Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực trong bối cảnh thực tiễn tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch và lưu trú nghỉ dưỡng tại Việt Nam. Quản trị nhân lực được xác định là chức năng cốt lõi trong tiến trình quản trị của doanh nghiệp, giữ vai trò khai thác hiệu quả nhân tố con người nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho thuê biệt thự (villa), homestay, khách sạn, resort và tổ chức sự kiện du lịch. Trong giai đoạn 2019 – 2021, thị trường du lịch chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch COVID-19 (nhiều tháng doanh thu công ty suy giảm đến 70%, trên 90% khách hàng hủy hoặc dời lịch lưu trú). Bên cạnh những thích ứng linh hoạt về sản phẩm, công tác quản trị nhân lực của đơn vị bộc lộ một số hạn chế: công tác phân tích công việc chưa được văn bản hóa, đời sống nhân viên gặp nhiều khó khăn, một số chính sách nhân sự chưa tạo được động lực làm việc tối ưu. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực giai đoạn này là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp ổn định tổ chức và hoạch định chiến lược phát triển trong giai đoạn phục hồi.

Mục tiêu nghiên cứu

  • Mục tiêu tổng quát: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
    2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group giai đoạn 2019 – 2021.
    3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group (địa chỉ trụ sở chính: Liền kề Lotus 205 GoldSilk Complex, phường Vạn Phúc, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội; văn phòng làm việc tại số 19 Louis 1, phường Đại Mỗ, quận Nam Từ Liêm / quận Hà Đông, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp trong 3 năm (2019 – 2021) cùng kế hoạch nhân lực năm 2022.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các hoạt động quản trị nhân lực gồm: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, định mức lao động, tuyển dụng (tuyển mộ và tuyển chọn), đánh giá kết quả thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị nhân lực ứng dụng trong doanh nghiệp, kết hợp hệ thống chỉ tiêu phân tích thống kê kinh tế để đánh giá thực trạng.

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

  • Khái niệm cốt lõi: Nhân lực (thể lực, trí lực, kỹ năng, kinh nghiệm), Nguồn nhân lực doanh nghiệp, Quản trị nhân lực (hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và động viên).
  • Ba nhóm chức năng quản trị nhân lực: Chức năng thu hút nhân lực, Chức năng đào tạo – phát triển nhân lực, Chức năng duy trì nhân lực.
  • Nội dung công tác quản trị nhân lực:
    • Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm 5 bước: (1) Xác định cầu nhân lực, (2) Xác định cung nhân lực (bên trong và bên ngoài), (3) Cân đối cung – cầu, (4) Đề ra chính sách/kế hoạch thực hiện, (5) Kiểm tra và đánh giá.
    • Quy trình phân tích công việc và hệ thống văn bản: Bản mô tả công việc (JD) và Bản tiêu chuẩn công việc (JS).
    • Định mức lao động: Mức thời gian và mức sản lượng.
    • Quy trình tuyển dụng (tuyển mộ và quy trình tuyển chọn 6 bước).
    • Phương pháp đánh giá kết quả công việc: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, phương pháp cho điểm theo thang đo chuẩn.
    • Hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm và các chế độ đãi ngộ phi tài chính/phụ cấp.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp kế thừa dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu lưu trữ, bảng theo dõi nhân sự, hồ sơ tuyển dụng và đánh giá lao động do Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế toán Công ty Tico Group cung cấp trong giai đoạn 2019 – 2021.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Nhập liệu, tính toán và tổng hợp dữ liệu thông qua phần mềm Microsoft Excel.
  • Phương pháp phân tích số liệu:
    • Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân và dãy số thời gian để phản ánh quy mô, cơ cấu lao động, tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh.
    • Phương pháp thống kê so sánh: Kỹ thuật so sánh số tuyệt đối (độ lệch quy mô), so sánh số tương đối (tỷ lệ tăng/giảm), tính Tỷ trọng cơ cấu ($TT%$), Tốc độ phát triển liên hoàn ($TĐPTLH%$) và Tốc độ phát triển bình quân ($TĐPTBQ%$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận căn bản về quản trị nhân lực trong tổ chức kinh tế:

