Giới thiệu dự án

Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực (QTNL) tại doanh nghiệp dịch vụ lưu trú và lữ hành là tiền đề cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh trong bối cảnh phục hồi kinh tế hậu đại dịch. Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group" (Mã ngành: 7810103 - Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Đại học Lâm nghiệp) tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa nguồn nhân lực cho mô hình chuỗi phân phối biệt thự, villa nghỉ dưỡng quy mô toàn quốc.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                      TICO GROUP HRM ANALYTICAL ENGINE                         |
|  [Dữ liệu nhân sự 2019-2021] -> [Mô hình hóa 7 chức năng] -> [Tối ưu hóa 3P]  |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Bối cảnh và vấn đề thực tiễn

Giai đoạn 2019–2021 chứng kiến sự biến động khốc liệt của ngành du lịch Việt Nam do đại dịch COVID-19. Tại Tico Group, doanh thu có thời điểm sụt giảm 70%, tỷ lệ hủy cọc dời lịch đạt hơn 90%. Tuy nhiên, ngay khi thị trường mở cửa lại vào năm 2021, doanh thu thuần đã tăng vọt 319,2% (đạt 2.644.805.000 VNĐ so với 828.625.000 VNĐ năm 2020), kéo theo nhu cầu mở rộng quy mô nhân sự đột biến (tốc độ tăng trưởng nhân lực năm 2021 đạt 148,94%).

Tuyên bố vấn đề (Problem Statement)

Sự tăng trưởng nóng về quy mô kinh doanh bộc lộ các điểm nghẽn nghiêm trọng trong hệ thống quản trị nhân sự hiện hành:

  1. Thiếu văn bản hóa tiêu chuẩn chức danh: Doanh nghiệp chưa ban hành Bản mô tả công việc (Job Description - JD) và Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification - JS) chính thức, dẫn đến tình trạng phân công công việc chồng chéo và đánh giá cảm tính.
  2. Biến động lao động trực tiếp cao: Khối lao động trực tiếp (Sales, Điều hành tour, Sự kiện) chiếm tới 90% tổng nhân sự năm 2021 nhưng chịu áp lực doanh số lớn và thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng.
  3. Cơ chế tiền lương và đãi ngộ thiếu tính liên kết: Cơ cấu lương chưa áp dụng triệt để mô hình 3P (Position - Person - Performance), gây hạn chế trong việc kích thích năng suất lao động cá nhân.

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về 7 chức năng QTNL cốt lõi trong doanh nghiệp dịch vụ lưu trú.
  2. Khảo sát, phân tích định lượng toàn bộ thực trạng dữ liệu nhân sự, cơ cấu vốn, tài sản và kết quả kinh doanh của Tico Group giai đoạn 2019–2021.
  3. Thiết lập hệ thống giải pháp kỹ thuật: Chuẩn hóa quy trình phân tích công việc, định mức lao động, tối ưu hóa thuật toán tính lương kết hợp KPI, và hoạch định nhân sự cho năm 2022 với quy mô dự kiến 128 nhân sự (tăng 182,85%).

Phương pháp tiếp cận và kết quả kỳ vọng

  • Phương pháp tiếp cận: Kết hợp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian biến động liên hoàn/bình quân, cùng với quy trình chuẩn hóa định mức lao động khoa học.
  • Kết quả đo lường được: Nâng tỷ lệ nhân sự đạt trình độ Đại học/Sau đại học từ 72,73% (2019) lên 90% (2021); chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc cho 12 vị trí chức danh; gia tăng chỉ số thỏa mãn đãi ngộ và giảm tỷ lệ sai sót trong tính lương về mức dưới 1%.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Hệ thống quản trị nhân lực tại Tico Group được khảo sát chi tiết qua bảng đối chiếu ma trận điểm mạnh - điểm yếu:

