Khóa Luận Tốt Nghiệp: Nghiên Cứu Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn The Reed, Ninh Bình

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn The Reed Ninh Bình là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh… 72 trang · Trường Đại Học Lâm Nghiệp · 2021.

• Tác giả: Đinh Văn Sơn
• Người hướng dẫn: Th.S Chu Thị Hồng Phượng
• Trường học: Trường Đại Học Lâm Nghiệp
• Chuyên ngành: Quản Trị Dịch Vụ Du Lịch Và Lữ Hành
• Đề tài: Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn The Reed, Ninh Bình
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.3. Các loại hình dịch vụ có trong kinh doanh khách sạn
• 1.4. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.4.1. Khái niệm quản trị nhân lực
• 1.4.2. Vai trò quản trị nhân lực
• 1.4.3. Chức năng quản trị nhân lực
• 1.4.4. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.5. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.5.1. Phân tích công việc
• 1.5.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
• 1.5.3. Tuyển dụng nhân lực
• 1.5.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.5.5. Đánh giá nhân viên
• 1.5.6. Chính sách đãi ngộ nhân sự
• 1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
• 1.6.1. Nhân tố môi trường kinh doanh
• 1.6.2. Nhân tố con người
• 1.6.3. Nhân tố nhà quản trị
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA KHÁCH SẠN THE REED, NINH BÌNH
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reed, Ninh Bình
• 2.2. Cơ sở vật chất của khách sạn
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 2.4. Hệ thống dịch vụ của khách sạn The Reed Ninh Bình
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
• 2.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Khách sạn The Reed, Ninh Bình
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN THE REED, NINH BÌNH
• 3.1. Đặc điểm nhân lực của khách sạn The Reed, Ninh Bình
• 3.1.1. Công tác bố trí lao động của khách sạn
• 3.1.2. Cơ cấu lao động của khách sạn theo trình độ
• 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn The Reed, Ninh Bình
• 3.2.1. Thực trạng phân tích công việc
• 3.2.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
• 3.2.3. Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn The Reed
• 3.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực
• 3.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
• 3.2.6. Tiền lương và công tác đãi ngộ, khuyến khích cán bộ công nhân viên
• 3.2.7. Về công tác khen thưởng và kỷ luật
• 3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn The Reed
• 3.3.1. Những mặt còn tồn tại
• 3.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn The Reed
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Quản Trị Nguồn Nhân Lực Khách Sạn The Reed

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn The Reed Ninh Bình là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ. Khách sạn, với vai trò là một phần không thể thiếu của ngành du lịch, cần có một hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả để đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân sự ngành khách sạn tại The Reed, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Theo tài liệu gốc, việc quản lý và sử dụng nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt để khách sạn cạnh tranh và thành công trong thị trường đầy thách thức. Quản trị hiệu suất nhân viên là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.

1.1. Giới Thiệu Khách Sạn The Reed Ninh Bình

Khách sạn The Reed Ninh Bình là một trong những khách sạn mới nổi tại Ninh Bình, Việt Nam. Để cạnh tranh với các khách sạn lớn khác, The Reed cần tập trung vào việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Điều này bao gồm việc xây dựng cơ cấu lao động hợp lý, đảm bảo quyền lợi của người lao động và phát huy tối đa khả năng của họ để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. Khách sạn tọa lạc tại số 10 đường Phạm Văn Nghị, phường Đông Thành, thành phố Ninh Bình. Nghiên cứu này giới hạn trong khoảng thời gian 2018-2020.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Khách Sạn

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự thành công của bất kỳ khách sạn nào. Trong ngành dịch vụ, yếu tố con người là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực giúp khách sạn thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao năng suất lao động. Theo tài liệu, quản trị nhân lực là một trong những yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, đặc biệt là trong ngành du lịch.

II. Thách Thức Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn The Reed

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn The Reed vẫn còn tồn tại những hạn chế. Các thách thức bao gồm việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên có kỹ năng phù hợp, duy trì động lực làm việc của nhân viên, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Bên cạnh đó, việc đối phó với sự biến động của thị trường lao động và áp lực cạnh tranh từ các khách sạn khác cũng là một thách thức lớn. Theo tài liệu gốc, cần tập trung nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để phát huy khả năng của người lao động và hoàn thành các mục tiêu kinh doanh. Thực trạng quản trị nhân lực cần được đánh giá khách quan.

