Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành" được thực hiện bởi sinh viên Lê Đỗ Thành Nhân (chuyên ngành Quản trị kinh doanh tổng hợp, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Tài chính – Marketing) dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hồ Xuân Tiến vào năm 2021.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ những biến động sâu sắc của nền kinh tế giai đoạn hậu bùng phát đại dịch COVID-19 năm 2021. Đại dịch đã làm xáo trộn các lĩnh vực chính trị, kinh tế, đời sống xã hội, đồng thời làm thay đổi căn bản hành vi người tiêu dùng, phương thức mua hàng và các chuỗi lưu thông, xuất nhập khẩu hàng hóa. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt nhằm thích nghi và tồn tại, hoạt động kinh doanh giữ vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để đứng vững và phát triển bền vững, các doanh nghiệp sản xuất - thương mại bắt buộc phải hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản, kiểm soát chặt chẽ doanh thu, chi phí, lợi nhuận và đặc biệt là nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng – mắt xích trực tiếp tạo ra nguồn thu. Xuất phát từ thời gian thực tập thực tế tại Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành, tác giả đã hình thành đề tài nhằm phân tích thực trạng và tìm kiếm các hàm ý quản trị phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Tìm hiểu quy mô, cấu trúc lực lượng bán hàng và nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành.
  2. Đánh giá những mặt đạt được và các hạn chế trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng như công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp.
  3. Đề xuất các giải pháp và hàm ý quản trị nhằm khắc phục những hạn chế, hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của công trình bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh với trọng tâm là công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành (trụ sở đặt tại Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2020, tập trung chủ yếu vào chuỗi dữ liệu 3 năm giai đoạn 2018 – 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên sự tổng hợp có hệ thống các giáo trình và công trình nghiên cứu chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị bán hàng và marketing tại Việt Nam. Cụ thể, tác giả sử dụng các định nghĩa và mô hình lý luận sau:

  • Khái niệm và vai trò lực lượng bán hàng: Dẫn chiếu theo quan điểm của Trần Thị Thập (2012) và Đặng Văn Mỹ (2012), xác định lực lượng bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng và thị trường, là bộ phận chủ yếu hiện thực hóa các mục tiêu thương mại, đồng thời đóng vai trò tư vấn, thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh và phản hồi từ người tiêu dùng.
  • Nội dung và chức năng quản trị lực lượng bán hàng: Tiếp cận theo Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương (2009) cùng Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), xem quản trị lực lượng bán hàng là tiến trình khép kín gồm phân tích, hoạch định chiến lược, tổ chức mạng lưới, tuyển dụng, đào tạo, động viên, đãi ngộ và kiểm tra đánh giá. Tác giả cũng làm rõ các cấp quản trị cơ sở như Giám sát bán hàng khu vực (ASM) và Giám sát bán hàng vùng/miền (RSM).
  • Mô hình tổ chức và kênh phân phối: Phân loại lực lượng bán hàng thành lực lượng của công ty (bên trong/tại chỗ và bên ngoài), lực lượng theo hợp đồng (đại lý độc lập, đại diện sản xuất) và lực lượng hỗn hợp. Về kênh phân phối, tác giả sử dụng mô hình kênh trực tiếp, gián tiếp và hỗn hợp của TS. Trần Thị Ngọc Trang. Về cơ cấu tổ chức đội ngũ, tác giả phân tích ưu - nhược điểm của 4 mô hình: theo lãnh thổ, theo dòng sản phẩm, theo nhóm khách hàng và theo chức năng.
  • Các yếu tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa theo Ngô Minh Cách và Nguyễn Sơn Lam (2010) gồm môi trường vĩ mô (tự nhiên, kinh tế, công nghệ - kỹ thuật, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật), môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp với mô hình SRM - Supplier Relationship Management, đối thủ cạnh tranh) và môi trường nội bộ (nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thuần túy theo hướng tiếp cận định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập trực tiếp các báo cáo nội bộ, dữ liệu thống kê nhân sự, kết quả tuyển dụng, chi phí đào tạo, thang bảng lương và doanh số kinh doanh từ Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính Nhân sự của công ty.
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả trực tiếp tham gia sinh hoạt chuyên môn, quan sát tác nghiệp và quá trình tương tác công việc thường nhật tại văn phòng Phòng Kinh doanh trong kỳ thực tập tốt nghiệp.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Tổng hợp, lập bảng biểu đối chiếu dữ liệu qua các năm (2018, 2019, 2020) để nhận diện xu hướng biến động về quy mô nhân sự, hiệu suất tuyển dụng và chi phí nghiệp vụ.
  • Phương pháp logic và tham vấn chuyên gia: Tổng hợp lý luận từ sách báo chuyên khảo kết hợp đối thoại, tiếp thu ý kiến đóng góp từ các nhà quản trị và nhân viên tại đơn vị thực tập.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 1 cung cấp nền tảng học thuật bao quát toàn bộ các khía cạnh vận hành của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Nội dung chương chia làm 3 phần lớn:

