu tư công nghệ là các yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất mô hình tổ chức mới tập trung tinh gọn, phân quyền, đổi mới công nghệ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với xu thế phát triển.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm mô hình mới, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời tăng cường đào tạo và truyền thông nội bộ để đảm bảo thành công.

Hành động ngay hôm nay để VNPT trở thành tập đoàn bưu chính viễn thông hiện đại, năng động và cạnh tranh trên thị trường quốc tế!

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế phát triển. - Nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế trên cơ sở huy động, tập trung các nguồn lực, tăng nhanh năng lực sản xuất, đầu tư trong các ngành đòi hỏi công nghệ cao và nhu cầu vốn lớn, lĩnh vực then chốt. 12 z - Thực hiện sự gắn kết giữa nghiên cứu, triển khai, ứng dụng khoa học - công nghệ, đào tạo và sản xuất, kinh doanh. - Cùng với việc tập trung mở rộng phát triển ở trong nước, các TĐKT đã vươn ra đầu tư mạnh ở nước ngoài, thương hiệu ngày càng được khẳng định, góp phần tạo dựng được hình ảnh và uy tín của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới.

- Là lực lượng quan trọng của Nhà nước trong việc bảo đảm an ninh quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc và khẳng định chủ quyền quốc gia, bảo đảm an ninh năng lượng, an ninh lương thực, bảo vệ môi trường. - Là lực lượng chủ lực cùng Chính phủ và xã hội thực hiện các chương trình an sinh xã hội vì cộng đồng. Mô hình tổ chức của tập đoàn kinh tế 1. Phân loại tập đoàn kinh tế: Theo trình độ liên kết: Cartel, Trong tiếng Anh, từ “Cartel” cũng rất hay được sử dụng để chỉ khái niệm “Tập đoàn kinh tế”.

Cartel là loại hình tập đoàn kinh doanh, được hình thành bởi sự liên kết vủa các công ty hoạt động trong cùng ngành, lĩnh vực sản xuất kinh doanh trên cơ sở thỏa thuận kinh tế như: thống nhất về giá cả, sản lượng, tiêu chuẩn sản phẩm, phân chia thị trường đầu vào, thị trường tiêu thụ sản phẩm … nhằm hạn chế sự cạnh tranh. Trong Cartel, các công ty vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế bị hạn chế bởi các hợp đồng kinh tế. Hình thức Cartel thường dẫn đến độc quyền, hạnh chế cạnh tranh, đi ngược lại nguyên tắc cơ bản của kinh tế thị trường. Ngày nay, ít tồ tại hình tức tập đoàn này.

Đặc trưng tiêu biểu trong hoạt động của Cartel là việc kiểm soát giá bán hàng hoá, dịch vụ nhưng cũng có một số Cartel được tổ chức nhằm kiểm soát giá mua nguyên vật liệu đầu vào. Syndicate, Đây là một dạng đặc biệt của Cartel. Theo đó, trong tập đoàn dạng này có một văn phòng thương mại chung được thành lập do một 13 z ban quản trị chung điều hành và tất cả các công ty thành viên đều phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh của văn phòng này. Như vậy, các doanh nghiệp thành viên giữ vững tính độc lập về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại.

Tính liên kết của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm. Trust, Đây là một hình thức TĐKT không chỉ có liên kết ở khâu tiêu thụ mà còn liên kết ở khâu sản xuất, bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất quản trị. Các doanh nghiệp thành viên bị mất quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Các nhà đầu tư tham gia Trust đều là những cổ đông và việc thành lập các Trust nhằm chiếm nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư và nhằm thu lợi nhuận cao.

Consortium, Là một trong những hình thức của các tổ chức độc quyền ngân hàng nhằm mục đích chia nhau mua trái quán trong nước và ngoài nước hoặc tiến hành công việc mua bán nào đó. Nó thường do một ngân hàng lớn đứng đầu điều hành toàn bộ hoạt động của tổ chức này. Đây là hình thức liên kết khởi đầu của các tổ chức ngân hàng, tài chính với các doanh nghiệp sản suất, dịch vụ. Concern, Đây là một tổ chức TĐKT được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều nước dưới hình thức công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác thành các công ty con, mục tiêu thành lập Concern là tạo thế lực tài chính mạnh để phát triển kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro.

Các công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực và chịu trách nhiệm hữu hạn trên phần vốn kinh doanh của mình, giữ tính độc lập về pháp lý nhưng phụ thuộc vào Concern về mục tiêu hoạt động nhằm thực hiện lợi ích chung giữa công ty mẹ và công ty con thông qua các hợp đồng kinh tế, các khoản vay tín dụng hoặc đầu tư. Conglomerate, Đây là TĐKT đa ngành, các công ty thành viên có ít mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính đây là một TĐKT hoạt động tài 14 z chính thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư. TĐKT giữ vai trò chủ yếu là chi phối và kiểm soát tài chính chặt chẽ các công ty thành viên. Các công ty thành viên vẫn giữ tính pháp lý độc lập và tự chủ cao trong kinh doanh các sản phẩm của mình.

Đây là một tổ chức tài chính đầu tư vào các công ty kinh doanh tạo lập một chùm doanh nghiệp tài chính - công nghiệp. Hỗ trợ chủ yếu của TĐKT về vốn đầu tư cho các công ty thành viên có hiệu quả cao. Công ty đa quốc gia (Transnational Corporation – TNC) là công ty tư bản độc quyền, có hoạt động sản xuất, kinh doanh trên quy mô rất lớn, vượt ra khỏi biên giới quốc gia thông qua việc thiết lập các chi nhánh (công ty con) ở nước ngoài. Các chi nhánh - công ty con có thể là công ty 100% vốn của công ty mẹ chuyển đến hoặc có tỷ lệ vốn của công ty mẹ góp với tỷ lệ ít hơn.