2.1. Khó Khăn Trong Tuyển Dụng Nhân Sự Khách Sạn

Việc tuyển dụng nhân sự khách sạn chất lượng cao là một thách thức lớn đối với The Reed. Thị trường lao động ngành du lịch cạnh tranh gay gắt, và việc tìm kiếm ứng viên có kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ phù hợp không hề dễ dàng. Bên cạnh đó, việc giữ chân nhân viên giỏi cũng là một vấn đề nan giải, đặc biệt là khi các khách sạn khác đưa ra những đãi ngộ hấp dẫn hơn. Chính sách nhân sự khách sạn cần được xem xét để thu hút và giữ chân nhân tài.

2.2. Vấn Đề Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên Khách Sạn

Đào tạo và phát triển nhân viên khách sạn là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, việc đầu tư vào đào tạo đòi hỏi chi phí và thời gian, và không phải lúc nào cũng mang lại kết quả như mong đợi. Bên cạnh đó, việc đảm bảo rằng nhân viên áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào công việc thực tế cũng là một thách thức. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn là mục tiêu quan trọng.

2.3. Duy Trì Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên

Duy trì động lực làm việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng để đảm bảo năng suất và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các yếu tố như áp lực công việc, mức lương, cơ hội thăng tiến và sự công nhận đều có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên khách sạn cần được quan tâm.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Khách Sạn The Reed

Để giải quyết những thách thức trên, khách sạn The Reed cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ và hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo, xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch, và tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích. Bên cạnh đó, việc áp dụng các công nghệ mới vào quản trị nhân lực cũng có thể giúp nâng cao hiệu quả hoạt động. Giải pháp quản trị nhân lực cần được thiết kế phù hợp với đặc thù của khách sạn.

3.1. Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự

Quy trình tuyển dụng nhân sự cần được cải thiện để thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất. Điều này bao gồm việc sử dụng các kênh tuyển dụng hiệu quả, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và rõ ràng, và thực hiện các bài kiểm tra và phỏng vấn kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc xây dựng mối quan hệ với các trường đại học và cao đẳng đào tạo ngành du lịch cũng có thể giúp khách sạn tiếp cận được nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuyển dụng nhân sự khách sạn cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo Và Phát Triển

Chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế để đáp ứng nhu cầu thực tế của công việc và giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. Điều này bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn, đào tạo kỹ năng mềm và đào tạo về văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các hội thảo và khóa học bên ngoài cũng có thể giúp họ mở rộng kiến thức và kỹ năng. Đào tạo và phát triển nhân viên là đầu tư cho tương lai.

3.3. Xây Dựng Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Suất Công Việc

Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc cần được xây dựng một cách công bằng và minh bạch để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hệ thống này cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng và khách quan, và kết quả đánh giá cần được sử dụng để đưa ra các quyết định về lương thưởng, thăng tiến và đào tạo. Bên cạnh đó, việc cung cấp phản hồi thường xuyên và xây dựng cho nhân viên cũng có thể giúp họ cải thiện hiệu suất công việc. Quản trị hiệu suất nhân viên cần được thực hiện một cách khoa học.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nghiên Cứu Quản Trị Nhân Lực Tại The Reed

Nghiên cứu này có giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với khách sạn The Reed. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng và triển khai các chính sách và chương trình quản trị nhân lực hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng có thể cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn những thông tin và kiến thức cần thiết để đưa ra các quyết định quản lý nhân sự sáng suốt. Nghiên cứu khoa học quản trị nhân lực có ý nghĩa quan trọng.

4.1. Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Tại Khách Sạn

Việc cải thiện môi trường làm việc tại khách sạn The Reed là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Điều này bao gồm việc tạo ra một không gian làm việc thoải mái và an toàn, cung cấp các trang thiết bị và công cụ làm việc hiện đại, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực và hỗ trợ. Bên cạnh đó, việc tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các hoạt động xã hội và giải trí cũng có thể giúp tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Văn hóa doanh nghiệp khách sạn cần được xây dựng một cách bài bản.

4.2. Tăng Cường Gắn Kết Nhân Viên Với Khách Sạn

Gắn kết nhân viên khách sạn là một yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Điều này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao, cung cấp cho họ cơ hội phát triển và thăng tiến, và tạo ra một cảm giác thuộc về và tự hào về công việc của mình. Bên cạnh đó, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và giải quyết các vấn đề của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả cũng có thể giúp tăng cường sự gắn kết. Đãi ngộ và phúc lợi nhân viên cần được quan tâm.