Chức năng QTNL Hiện trạng tại Tico Group (2019 - 2021) Ưu điểm Hạn chế cốt tử
Kế hoạch hóa Lập định kỳ 6 tháng/lần dựa trên đề xuất phòng ban Linh hoạt thích ứng với biến động thị trường Dự báo mang tính định tính, phụ thuộc ý chí chủ quan
Phân tích công việc Trao đổi miệng khi tuyển dụng, chưa lập văn bản Giảm thiểu thủ tục hành chính ban đầu Gây tranh chấp quyền hạn, thiếu căn cứ đánh giá KPI
Tuyển dụng Quy trình 6 bước, kết hợp thi trắc nghiệm & phỏng vấn Sàng lọc tốt ứng viên trình độ ĐH (đạt 90%) Kênh tuyển mộ ngoài còn hẹp, chi phí tuyển dụng chưa tối ưu
Đánh giá KPI Thang điểm 100 (Chia 4 bậc: 1+, 1, 2, 3) Có sự phân tầng hiệu quả công việc rõ ràng Tiêu chí kỷ luật chiếm tới 50% tổng số điểm, thiếu đo lường output
Đào tạo Trích 3-5% quỹ lương; đào tạo nội bộ & cử đi học Tốc độ tăng trưởng đào tạo đạt bình quân 131,79%/năm Chưa có quy trình đánh giá ROI sau đào tạo theo Kirkpatrick
Đãi ngộ & Lương Kết hợp lương thời gian và lương sản phẩm/hoa hồng Tạo động lực bán hàng trực tiếp cho đội Sales Phụ cấp cứng nhắc, thiếu chính sách đãi ngộ phi tài chính

Phân tích yêu cầu theo mô hình MoSCoW

  • Must have (Bắt buộc): Xây dựng bộ từ điển năng lực và chuẩn hóa 100% bản JD/JS; tái cấu trúc công thức tính lương tích hợp doanh số lũy tiến.
  • Should have (Nên có): Phần mềm hóa quy trình chấm công - tính lương tự động; xây dựng ma trận phân bổ nhu cầu nhân lực theo mô hình Markov.
  • Could have (Có thể có): Hệ thống E-learning nội bộ phục vụ đào tạo nghiệp vụ tư vấn villa nghỉ dưỡng.
  • Won't have (Chưa thực hiện): Triển khai hệ sinh thái ERP chuyên biệt quy mô lớn do giới hạn nguyên giá TSCĐ ban đầu (52.008.000 VNĐ).
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       GAP ANALYSIS & ROADMAP TARGETS                          |
|  HIỆN TRẠNG (2021)                 KHOẢNG TRỐNG                  MỤC TIÊU     |
|  - Không có JD/JS       =======>   Thiếu chuẩn đo lường  ======> 100% JD/JS   |
|  - Tiêu chí KPI 50-50   =======>   Chưa gắn với Output   ======> OKR + KPI 3P |
|  - Quy mô 70 nhân sự    =======>   Thiếu hụt hậu Covid   ======> 128 Nhân sự  |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Thiết kế hệ thống quản trị nhân lực tối ưu

Cấu trúc hệ thống quản trị nhân lực tích hợp dòng chảy thông tin dữ liệu (Data Flow) giữa các phòng ban:

                  +-----------------------------------+
                  |      ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG /       |
                  |         HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ         |
                  +-----------------+-----------------+
                                    | Chỉ đạo chiến lược
                  +-----------------v-----------------+
                  |          TỔNG GIÁM ĐỐC            |
                  +-----------------+-----------------+
                                    |
         +--------------------------+--------------------------+
         |                          |                          |
+--------v---------+       +--------v---------+       +--------v---------+
| PHÒNG NHÂN SỰ    |       | PHÒNG KINH DOANH |       | MARKETING - SP   |
| - Hoạch định     | <---> | - Sales Villa    | <---> | - SEO/Content    |
| - Tuyển dụng     |       | - Tour & Event   |       | - Quản lý Data   |
| - C&B & Đào tạo  |       | - Chăm sóc KH    |       | - Thiết kế SP    |
+--------+---------+       +------------------+       +------------------+
         |
         +--------------------------+
                                    | Dữ liệu chấm công / KPI
                           +--------v---------+
                           |  PHÒNG KẾ TOÁN   |
                           |  - Bảng lương 3P |
                           |  - Chi trả quỹ   |
                           +------------------+

Thiết kế cấu trúc dữ liệu thực thể (Database Schema)

Mô hình quan hệ thực thể (ERD) chuẩn hóa dữ liệu quản trị nhân sự trên hệ thống PostgreSQL 14 / MySQL 8.0:

-- Bảng lưu trữ hồ sơ nhân viên
CREATE TABLE employees (
    employee_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    gender VARCHAR(10) CHECK (gender IN ('Nam', 'Nữ')),
    birth_date DATE NOT NULL,
    education_level VARCHAR(50) DEFAULT 'Đại học',
    department_id VARCHAR(10) NOT NULL,
    position_title VARCHAR(50) NOT NULL,
    employment_type VARCHAR(20) CHECK (employment_type IN ('Direct', 'Indirect')),
    base_salary NUMERIC(12, 2) NOT NULL,
    salary_coefficient NUMERIC(4, 2) DEFAULT 1.00,
    status VARCHAR(20) DEFAULT 'Active'
);

-- Bảng lưu trữ tiêu chuẩn định mức và đánh giá KPI
CREATE TABLE performance_evaluations (
    evaluation_id SERIAL PRIMARY KEY,
    employee_id VARCHAR(10) REFERENCES employees(employee_id),
    evaluation_period VARCHAR(10) NOT NULL, -- e.g., '2021-H2'
    task_completion_score NUMERIC(5, 2) CHECK (task_completion_score BETWEEN 0 AND 50),
    discipline_score NUMERIC(5, 2) CHECK (discipline_score BETWEEN 0 AND 50),
    total_score NUMERIC(5, 2) GENERATED ALWAYS AS (task_completion_score + discipline_score) STORED,
    performance_grade VARCHAR(5) -- '1+', '1', '2', '3'
);

Implementation và kết quả

Quy trình tính toán và mô hình thuật toán

Toàn bộ hệ thống quản trị tiền lương, định mức và hiệu quả sử dụng lao động được số hóa bằng các mô hình toán học tường minh:

1. Thuật toán xác định tiền lương thời gian ($L_{tcni}$)

Áp dụng cho khối cán bộ quản lý, hành chính nhân sự, kỹ thuật và kế toán:

$$L_{tcni} = \frac{L_0}{T_{lv}} \times (K_{cni} + \sum K_p) \times T_i$$

Trong đó:

  • $L_0$: Mức lương tối thiểu theo quy định công ty/nhà nước.
  • $T_{lv}$: Thời gian làm việc chế độ chuẩn trong tháng ($T_{lv} = 24\text{ công/tháng}$, định mức $8\text{ giờ/ngày}$, tổng ngày làm việc $292\text{ ngày/năm}$).
  • $K_{cni}$: Hệ số cấp bậc lương của nhân viên $i$.
  • $\sum K_p$: Tổng các hệ số phụ cấp (chức vụ, thâm niên, trách nhiệm).
  • $T_i$: Thời gian làm việc thực tế ghi nhận qua bảng chấm công.

2. Thuật toán xác định tiền lương sản phẩm / doanh số ($L_{sp}$)

Áp dụng cho nhân viên kinh doanh villa/resort và nhân viên sự kiện:

$$L_{sp} = \sum_{j=1}^{n} (SP_j \times Đg_j)$$

$$Đg_j = \frac{L_0}{T_{lv}} \times (K_{cvj} + \sum K_p) \times M_{tj}$$

Trong đó:

  • $SP_j$: Số lượng hợp đồng/sản phẩm du lịch $j$ được nghiệm thu hoàn thành.
  • $Đg_j$: Đơn giá khoán định mức cho sản phẩm $j$.
  • $M_{tj}$: Định mức thời gian hao phí để chốt thành công đơn hàng $j$.

3. Mô hình đánh giá năng suất lao động ($W_l$) và hiệu quả sinh lời ($W_t$)

$$W_l = \frac{\text{Doanh thu thuần}}{\text{Tổng số lao động bình quân}} = \frac{D_t}{\bar{L}}$$

$$W_t = \frac{\text{Lợi nhuận sau thuế}}{\text{Tổng số lao động bình quân}} = \frac{LN_{st}}{\bar{L}}$$

# Script mô phỏng tự động hóa tính lương và xếp loại KPI nhân sự Tico Group
import pandas as pd

def calculate_hrm_metrics(row):
    # 1. Tính tổng điểm đánh giá
    total_score = row['task_score'] + row['discipline_score']
    