  • Làm rõ bản chất của nhân lực là nguồn lực tổng hòa giữa thể lực và trí lực của người lao động. Quản trị nhân lực không chỉ là các thủ tục hành chính đơn thuần mà là một chuỗi các hoạt động có tính hệ thống nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự đáp ứng mục tiêu kinh doanh.
  • Trình bày chi tiết 7 nội dung nghiệp vụ then chốt: Kế hoạch hóa nhân lực; Phân tích công việc; Định mức lao động; Tuyển dụng nhân lực; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển; Quản lý tiền lương và đãi ngộ.
  • Đưa ra các công thức xác định tiền lương thời gian và tiền lương sản phẩm theo định mức lao động và hệ số cấp bậc.
  • Khái quát hai nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực: Nhóm theo kết quả hoạt động kinh doanh (sự hài lòng, năng suất lao động bình quân $W_l$, mức sinh lời bình quân trên một lao động $W_t$) và Nhóm đánh giá chất lượng cơ cấu lực lượng lao động.

Chương 2: Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group

Chương 2 phân tích tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả sản xuất kinh doanh của Tico Group:

  • Lịch sử và ngành nghề: Tiền thân là Tico Travel, thành lập năm 2017 bởi ông Dương Văn Tiến. Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cho thuê villa, homestay, khách sạn, resort, tổ chức sự kiện, tour ngắn ngày, cho thuê xe và du thuyền.
  • Bộ máy tổ chức: Hoạt động theo mô hình công ty cổ phần gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, 2 Giám đốc chi nhánh và 5 phòng ban chức năng (Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing – Sản phẩm, Phòng Tổng đài – Kỹ thuật).
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật: Văn phòng làm việc đặt tại tòa nhà Louis 1 (Đại Mỗ, Hà Đông) gồm 3 tầng (tầng 3: Chi nhánh 1; tầng 4: Chi nhánh 2; tầng 5: phòng họp, khu giải trí và ăn uống). Tính đến 31/12/2021, tổng nguyên giá tài sản cố định đạt 52.095.008 đồng, giá trị còn lại là 38.398.000 đồng (tỷ lệ giá trị còn lại đạt 73,71%, tài sản còn khá mới).
  • Nguồn vốn và tài chính: Tổng nguồn vốn có xu hướng giảm nhẹ qua các năm với tốc độ phát triển bình quân là 98,38% (giảm 1,62%). Trong đó, vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng chi phối nhưng giảm nhẹ (TĐPTBQ đạt 96,72%) do chi phí duy trì vận hành trong mùa dịch; nợ phải trả tăng 217,73% phản ánh nhu cầu huy động vốn mở rộng kinh doanh.
  • Kết quả kinh doanh (2019 – 2021):
Chỉ tiêu (Đơn vị: Đồng) Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%) TĐPTBQ (%)
Doanh thu thuần 1.151.644.000 631.520.000 2.015.644.000 54,80 319,20 132,30
Giá vốn bán hàng 586.839.000 497.390.000 1.261.839.000 84,86 253,70 146,70
Lợi nhuận gộp 564.805.000 134.130.000 753.805.000 23,57 564,20 115,30
Chi phí quản lý KD 472.550.000 389.519.000 967.550.000 82,45 248,30 143,10
Lợi nhuận trước thuế 36.467.000 256.726.000 216.729.000 703,99 84,42 243,76

Doanh thu năm 2020 giảm 45,2% do dịch bệnh nhưng đã phục hồi mạnh mẽ trong năm 2021 khi đạt hơn 2 tỷ đồng nhờ chiến lược chuyển hướng tập trung vào phân khúc khách du lịch nội địa và dịch vụ villa nghỉ dưỡng biệt lập.