V. Kết Luận Và Hướng Phát Triển Quản Trị Nhân Lực The Reed

Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn The Reed đã cung cấp một cái nhìn tổng quan về thực trạng và các thách thức trong công tác quản lý nhân sự. Các giải pháp được đề xuất có thể giúp khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu và đánh giá hiệu quả của các giải pháp này, đồng thời cập nhật và điều chỉnh chúng để phù hợp với sự thay đổi của thị trường lao động và nhu cầu của khách hàng. Phát triển bền vững nguồn nhân lực là mục tiêu lâu dài.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Các Giải Pháp Đề Xuất

Việc đánh giá hiệu quả các giải pháp là một bước quan trọng để đảm bảo rằng chúng đang mang lại kết quả như mong đợi. Điều này bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu về các chỉ số như năng suất lao động, sự hài lòng của nhân viên và chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, việc thu thập phản hồi từ nhân viên và khách hàng cũng có thể giúp đánh giá hiệu quả của các giải pháp. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực cần được thực hiện thường xuyên.

5.2. Đề Xuất Các Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu về các chủ đề như tác động của công nghệ đến quản trị nhân lực, vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, và các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu về các mô hình quản trị nhân lực tiên tiến trên thế giới cũng có thể giúp khách sạn The Reed nâng cao năng lực cạnh tranh. Quản lý nhân sự ngành khách sạn luôn cần được cải tiến.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình mở cửa và hội nhập kinh tế của Việt Nam, ngành du lịch đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ, tạo tiền đề cho sự phát triển nhanh chóng của hoạt động kinh doanh lưu trú và khách sạn. Theo số liệu ghi nhận trong khóa luận, tốc độ tăng trưởng nguồn cung khách sạn tại Việt Nam duy trì ở mức cao, dao động từ 16% đến 18%/năm. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú dưới nhiều hình thức sở hữu đã tạo nên diện mạo mới cho cảnh quan đô thị, nhưng đồng thời cũng đẩy các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn vào môi trường cạnh tranh gay gắt. Trong ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố giữ vai trò cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Khách sạn The Reed là một cơ sở lưu trú quy mô lớn được đưa vào vận hành tại trung tâm thành phố Ninh Bình từ năm 2015. Đứng trước áp lực cạnh tranh từ các khách sạn lớn và sự phát triển tự phát của hệ thống homestay trên địa bàn, vấn đề quản lý, phân công và sử dụng lao động hợp lý trở thành nhiệm vụ trọng tâm của ban quản trị khách sạn nhằm tối ưu hóa chi phí và phát huy năng lực của người lao động. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, đề tài "Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn The Reed, Ninh Bình" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn The Reed, Ninh Bình; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị nhân lực của khách sạn trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
   • Phân tích các đặc điểm chung về cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn The Reed.
   • Đánh giá thực trạng triển khai các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn The Reed.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn The Reed, Ninh Bình.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được giới hạn tại Khách sạn The Reed, địa chỉ số 10 đường Phạm Văn Nghị, phường Đông Thành, thành phố Ninh Bình, tỉnh Ninh Bình.
• Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực được tập trung phân tích, đánh giá trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành về kinh doanh khách sạn và quản trị nhân sự. Tác giả dẫn chiếu khái niệm khách sạn theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ và quy định tại Khoản 12, Điều 4 của Luật Du lịch Việt Nam năm 2017: "Khách sạn là cơ sở cho thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu". Về dịch vụ, khách sạn cung cấp dịch vụ chính (buồng ngủ, ăn uống) và dịch vụ bổ sung (bắt buộc hoặc không bắt buộc).

Khóa luận xác định các đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn bao gồm: phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đòi hỏi vốn đầu tư lớn, đòi hỏi lượng lao động trực tiếp lớn (sản phẩm dịch vụ chiếm 80% - 90% giá trị sản phẩm, phục vụ liên tục 24/24 giờ) và mang tính quy luật (tính thời vụ du lịch, tâm lý du khách).

Về lý luận quản trị nguồn nhân lực, đề tài hệ thống hóa 4 nhóm chức năng chính:

• Chức năng hình thành nguồn nhân lực: Hoạch định nhu cầu, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân sự.
• Chức năng đào tạo và phát triển: Hướng nghiệp, nâng cao kỹ năng thực hành nghiệp vụ và kiến thức kỹ thuật.
• Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá thực hiện công việc, chính sách thù lao, tiền lương, phúc lợi và quan hệ lao động.
• Chức năng quan hệ lao động: Cải thiện môi trường làm việc, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động.