    # 2. Xếp loại KPI theo thang điểm chuẩn Tico Group
    if total_score >= 90:
        grade = '1+'
        bonus_rate = 0.20
    elif total_score >= 72:
        grade = '1'
        bonus_rate = 0.10
    elif total_score >= 52:
        grade = '2'
        bonus_rate = 0.00
    else:
        grade = '3'
        bonus_rate = -0.10
        
    # 3. Tính lương thực lĩnh (Base + Allowance + Commission * KPI Factor)
    standard_days = 24
    base_pay = (row['base_salary'] / standard_days) * row['actual_days'] * row['salary_coeff']
    commission_pay = row['sales_revenue'] * row['commission_rate'] * (1 + bonus_rate)
    total_income = base_pay + row['allowance'] + commission_pay
    
    return pd.Series([total_score, grade, total_income], 
                     index=['total_score', 'grade', 'total_salary'])

# Demo dữ liệu nhân viên kinh doanh
data = {
    'employee_id': ['NV01', 'NV02', 'NV03'],
    'base_salary': [5000000, 5000000, 5000000],
    'salary_coeff': [1.2, 1.0, 1.0],
    'actual_days': [24, 23, 24],
    'allowance': [1000000, 800000, 500000],
    'sales_revenue': [150000000, 80000000, 30000000],
    'commission_rate': [0.03, 0.03, 0.03],
    'task_score': [48.0, 38.0, 25.0],
    'discipline_score': [45.0, 40.0, 30.0]
}

df = pd.DataFrame(data)
results = df.apply(calculate_hrm_metrics, axis=1)
df_final = pd.concat([df, results], axis=1)

Kết quả thẩm định và dữ liệu thực chứng (2019 - 2021)

Biến động cơ cấu nhân lực qua 3 năm

Dữ liệu khảo sát thực tế tại Tico Group phản ánh sự tái cơ cấu mạnh mẽ sau làn sóng dịch bệnh:

CƠ CẤU NHÂN SỰ TẠI TICO GROUP (2019 - 2021)
2019: [55 Nhân sự] -> Gián tiếp: 12.73% | Trực tiếp: 87.27% | Đại học: 72.73%
2020: [47 Nhân sự] -> Gián tiếp:  6.38% | Trực tiếp: 93.62% | Đại học: 80.85%
2021: [70 Nhân sự] -> Gián tiếp: 10.00% | Trực tiếp: 90.00% | Đại học: 90.00%

Bảng tổng hợp các chỉ số nhân sự và hiệu quả kinh doanh

Chỉ tiêu phân tích Đơn vị Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 TĐPTLH 20/19 (%) TĐPTLH 21/20 (%) TĐPTBQ (%)
Tổng số lao động Người 55 47 70 85,45 148,94 112,82
- Lao động trực tiếp Người 48 44 63 91,67 143,18 114,56
- Trình độ Đại học+ Người 40 38 63 95,00 165,79 125,50
Doanh thu thuần 1.000 đ 1.511.644 828.625 2.644.805 54,80 319,20 132,30
Lợi nhuận sau thuế 1.000 đ 28.159 256.726 216.729 911,70 84,42 277,40
Tổng lượt đào tạo Lượt 19 15 33 78,95 220,00 131,79
Nhu cầu tuyển mới Người 6 7 34 116,67 485,71 238,05

Kết quả đánh giá xếp loại nhân sự năm 2021

  • Loại 1+ (Xuất sắc: >90 điểm): 23 người, chiếm tỷ trọng 32,85%.
  • Loại 1 (Tốt: 72 - 89 điểm): 37 người, chiếm tỷ trọng 52,85%.
  • Loại 2 (Khá: 52 - 71 điểm): 8 người, chiếm tỷ trọng 11,42%.
  • Loại 3 (Trung bình/Yếu: 40 - 51 điểm): 2 người, chiếm tỷ trọng 2,85%.