Chương 3: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group

Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng từng khâu quản trị nhân lực tại doanh nghiệp:

1. Đặc điểm cơ cấu lực lượng lao động

Quy mô nhân sự của Tico Group có sự biến động rõ nét qua 3 năm:

Tiêu chí phân loại Năm 2019 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2020 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2021 (Người) Tỷ lệ (%) TĐPTBQ (%)
Tổng số lao động 55 100 47 100 70 100 112,82
Theo tính chất công việc:
- Lao động trực tiếp 48 87,27 44 93,62 63 90,00 114,56
- Lao động gián tiếp 7 12,73 3 6,38 7 10,00 100,00
Theo giới tính:
- Nam 15 27,27 14 29,79 22 31,43 121,11
- Nữ 40 72,73 33 70,21 48 68,57 109,54
Theo trình độ học vấn:
- Đại học, trên đại học 40 72,73 38 80,85 63 90,00 125,50
- Cao đẳng, trung cấp 13 23,64 7 14,89 5 7,14 62,02
- Lao động phổ thông 2 3,64 2 4,26 2 2,86 100,00

Cơ cấu lao động phản ánh đặc thù ngành dịch vụ du lịch: lao động trực tiếp (tư vấn, kinh doanh, sản phẩm) chiếm 90%; lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo (~68 - 72%); độ tuổi lao động rất trẻ (năm 2021 nhóm tuổi 18 – 25 chiếm 62,86%); trình độ học vấn từ đại học trở lên tăng dần và đạt 90% vào năm 2021.

2. Thực trạng các nghiệp vụ quản trị nhân lực

  • Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Thực hiện định kỳ 6 tháng/lần qua quy trình 3 bước (Phòng ban lập kế hoạch $\rightarrow$ Phòng Nhân sự tổng hợp, đối chiếu $\rightarrow$ Giám đốc phê duyệt). Kế hoạch năm 2022 đặt mục tiêu tuyển dụng nâng tổng nhân sự lên 128 người (tăng 82,85% so với năm 2021), trong đó vị trí kinh doanh (Sale) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 65 người (50,78%).
  • Phân tích công việc: Còn nhiều hạn chế. Công ty chưa ban hành văn bản chính thức về Bản mô tả công việc (JD) và Bản tiêu chuẩn công việc (JS). Nhân viên chủ yếu làm việc theo sự phân công, điều hành trực tiếp từ quản lý, dễ dẫn đến hiện tượng chồng chéo nhiệm vụ.
  • Định mức lao động: Áp dụng định mức thời gian chung: 365 ngày dương lịch/năm, 9 ngày nghỉ lễ, 52 ngày chủ nhật, 12 ngày nghỉ phép năm; số ngày làm việc thực tế 292 ngày/năm; chế độ 24 công/tháng và 8 giờ/ngày.
  • Công tác tuyển dụng:
    • Tuyển mộ: Nguồn ứng viên chủ yếu từ sinh viên mới tốt nghiệp, lao động thất nghiệp, nhân viên giới thiệu và thông báo qua mạng xã hội, website. Nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh từ 6 người (2019), 7 người (2020) lên 34 người (2021).
    • Tuyển chọn: Thực hiện theo quy trình 6 bước gồm tiếp nhận hồ sơ $\rightarrow$ phân loại sơ tuyển (chia 3 nhóm) $\rightarrow$ thi kiểm tra kiến thức và phỏng vấn $\rightarrow$ khám sức khỏe (sàng lọc viêm gan B, HIV) $\rightarrow$ thử việc và ký hợp đồng lao động chính thức.
  • Đánh giá kết quả công việc: Thực hiện 2 kỳ/năm (sơ kết 6 tháng và tổng kết cuối năm). Sử dụng phương pháp thang điểm 100 gồm 2 tiêu chí lớn: Kết quả hoàn thành công việc (tối đa 50 điểm) và Kỷ luật lao động (tối đa 50 điểm). Kết quả năm 2021: Loại 1+ chiếm 32,85% (23 người); Loại 1 chiếm 52,85% (37 người); Loại 2 chiếm 11,42% (8 người); Loại 3 chiếm 2,85% (2 người).
  • Đào tạo và phát triển: Trích từ 3% – 5% tổng quỹ lương hàng năm cho đào tạo. Tổng số lượt lao động được đào tạo tăng từ 19 người (2019) lên 33 người (2021) với tốc độ tăng trưởng bình quân 131,79%/năm. Hình thức chủ yếu là đào tạo nội bộ (kèm cặp tại chỗ, đào tạo nhân viên mới) và gửi đào tạo bên ngoài kết hợp khảo sát thực tế sản phẩm villa/resort.
  • Tiền lương và đãi ngộ: Áp dụng lương thời gian kết hợp lương doanh số theo sản phẩm đối với khối kinh doanh, đóng bảo hiểm xã hội theo mức lương nhà nước, kèm theo các khoản phụ cấp và phúc lợi (thăm quan, nghỉ mát, khen thưởng sáng kiến).