Đặc điểm nhân lực trong khách sạn được xác định mang tính chuyên môn hóa cao, chịu áp lực tâm lý lớn, kết hợp giữa lao động sản xuất vật chất và lao động dịch vụ, mức độ cơ giới hóa và tự động hóa thấp, giờ làm việc đứt quãng theo ca kíp và có hệ số luân chuyển lao động cao. Các nội dung quản trị nhân lực được nghiên cứu chi tiết gồm:

• Phân tích công việc: Quy trình 6 bước nhằm thiết lập bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification).
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Quy trình 5 bước (xác định cầu, xác định cung, cân đối cung - cầu, đề xuất giải pháp, kiểm tra đánh giá).
• Tuyển dụng nhân lực: Khai thác nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài thông qua quy trình 6 bước.
• Đào tạo và phát triển: Phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, đào tạo nghề mới, kèm cặp chỉ bảo, luân phiên công việc) và đào tạo ngoài công việc.
• Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá năng lực, phẩm chất và mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chuẩn công việc.
• Chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ vật chất (tiền lương tính theo thời gian dựa trên công thức $LG_{tgcni} = (k_{cni} + p_c) \times T_i$, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng) và đãi ngộ tinh thần.
• Nhân tố ảnh hưởng: Môi trường kinh doanh (kinh tế, công nghệ, chính trị, văn hóa - xã hội), nhân tố con người và nhân tố nhà quản trị.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các ấn phẩm, báo cáo của Tổng cục Du lịch, Tổng cục Thống kê, Cổng thông tin điện tử Sở Du lịch tỉnh Ninh Bình; cùng hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo nhân sự hàng năm (2018 - 2020) của Khách sạn The Reed.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu được làm sạch, tổng hợp và xử lý tính toán trên phần mềm Microsoft Excel.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (trình bày bảng số liệu, biểu đồ) và phương pháp thống kê so sánh (so sánh số tuyệt đối, số tương đối, tính tốc độ phát triển bình quân qua các năm) để phân tích các biến động về nhân lực và kết quả kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận nền tảng về kinh doanh khách sạn và quản trị nhân lực. Tác giả làm rõ khái niệm, vai trò, chức năng và nội dung cốt lõi của công tác quản trị nhân lực trong môi trường dịch vụ lưu trú. Chương này phân tích chi tiết quy trình 6 bước trong phân tích công việc, quy trình 5 bước trong lập kế hoạch nhân sự, quy trình 6 bước trong tuyển dụng, cùng hệ thống các phương pháp đào tạo tại chỗ (kèm cặp, chỉ dẫn, luân chuyển công việc) và ngoài nơi làm việc. Đồng thời, chương 1 cũng làm rõ các nhân tố môi trường bên ngoài và nội bộ tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.

Chương 2: Đặc điểm chung của Khách sạn The Reed, Ninh Bình

Chương 2 giới thiệu tổng quan về đơn vị nghiên cứu. Tổ hợp Khách sạn The Reed - Trung tâm hội nghị Aria Palace do Công ty TNHH Đầu tư - Thương mại Nam Ninh làm chủ đầu tư với số vốn trên 300 tỷ đồng, khởi công xây dựng năm 2013 và chính thức vận hành từ năm 2015 tại số 10 Phạm Văn Nghị, phường Đông Thành, TP. Ninh Bình. Khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, quy mô 153 phòng gồm 5 hạng phòng (Deluxe diện tích 37 $m^2$, Grand Deluxe, Junior Suite, Executive Suite, Presidential Suite diện tích tối đa 360 $m^2$). Trung tâm hội nghị Aria Palace sở hữu 2 hội trường lớn không cột, diện tích mỗi phòng 800 $m^2$, chiều cao trần 6,5 m, sức chứa tối đa từ 1.500 đến 2.000 khách, phục vụ phân khúc khách MICE. Cơ sở vật chất ẩm thực gồm nhà hàng Bông Lau và Cúc Phương (sức chứa 300 chỗ, 24 phòng ăn riêng, phục vụ từ 6:00 đến 23:00), quầy Aria Café, cùng khu vực bếp nóng (140 $m^2$), bếp lạnh (90 $m^2$), bếp bánh (60 $m^2$). Ngày 19/09/2018, công ty đã ký thỏa thuận hợp tác chuyển đổi thương hiệu với Tập đoàn Meliá Hotels International (Tây Ban Nha) để hướng tới thương hiệu Meliá Ninh Bình.