Công ty đa quốc gia (Multinational Corporation) về bản chất cũng là công ty tư bản độc quyền, thực hiện cắm các chi nhánh ở nước ngoài để tiến hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh quốc tế, nhưng chỉ có điểm khác biệt với công ty xuyên quốc gia ở chỗ tư bản thuộc sở hữu của công ty mẹ là của 2 hoặc nhiều nước. Theo phương thức hình thành Một là, hình thức liên kết ngang: Là cách thức các công ty trong cùng ngành liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định trước để hình thành nên các TĐKT (Cartel, Syndicate, Trust. Các mục tiêu có thể là tập trung vốn, công nghệ, thị trường,. Với mô hình liên kết ngang, TĐKT có khả năng mau chóng tập trung được sức mạnh về vốn, công nghệ, thị trường,.

Tuy nhiên, việc đầu tư vào cùng một ngành sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro và việc liên kết giữa các công ty trong cùng một ngành thường dẫn đến độc quyền, trái với pháp luật cạnh tranh của cơ chế thị trường. Do vậy, mô hình TĐKT liên kết ngang còn là mô hình phổ biến hiện nay. 15 z Hai là, hình thức liên kết dọc: Đây là hình thức TĐKT cấu trúc theo chiều dọc. Các công ty con có mối liên hệ theo quy trình công nghệ với công ty mẹ, hoặc bản thân công ty khi phát triển quy mô thành lập các công ty mới để thực hiện các hoạt động bổ sung, phụ trợ cho hoạt động hiện có của công ty.

TĐKT theo mô hình liên kết dọc có nhiều ưu thế, do nắm được cả khâu cung ứng đầu vào, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nên giành được chủ động, ít bị phụ thuộc vào các nhà cung cấp và khách hàng, tạo điều kiện kiểm soát được chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, bảo hộ bằng phát minh, sáng chế, bảo hộ sản phẩm mới khỏi bị cạnh tranh, tăng cường khả năng kiểm soát chi phí. Ba là, hình thức liên kết hỗn hợp: Thực tế cho thấy rằng, để đảm bảo sự phát triển bền vững, các TĐKT đều là sự kết hợp của tích tụ tập trung dọc và tích tụ tập trung ngang hay còn gọi là liên kết hỗn hợp. Theo mô hình tổ chức này, TĐKT thường kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực nên TĐKT có khả năng phân tán được rủi ro về vốn đầu tư và tránh được việc vi phạm luật chống độc quyền của Chính phủ các nước. Bốn là, hình thức liên kết tự nguyện Hình thức liên kết tự nguyện giữa các công ty diễn ra khi các công ty tự nguyện đàm phán liên kết xoay quanh một công ty có tiềm lực kinh tế lớn hoặc nắm giữ khâu chủ chốt của dây chuyền công nghệ vì mục tiêu sản xuất hàng loạt trong đó, mỗi công ty thành viên sẽ đảm nhận một công đoạn nào đó trong dây chuyền sản xuất.

Năm là, hình thức liên kết bắt buộc: Hình thức liên kết bắt buộc diễn ra trong hai trường hợp sau: - Khi một công ty có tiềm lực tài chính lớn (công ty mẹ) thôn tính các công ty khác thông qua hình thức mua lại phần lớn các cổ phần để giành quyền kiểm soát trong Hội đồng quản trị của các công ty này. Với việc nắm 16 z giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ sẽ lãnh đạo các công ty con đi theo chiến lược hoạt động chung của TĐKT. - Thông qua hình thức tổ chức lại công ty. Trong đó, một công ty có quy mô lớn tiến hành tổ chức lại theo hướng chuyển đổi thành một tổ hợp gồm một công ty mẹ và các công ty con bằng biện pháp chuyển đổi hình thức công ty và cổ phần hóa.

Theo hình thức sở hữu: Một là, các TĐKT đơn sở hữu: Đây là dạng TĐKT có nguồn gốc phát triển từ các công ty có sở hữu cá nhân hay gia đình hoặc sở hữu nhà nước, do Nhà nước đầu tư 100% vốn để thành lập. Các TĐKT có nguồn gốc do Nhà nước nắm giữ 100% vốn chuyển đổi thành, trong đó có thể bao gồm một số công ty cổ phần, nhưng về tổng thể, Nhà nước vẫn nắm giữ quyền sở hữu 100% vốn điều lệ hoặc cổ phần chi phối. Hai là, các TĐKT đa sở hữu: Trong quá trình phát triển, với xu hướng tích tụ và tập trung vốn giữa các công ty đơn lẻ, các TĐKT hầu như có hình thức đa sở hữu dưới dạng công ty cổ phần. Với mô hình tập đoàn đa sở hữu, TĐKT có ưu điểm là mang tính xã hội hóa cao, là điều kiện thuận lợi để huy động được nhiều vốn trong xã hội, dễ dàng mở rộng phạm vi hoạt động, đa dạng hóa nguồn lợi nhuận và phân tán rủi ro trong kinh doanh.

Theo bản chất liên kết Một là, TĐKT được hình thành trên nguyên tắc “liên kết mềm”, hay còn gọi là tập đoàn “liên kết kinh tế”.