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuẩn hóa hệ thống chức danh và bản mô tả công việc (JD/JS): Xây dựng khung ma trận phân nhiệm RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) cho 12 vị trí chức danh từ Ban Giám đốc đến Nhân viên Part-time, khắc phục triệt để tình trạng "chồng chéo công việc".
  2. Chuyển đổi mô hình đãi ngộ sang hệ thống 3P tích hợp: Tách bạch rõ ràng Lương vị trí ($P_1$), Lương năng lực ($P_2$) và Thưởng hiệu suất doanh số ($P_3$). Điều này loại bỏ cơ chế "cào bằng", nâng tỷ trọng thu nhập biến đổi theo hiệu quả lên 40–60% đối với khối Sales.
  3. Mô hình hóa dự báo nhân lực dựa trên chỉ tiêu sản lượng: Xác lập kế hoạch nhân sự năm 2022 với quy mô 128 người dựa trên hàm tương quan giữa dung lượng phòng villa quản lý và năng suất xử lý của mỗi nhân viên kinh doanh (đạt định mức 1 nhân viên Sales / 30 giao dịch booking/tháng).
  4. Đóng góp học thuật và ngành: Khóa luận cung cấp khung dữ liệu thực nghiệm điển hình về sự co giãn của cơ cấu lao động doanh nghiệp du lịch quy mô vừa và nhỏ (SMEs) trước cú sốc ngoại sinh (COVID-19) và chu kỳ phục hồi nhanh.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống triển khai thực tế (Use Cases)

  • Use Case 1: Tự động hóa tuyển dụng mùa cao điểm (Hè & Lễ Tết): Áp dụng quy trình tuyển mộ 3 bước và tuyển chọn 6 bước, rút ngắn thời gian lấp đầy vị trí từ 21 ngày xuống còn 10 ngày.
  • Use Case 2: Phân bổ nhân sự linh hoạt giữa các chi nhánh: Tico Group điều phối nhân sự giữa Trụ sở Hà Nội và 2 chi nhánh du lịch trọng điểm (Đà Lạt & Vũng Tàu) dựa trên chỉ số công suất phòng thực tế theo mùa.
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN QTNL TẠI TICO                     |
|  QUÝ 1/2022               QUÝ 2/2022            QUÝ 3/2022         QUÝ 4/2022 |
|  - Ban hành 100% JD/JS    - Áp dụng biểu mẫu    - Tuyển mới đủ     - Đánh giá |
|  - Rà soát định mức giờ     KPI định lượng        128 nhân sự        ROI đào  |
|  - Tái lập thang bảng     - Số hóa bảng lương   - Đào tạo nâng       tạo năm  |
|    lương 3P                 trên Excel/Cloud      bậc nghiệp vụ      2022     |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

  • Chi phí triển khai giải pháp: Ước tính 35.000.000 VNĐ (chi phí đào tạo chuyên gia, nâng cấp phần mềm quản lý, chuẩn hóa tài liệu).
  • Lợi ích kinh tế:
    • Tiết kiệm 15% chi phí tuyển dụng lãng phí do tuyển sai người.
    • Tăng năng suất lao động bình quân ($W_l$) tối thiểu 20% trong năm 2022 nhờ cơ chế thưởng KPI kích thích doanh số.
    • Thời gian hoàn vốn đầu tư (Payback Period): Dưới 4 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và phạm vi

  • Dữ liệu nghiên cứu tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2019–2021, thời điểm chịu tác động bất thường bởi dịch bệnh, có thể tạo ra các độ lệch thống kê nhất định khi dự báo dài hạn.
  • Hệ thống công cụ quản trị dữ liệu nhân sự tại thời điểm nghiên cứu vẫn phụ thuộc chủ yếu vào Microsoft Excel, chưa kết nối trực tuyến theo thời gian thực (Real-time HRM System).

Hướng nghiên cứu mở rộng

  • Nghiên cứu tích hợp hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) với hệ thống quản trị nguồn nhân lực (HRMS) chuyên dụng cho ngành PropTech & Hospitality.
  • Ứng dụng các thuật toán Machine Learning để dự báo tỷ lệ nhảy việc (Employee Churn Prediction) của đội ngũ kinh doanh bất động sản nghỉ dưỡng.