Bộ máy tổ chức của khách sạn đứng đầu là Ban Giám đốc, chỉ đạo trực tiếp các bộ phận chức năng: Tổ Lễ tân, Bộ phận Tài chính - Kế toán, Bộ phận Kỹ thuật, Tổ Buồng, Tổ Bàn, Tổ Bếp, Tổ Bảo vệ, Bộ phận Marketing và Bộ phận Nhân sự.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn The Reed giai đoạn 2018 – 2020

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	So sánh 2019/2018 (%)	So sánh 2020/2019 (%)	Tốc độ phát triển bình quân (%)
1. Tổng lượt khách (Lượt)	21.052	29.356	11.563	139,45	39,39	74,11
- Khách nội địa	16.666	23.791	9.236	142,75	38,82	74,44
- Khách quốc tế	4.386	5.565	2.327	126,88	41,81	72,84
2. Doanh thu (Triệu đồng)
- Doanh thu khách sạn (buồng)	20.923	-	-	115,23	37,99	66,16
- Doanh thu nhà hàng (ẩm thực)	16.754	-	-	106,19	41,88	66,69
- Doanh thu dịch vụ bổ sung	2.634	-	-	152,68	38,14	76,31
Tổng doanh thu	39.311	-	-	113,99	39,49	67,10

(Nguồn: Trích xuất từ Bảng 2.2 và Bảng 2.3 trong văn bản khóa luận)

Giai đoạn 2018 - 2019 ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về lượt khách (tăng 39,45%) và doanh thu (tăng 13,99%). Tuy nhiên, bước sang năm 2020, do tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19 (SARS-CoV-2), các biện pháp giãn cách xã hội và tạm ngừng đón khách quốc tế từ tháng 3/2020, hoạt động kinh doanh bị suy giảm nghiêm trọng: tổng lượt khách năm 2020 chỉ bằng 39,39% và tổng doanh thu chỉ bằng 39,49% so với năm 2019. Tốc độ phát triển bình quân doanh thu giai đoạn 2018 - 2020 chỉ đạt 67,10%/năm. Bên cạnh yếu tố khách quan, khách sạn còn đối mặt với khó khăn do sự cạnh tranh từ mô hình homestay phát triển tự phát và tình trạng nguồn nhân lực chưa đồng đều.

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn The Reed, Ninh Bình

Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng lao động và các nghiệp vụ quản trị nhân sự tại đơn vị:

Bảng 2: Cơ cấu và phân bố lao động tại Khách sạn The Reed năm 2020

STT	Bộ phận	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)
1	Ban Giám đốc	2	1,43
2	Bộ phận Tài chính – Kế toán	8	5,71
3	Bộ phận Kinh doanh Lưu trú	58	41,43
4	Bộ phận Marketing	3	2,14
5	Bộ phận Kỹ thuật	6	4,29
6	Bộ phận Kinh doanh Ăn uống	55	39,29
7	Bộ phận Nhân sự	8	5,71
	Tổng cộng	140	100,00

(Nguồn: Trích xuất từ Bảng 3.1 trong văn bản khóa luận)

Lực lượng lao động trực tiếp tập trung chủ yếu ở Bộ phận Lưu trú (41,43%) và Bộ phận Ăn uống (39,29%), chiếm trên 80,7% tổng nhân sự.

Về biến động quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2018 - 2020:

• Theo quy mô và trình độ: Năm 2018 tổng số lao động là 196 người, năm 2019 tăng lên 202 người, đến năm 2020 cắt giảm xuống còn 140 người (tốc độ phát triển bình quân đạt 84,52%) nhằm ứng phó với suy thoái kinh doanh mùa dịch. Năm 2020, trình độ Đại học có 49 người (chiếm 32,18% năm 2019), Cao đẳng 36 người, Trung cấp 38 người và Lao động phổ thông giảm còn 17 người (so với 51 người năm 2018). Nhân viên bộ phận Lễ tân có khả năng sử dụng tiếng Anh và tiếng Pháp.
• Theo giới tính: Năm 2019 có 91 nam (45,05%) và 111 nữ (54,95%). Năm 2020 còn 69 nam (49,29%) và 71 nữ (50,71%). Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn do đặc thù yêu cầu tỉ mỉ, khéo léo tại các bộ phận buồng phòng, nhà hàng và massage/spa.
• Theo độ tuổi: Đội ngũ nhân sự có tuổi đời rất trẻ, độ tuổi trung bình là 24 tuổi. Lao động trực tiếp nằm trong khung 18 - 29 tuổi; người lớn tuổi nhất là 45 tuổi (bộ phận lao công), không có nhân viên nào trên 50 tuổi.