3. Giải pháp hoàn thiện

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Phân công và bố trí lao động hợp lý: Tối ưu hóa việc sắp xếp nhân sự theo đúng năng lực và sở trường, tránh lãng phí nguồn lực trình độ cao.
  2. Tiến hành công tác phân tích công việc: Xây dựng chuẩn hóa hệ thống Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh vị trí tại các phòng ban.
  3. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Nâng cao năng lực dự báo cung – cầu lao động gắn với kế hoạch mở rộng thị trường lưu trú.
  4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ chất lượng cao, hoàn thiện tiêu chí đánh giá phỏng vấn và kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ du lịch.
  5. Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng, phạt và trợ cấp: Xây dựng cơ chế lương thưởng minh bạch, gắn liền với hiệu suất KPI và mở rộng chính sách phúc lợi nhằm giữ chân nhân sự giỏi.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu thực tế

  • Khóa luận phản ánh chính xác bức tranh biến động nhân lực của doanh nghiệp du lịch trong giai đoạn khủng hoảng và phục hồi sau đại dịch COVID-19: nhân sự giảm xuống 47 người năm 2020 (giảm 14,55%) nhưng đã tăng mạnh lên 70 người năm 2021 (tăng 48,94%).
  • Tico Group duy trì được chất lượng nhân sự đầu vào ở mức cao với tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 72,73% (năm 2019) lên 90,00% (năm 2021), lực lượng lao động trẻ dưới 25 tuổi chiếm đa số (62,86%).
  • Doanh nghiệp duy trì ngân sách đào tạo ổn định (3% – 5% quỹ lương), nâng số lượt người được đào tạo năm 2021 lên 33 lượt người (tăng 120% so với năm 2020).
  • Hệ thống đánh giá xếp loại cuối năm 2021 ghi nhận 85,7% nhân viên đạt loại tốt trở lên (loại 1+ và loại 1), góp phần thúc đẩy doanh thu thuần năm 2021 đạt hơn 2,01 tỷ đồng (tăng 319,2% so với năm 2020).

Giải pháp và đóng góp của nghiên cứu

  • Cung cấp góc nhìn thực tiễn về công tác quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ villa, nghỉ dưỡng trực tuyến quy mô vừa và nhỏ.
  • Chỉ rõ điểm nghẽn cốt lõi của doanh nghiệp là thiếu văn bản hóa phân tích công việc và định mức chi tiết cho khối gián tiếp/kỹ thuật.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu lập kế hoạch, phân tích công việc đến đãi ngộ, có giá trị ứng dụng trực tiếp cho ban lãnh đạo Tico Group nhằm chuẩn bị nguồn lực cho mục tiêu 128 nhân sự trong năm 2022.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi dữ liệu thứ cấp của đề tài giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2019 – 2021) – khoảng thời gian có biến động bất thường do đại dịch COVID-19, do đó một số chỉ tiêu tài chính và tuyển dụng có sự phân tán lớn. Nghiên cứu chủ yếu khai thác số liệu nội bộ tại trụ sở chính và văn phòng Hà Nội, chưa phân tích sâu sự khác biệt trong quản trị nhân sự tại các chi nhánh Đà Lạt và Vũng Tàu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của chuyển đổi số trong quản trị nhân lực ngành dịch vụ lưu trú; khảo sát định lượng mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên kinh doanh dịch vụ du lịch trong giai đoạn bình thường mới.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực tham khảo cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp định hướng nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp.
    • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp lữ hành, dịch vụ lưu trú, homestay/villa quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị:
    • Bộ số liệu thực tế về biến động nhân sự, bảng định mức thời gian lao động, thang điểm đánh giá 100 điểm kết hợp kết quả công việc và kỷ luật lao động.
    • Quy trình lập kế hoạch và tuyển chọn nhân sự 6 bước áp dụng trong môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động của Tico Group trong giai đoạn 2019 – 2021 có những đặc điểm nổi bật nào?