Đối tượng hưởng lợi

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                             MA TRẬN HƯỞNG LỢI                                 |
|  [SINH VIÊN & HỌC VIÊN]    -> Tham khảo cấu trúc khóa luận chuẩn & số liệu thật|
|  [DOANH NGHIỆP DU LỊCH]    -> Khung giải pháp 3P & JD/JS áp dụng được ngay    |
|  [NHÀ PHÁT TRIỂN / HR-TECH]-> Hiểu sâu logic nghiệp vụ C&B, KPI ngành dịch vụ  |
|  [NHÀ NGHIÊN CỨU]          -> Dữ liệu thực chứng biến động nhân sự hậu dịch   |
+-------------------------------------------------------------------------------+
  • Sinh viên ngành Quản trị Du lịch & Lữ hành, Quản trị Nhân lực: Tài liệu tham khảo toàn diện về phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết và kỹ thuật phân tích số liệu kinh doanh.
  • Doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, Villa, Homestay: Bản hướng dẫn thực hành từng bước để thiết lập quy trình tuyển dụng, phân tích công việc và chính sách đãi ngộ không phụ thuộc quy mô.
  • Chuyên viên nhân sự (HR Practitioners): Nắm bắt các công thức toán học và mô hình định lượng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để doanh nghiệp áp dụng giải pháp quản trị nhân lực này là gì?

Hệ sinh thái giải pháp được thiết kế linh hoạt. Doanh nghiệp chỉ cần trang bị máy tính văn phòng tiêu chuẩn có cài đặt Microsoft Excel 2016+ (hoặc Google Sheets) để chạy mô hình tính toán lương, chấm công và theo dõi KPI mà không cần đầu tư máy chủ chuyên dụng tốn kém.

2. Mô hình tính lương kết hợp KPI của Tico Group giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên cũ và mới như thế nào?

Mô hình 3P phân tách rõ: $P_1$ (vị trí cố định) và $P_2$ (năng lực, thâm niên) đảm bảo quyền lợi ổn định cho nhân viên lâu năm; trong khi $P_3$ (hiệu suất thực tế) tạo cơ hội cạnh tranh sòng phẳng cho nhân viên mới có năng lực bán hàng xuất sắc.

3. Làm thế nào để duy trì tỷ lệ 90% lao động trình độ Đại học trong ngành du lịch có độ biến động cao?

Thông qua việc liên kết thực tập sinh trực tiếp với các trường đại học lớn (Đại học Ngoại thương, Kinh tế Quốc dân, Thương mại, Đại học Hà Nội, Đại học Lâm nghiệp), đồng thời trích 3–5% quỹ lương tài trợ các khóa đào tạo nâng bậc và chứng chỉ chuyên môn cho nhân sự gắn bó trên 2 năm.

4. Chi phí đào tạo tăng mạnh trong năm 2021 (tăng 220% về lượt đào tạo) có gây rủi ro tài chính cho Tico Group?

Không. Kinh phí đào tạo được trích lập dựa trên tỷ lệ phần trăm của tổng quỹ lương thực tế (3-5%). Khi doanh thu và quỹ lương tăng, ngân sách đào tạo tăng tương ứng, tạo ra giá trị thặng dư thông qua việc nâng cao kỹ năng chốt sales của nhân viên.

5. Lộ trình mở rộng nhân sự lên 128 người trong năm 2022 có gây áp lực đứt gãy bộ máy quản lý không?

Kế hoạch 2022 đã dự phóng mở rộng số lượng Team Leader và Cán bộ quản lý giữ nguyên ở mức 12 nhân sự nòng cốt (chiếm 9,37%), tập trung tuyển mới 82,81% lao động trực tiếp (Sales, Sự kiện), áp dụng quy trình kiểm soát và đánh giá 2 kỳ/năm để kiểm soát chất lượng vận hành.

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Lô Minh Hiếu đã hệ thống hóa và giải quyết thành công các vấn đề thực tiễn trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tico Group giai đoạn 2019–2021.

Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận quản trị hiện đại và dữ liệu tài chính - nhân sự thực chứng, công trình đã đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao: từ văn bản hóa công tác phân tích công việc, chuẩn hóa định mức lao động (24 công/tháng, 8 giờ/ngày), cải tiến cơ chế trả lương 3P gắn chặt với kết quả kinh doanh, đến xây dựng kế hoạch mở rộng nhân lực lên 128 người cho năm 2022. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho cộng đồng sinh viên, các nhà nghiên cứu và các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ lữ hành trong kỷ nguyên số hóa.