Về thực trạng triển khai các khâu quản trị nhân sự:

• Phân tích công việc: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Nhân sự phối hợp các trưởng bộ phận ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết theo 3 nhóm chức danh (quản lý, nhân viên, công nhân). Văn bản khóa luận trích xuất bản mô tả công việc chi tiết của nhân viên Buồng phòng (Housekeeping) gồm 5 nhóm nhiệm vụ: Làm vệ sinh phòng khách (nhận chìa khóa, dọn phòng VIP/trống sạch/trống bẩn, xử lý đồ thất lạc); Kiểm tra phòng khách trả (thiết bị, minibar, báo lễ tân); Xử lý tình huống phát sinh (khách treo biển "Do not disturb" quá giờ, khách ốm đau, hỏa hoạn); Nhận - trả đồ giặt là của khách; và Các công việc phụ trợ khác.
• Đánh giá chung: Khách sạn đã bước đầu chuẩn hóa được quy trình làm việc, xây dựng bộ máy tinh gọn, bố trí lao động tương đối phù hợp với công năng của khách sạn 4 sao. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao tay nghề và chính sách đãi ngộ, giữ chân lao động lành nghề còn gặp nhiều trở ngại, đặc biệt khi xảy ra biến động lớn về doanh thu do dịch bệnh. Tác giả định hướng nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện phân tích công việc, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo nghiệp vụ và cải tiến chính sách tiền lương, khen thưởng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống dữ liệu chi tiết phản ánh thực trạng hoạt động của Khách sạn The Reed trong giai đoạn biến động 2018 - 2020:

• Làm rõ sự sụt giảm của kết quả kinh doanh năm 2020 do Covid-19 (tổng lượt khách giảm còn 11.563 lượt, đạt 39,39% so với 2019; doanh thu giảm còn 39,49% so với 2019).
• Phản ánh việc điều chỉnh quy mô nhân sự từ 202 người (2019) xuống 140 người (2020) để cắt giảm chi phí vận hành.
• Phân tích chi tiết tỷ trọng lao động theo bộ phận, trong đó lao động trực tiếp chiếm 80,72% (Lưu trú 41,43%, Ăn uống 39,29%), độ tuổi bình quân 24 tuổi, nữ giới chiếm 50,71%.
• Hệ thống hóa các bảng mô tả công việc thực tế, tiêu biểu là vị trí nhân viên Buồng phòng (Housekeeping).

Về giải pháp và kiến nghị, tác giả đề xuất:

• Khách sạn cần tập trung khai thác thị trường khách du lịch nội địa, xây dựng sản phẩm đặc thù gắn với tài nguyên du lịch địa phương.
• Phối hợp với các cơ quan chuyên môn để bồi dưỡng, đào tạo lại nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp hóa, nâng cao tỷ trọng lao động lành nghề qua đào tạo.
• Hoàn thiện định mức lao động, tối ưu hóa quy trình phân tích công việc và cân đối chính sách đãi ngộ vật chất - tinh thần để ổn định nhân sự.

Đóng góp của đề tài thể hiện ở việc phản ánh trung thực bức tranh biến động nhân lực của một khách sạn 4 sao quy mô lớn tại địa phương trong giai đoạn khủng hoảng thị trường, đồng thời cung cấp tài liệu thực tiễn về cơ cấu tổ chức và quy trình phân tích công việc trong kinh doanh khách sạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn gắn liền với phạm vi nghiên cứu được công bố trong văn bản:

• Hạn chế: Dữ liệu nghiên cứu dừng lại ở mốc năm 2020 - thời điểm ngành du lịch chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch Covid-19, do đó các chỉ tiêu kinh doanh và biến động nhân sự mang tính bất thường, chưa phản ánh trạng thái vận hành ổn định trong điều kiện bình thường mới. Nghiên cứu chỉ tập trung vào một đơn vị cụ thể là Khách sạn The Reed.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu công tác quản trị nhân lực trong giai đoạn phục hồi du lịch sau năm 2020; đánh giá tác động của quá trình chuyển đổi thương hiệu từ The Reed sang Meliá Ninh Bình đối với tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực; hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh công tác quản trị nhân sự giữa các cơ sở lưu trú 4 - 5 sao trên địa bàn tỉnh Ninh Bình.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên: Ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn, Quản trị Kinh doanh làm tài liệu tham khảo về phương pháp phân tích thực trạng nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ lưu trú.
• Cán bộ quản trị nhân sự khách sạn: Tham khảo mô hình phân công bộ máy tổ chức, định biên lao động giữa các bộ phận (Lưu trú, Ăn uống, Kế toán, Kỹ thuật, Marketing, Nhân sự) và mẫu văn bản phân tích công việc cho nhân viên nghiệp vụ buồng phòng.
• Nghiên cứu thị trường lưu trú: Nguồn số liệu thứ cấp về công suất đón khách và cơ cấu doanh thu của khách sạn 4 sao tại Ninh Bình trong giai đoạn 2018 - 2020.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn The Reed có quy mô cơ sở vật chất và phân hạng phòng như thế nào?
Khách sạn The Reed được đầu tư trên 300 tỷ đồng, đi vào hoạt động năm 2015 với tiêu chuẩn 4 sao, gồm 153 phòng nghỉ chia thành các loại: Deluxe (115 phòng, 37 $m^2$), Grand Deluxe, Junior Suite, Executive Suite và Presidential Suite (diện tích tối đa 360 $m^2$). Tổ hợp còn có Trung tâm hội nghị Aria Palace với 2 hội trường lớn không cột, diện tích 800 $m^2$/phòng, trần cao 6,5 m, phục vụ từ 1.500 đến 2.000 khách.