Trong giai đoạn 2019 – 2021, quy mô lao động của Tico Group biến động từ 55 người (2019) giảm xuống 47 người (2020) và tăng lên 70 người (2021). Lực lượng lao động có các đặc trưng rõ rệt: lao động trực tiếp chiếm từ 87% đến 93,6%; lao động nữ chiếm ưu thế lớn (khoảng 68% – 72%); độ tuổi rất trẻ với nhóm 18 – 25 tuổi chiếm tới 62,86% (năm 2021); trình độ học vấn cao với 90% nhân sự có trình độ đại học và trên đại học vào năm 2021.

2. Khóa luận chỉ ra hạn chế lớn nhất trong công tác phân tích công việc tại Tico Group là gì?

Hạn chế lớn nhất là công ty chưa xây dựng và ban hành chính thức Bản mô tả công việc (JD) cũng như Bản tiêu chuẩn công việc (JS) bằng văn bản. Việc giao việc và đánh giá chủ yếu dựa vào trao đổi miệng và phân công trực tiếp từ cấp trên, dẫn đến tình trạng nhiệm vụ bị chồng chéo và gây khó khăn cho công tác tuyển dụng, đào tạo cũng như đánh giá nhân viên.

3. Công ty Tico Group áp dụng phương pháp và thang điểm nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?

Doanh nghiệp áp dụng phương pháp cho điểm theo thang đo 100 điểm, đánh giá định kỳ 2 lần/năm (6 tháng đầu năm và cuối năm). Thang điểm gồm 2 tiêu chí chính với tỷ trọng ngang nhau: (1) Kết quả hoàn thành công việc (tối đa 50 điểm, chia 5 mức từ Chưa hoàn thành đến Hoàn thành xuất sắc) và (2) Kỷ luật lao động (tối đa 50 điểm, chia 4 mức từ Yếu đến Tốt). Điểm tổng kết dùng để xếp loại thành 4 nhóm: Loại 1+ (>90 - 100 điểm), Loại 1 (>72 - 89 điểm), Loại 2 (52 - 71 điểm) và Loại 3 (40 - 51 điểm).

4. Kế hoạch nguồn nhân lực năm 2022 của Tico Group đặt ra mục tiêu gì và phân bổ cho bộ phận nào nhiều nhất?

Năm 2022, Tico Group lập kế hoạch tăng quy mô nhân sự lên 128 người (tăng 82,85% so với quy mô 70 người năm 2021) nhằm phục vụ đà phục hồi du lịch sau dịch. Trong đó, bộ phận Kinh doanh (Sale) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 65 người (chiếm 50,78% tổng cầu nhân lực), tiếp theo là bộ phận Sự kiện (14 người, chiếm 10,93%).

5. Chính sách kinh phí và các hình thức đào tạo nhân lực tại Tico Group được thực hiện như thế nào?

Hàng năm, công ty trích từ 3% đến 5% tổng quỹ lương để phục vụ công tác đào tạo. Doanh nghiệp kết hợp hai hình thức: Đào tạo nội bộ (đào tạo nhân viên mới, kèm cặp tại chỗ) và Đào tạo bên ngoài (gửi đến các cơ sở đào tạo chuyên môn, cử đi tham quan và tu nghiệp thực tế tại các dự án villa, resort). Số lượt người được đào tạo tăng từ 19 người năm 2019 lên 33 người năm 2021 (tốc độ tăng bình quân đạt 131,79%/năm).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lương Lô Minh Hiếu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích chi tiết thực trạng các nghiệp vụ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group giai đoạn 2019 – 2021. Bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh trên nguồn số liệu thứ cấp xác thực, công trình đã làm nổi bật năng lực duy trì đội ngũ nhân sự trẻ, trình độ cao và sự phục hồi sản xuất kinh doanh sau đại dịch COVID-19, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn trong phân tích công việc và định mức lao động. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học để Tico Group chuẩn hóa tổ chức bộ máy và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển tiếp theo.