2. Đại dịch Covid-19 ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến lượt khách và doanh thu của khách sạn năm 2020?
Năm 2020, tổng lượt khách đến khách sạn giảm xuống còn 11.563 lượt (chỉ bằng 39,39% so với năm 2019, trong đó khách quốc tế đạt 2.327 lượt và khách nội địa đạt 9.236 lượt). Tổng doanh thu năm 2020 sụt giảm mạnh chỉ còn 39,49% so với năm 2019 (doanh thu buồng phòng chỉ bằng 37,99%, doanh thu nhà hàng bằng 41,88% và doanh thu dịch vụ bổ sung bằng 38,14%).

3. Cơ cấu lao động tại Khách sạn The Reed năm 2020 phân bổ giữa các bộ phận ra sao?
Năm 2020, khách sạn có tổng cộng 140 nhân viên. Phân bổ theo bộ phận gồm: Bộ phận Kinh doanh Lưu trú 58 người (41,43%), Bộ phận Kinh doanh Ăn uống 55 người (39,29%), Bộ phận Nhân sự 8 người (5,71%), Bộ phận Tài chính - Kế toán 8 người (5,71%), Bộ phận Kỹ thuật 6 người (4,29%), Bộ phận Marketing 3 người (2,14%) và Ban Giám đốc 2 người (1,43%).

4. Đặc điểm về độ tuổi, giới tính và trình độ của nhân sự Khách sạn The Reed có gì nổi bật?
Đội ngũ lao động có tuổi đời trẻ với độ tuổi trung bình là 24 tuổi, không có nhân viên nào trên 50 tuổi. Về giới tính, lao động nữ chiếm 50,71% (71 người) và nam chiếm 49,29% (69 người) trong năm 2020. Về trình độ học vấn năm 2020, khách sạn có 49 người trình độ Đại học, 36 người trình độ Cao đẳng, 38 người trình độ Trung cấp và 17 lao động phổ thông.

5. Khách sạn The Reed đã ký thỏa thuận hợp tác chuyển đổi thương hiệu với đơn vị nào?
Ngày 19/09/2018, Công ty TNHH Đầu tư - Thương mại Nam Ninh (đơn vị quản lý khách sạn) đã ký thỏa thuận với Tập đoàn Meliá Hotels International (Tây Ban Nha) để chuyển đổi thương hiệu từ The Reed Hotel thành Meliá Ninh Bình.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Văn Sơn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng sử dụng lao động tại Khách sạn The Reed, Ninh Bình giai đoạn 2018 - 2020. Công trình cung cấp bức tranh số liệu xác thực về sự biến động quy mô nhân sự, cơ cấu phòng ban và kết quả kinh doanh của một cơ sở lưu trú 4 sao dưới tác động của khủng hoảng đại dịch Covid-19. Các giải pháp và định hướng được đề xuất trong khóa luận bám sát thực tiễn hoạt động của đơn vị, góp phần gợi mở định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp lưu trú tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn Chương 2. Đặc điểm chung của khách sạn The Reed - Ninh Bình Chương 3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn The Reed - Ninh Bình.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1 Một số khái niệm cơ bản * Khách sạn Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí.

Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Theo khoản 12, điều 4 của Luật Du Lịch Việt Nam năm 2017 “Khách sạn là cơ sở cho thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu”. Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại cùng một cách hiểu về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. * Kinh doanh khách sạn Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel) và quán trọ.

Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn – căn hộ, motel…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình này có tên là “kinh doanh khách sạn”. Từ sự phát triển đó ta có khái niệm kinh doanh khách sạn “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” .2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn * Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Con người chỉ đi du lịch tới những nơi có tài nguyên du lịch, tức là hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng chỉ diễn ra ở nơi có tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch ở một nơi nào đó càng nhiều thì nơi đó càng thu hút hấp dẫn đối với du khách. Lượng du khách đến với nơi đó tham quan du lịch sẽ càng nhiều và do đó quy mô của khách sạn ở nơi đó càng lớn, như vậy là tài nguyên du lịch đã ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh khách sạn.

Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng tới thứ hạng của khách sạn. Tài nguyên du lịch ở mỗi địa điểm, vùng có một có đặc điểm riêng đó là tài nguyên du lịch thiên nhiên biển, leo núi hay tài nguyên du lịch nhân văn. Mỗi loại tài nguyên du lịch sẽ chỉ hấp dẫn, thu hút một số đối tƣợng khách nhất định hay còn gọi là thị trường khách. Vì vậy, khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ tài nguyên du lịch cũng như các nhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới.

* Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn. Nhu cầu du lịch là nhu cầu mang tính tổng hợp đòi hỏi phải được thỏa mãn một cách đồng bộ của con người. Tuy vẫn là các nhu cầu về ăn, ở, ngủ, nghỉ nhưng khi đi du lịch thì những nhu cầu này đòi hỏi về chất lượng cao, trang thiết bị phòng ngủ phải tiện nghi, hiện đại…Chính vì vậy, để tạo ra sản phẩm khách sạn với các đặc điểm trên thì đòi hỏi cần phải đầu tư một lượng vốn ban đầu tương đối lớn. Chất lượng sản phẩm khách sạn đòi hỏi luôn luôn phải cao, nhu cầu của con người ngày càng tăng lên, sức ép về sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.

Điểu đó đòi hỏi các khách sạn phải thường xuyên đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị tiện nghi, hiện đại. Do đó, mà quá trình đầu tư cho việc nâng cấp, sửa sang, thay mới các trang thiết bị cũng diễn ra một cách liên tục. Điều này cũng cần tới vốn đầu tư cao. Mặt khác các khách sạn thường được xây dựng ở những nơi có vị thế đẹp, gần các trục đường giao thông lớn, nơi có nguồn tài nguyên du lịch hấp dẫn… Vì vậy, lượng vốn cho việc mua đất đai, chi phí ban đầu cho xây dựng cơ sở hạ tầng của khách sạn cũng rất lớn.

* Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. 5 Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, sản phẩm của hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ và nó chiếm tới 80 - 90% giá trị của sản phẩm. Do vậy mà hoạt động kinh doanh này chủ yếu sử dụng lực lượng lao động sống là con người. Nhu cầu của du khách về các dịch vụ của khách sạn ngày càng cao hơn về số lượng và chất lượng.

Yêu cầu này đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải không ngừng nâng cao sản phẩm của mình, đặc biệt là nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên. Để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hóa trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Thời gian hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, do đó lao động phải 24/24 giờ một ngày tạo thành những ca kíp làm việc. Chính vì đặc điểm này, mà các nhà quản lý khách sạn phải luôn luôn đối mặt với những khó khăn về chi phí cho lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này và không ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng sản phẩm của khách sạn.

Kinh doanh khách sạn phải coi trọng công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực. Đó là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của khách sạn, sự hấp dẫn của khách sạn. * Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Quy luật của tự nhiên, kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người…có ảnh hưởng tới tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với hoạt động kinh doanh khách sạn mà đặc thù là phụ thuộc vào tài nguyên du lịch thì ảnh hưởng của quy luật tự nhiên, quy luật tâm lý con người là rất lớn.

Với những biến động được lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, nó luôn tạo ra các thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó tạo ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Do đó, tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn. Ví dụ, các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch biển thì hoạt động chủ yếu vào mùa hè do khi đó nhiệt độ của nước là phù hợp vời các đối tượng khách du lịch. Quy luật về tâm sinh lý của con người như ăn ngủ nghỉ ngơi, quy luật kinh tế xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh khách sạn.

Nắm được điều này, các nhà quản lý phải tính tới tác động của quy luật để có thể phân bổ lao động hợp lý, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh.3 Các loại hình dịch vụ có trong kinh doanh khách sạn Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm hai loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung: - Dịch vụ chính: là dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu lại tại khách sạn. - Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn. Đối với dịch vụ bổ sung của khách sạn, người ta lại chia ra thành dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung không bắt buộc tùy thuộc vào quy định trong tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia.2 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm quản trị nhân lực.

Quản trị Hiện nay có nhiều khái niệm về quản trị song khái niệm “Quản trị là tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra ” được sử dụng khá phổ biến. Từ khái niệm này, giúp chúng ta nhận ra rằng quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh, gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.

Khái niệm chung nhất của quản trị nhân sự được hiểu như sau “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Vai trò quản trị nhân lực Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, thậm chí quyết định sự thành bại của các tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình để đạt được mục tiêu đề ra.