  1. Lý luận về lực lượng bán hàng: Phân tích khái niệm, vai trò đại diện hình ảnh doanh nghiệp, mục tiêu gia tăng thị phần, giảm thiểu chi phí và ý nghĩa làm cầu nối thông tin. Tác giả làm rõ các mô hình tổ chức gồm lực lượng bán hàng trực thuộc (chia thành đội ngũ bán hàng tại chỗ qua điện thoại và đội ngũ lưu động tiếp cận theo địa bàn), lực lượng đại lý theo hợp đồng và mô hình hỗn hợp.
  2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng: Đánh giá tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô (kinh tế với chỉ tiêu tăng trưởng GDP Việt Nam dự báo 6,8% năm 2019 và 6,7% năm 2020; biến động công nghệ, thể chế chính trị); môi trường vi mô (nhu cầu khách hàng, quan hệ nhà cung cấp qua quản trị SRM, áp lực đối thủ cạnh tranh) và các nguồn lực nội bộ (trình độ nhân sự, văn hóa làm việc kỷ luật, tiềm lực tài chính).
  3. Nội dung công tác quản trị lực lượng bán hàng: Trình bày chi tiết từng nghiệp vụ quản trị then chốt:
    • Hoạch định chiến lược bán hàng: Phân tích 4 chiến lược tiêu biểu gồm bán hàng cá nhân, bán hàng theo nhóm, bán hàng tư vấn và chiến lược gia tăng giá trị dịch vụ.
    • Tổ chức mạng lưới bán hàng: Đối chiếu ưu - nhược điểm của 4 cơ cấu tổ chức (theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng mục tiêu, theo chức năng nghiệp vụ).
    • Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Xác lập nguyên tắc tuyển dụng, phân tích ưu nhược điểm của nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài (qua mạng xã hội, website việc làm như CareerBuilder, TopCV, HR1Jobs). Đặc biệt, chương 1 hệ thống hóa quy trình tuyển dụng thành 3 giai đoạn (trước, trong, sau tuyển dụng) với quy trình 7 bước mẫu:
Bước Tên bước trong quy trình tuyển chọn Nội dung công việc thực hiện
1 Chuẩn bị tuyển dụng Xác định số lượng, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn ứng viên; xây dựng bản chi tiết về chế độ tiền lương và phúc lợi.
2 Nghiên cứu và phân loại hồ sơ Căn cứ yêu cầu công việc đối chiếu với bằng cấp, trình độ, sức khỏe trong hồ sơ ứng viên để sàng lọc danh sách.
3 Phỏng vấn sơ bộ Lên lịch tiếp xúc để xác định tiềm năng ban đầu và khả năng cộng tác của ứng viên.
4 Trắc nghiệm Kiểm tra đặc tính, cá tính và năng lực (trắc nghiệm tổng quát, tâm lý, cá tính).
5 Phỏng vấn sâu Khai thác chuyên sâu kỹ năng, kinh nghiệm chuyên môn và tiềm năng phát triển nghề nghiệp.
6 Khám sức khỏe và thẩm tra lý lịch Kiểm tra sức khỏe tổng quát và xác minh thông tin nhân thân, quá trình làm việc trước đây.
7 Quyết định tuyển dụng và hội nhập Đưa ra quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và tổ chức tiếp nhận, hội nhập văn hóa công ty.
  • Đào tạo nhân sự bán hàng: Xác định các mục tiêu cốt lõi (tăng năng suất, củng cố tinh thần, giảm tỷ lệ nghỉ việc, cải thiện quan hệ khách hàng); các hình thức đào tạo (tập trung, phân tán, trên thực địa) và phương pháp đào tạo (kèm cặp tại chỗ, luân chuyển công việc, nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị).
  • Chính sách đãi ngộ và động viên: Phân tích chế độ tài chính (lương cố định, thưởng vượt định mức, hoa hồng doanh số, phụ cấp đi lại, điện thoại, ăn trưa) và chế độ phi tài chính (bằng khen, cơ hội thăng tiến, chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe, du lịch).
  • Đánh giá kết quả: Nêu các chỉ tiêu định lượng và định tính (doanh số, lợi nhuận, số lượng đơn hàng, hàng tồn kho, doanh số bình quân/khách hàng, lỗi vi phạm, sáng kiến cải tiến).

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sản xuất - Thương mại Nhựa Hiệp Thành

Chương 2 phác thảo bức tranh toàn diện về lịch sử, cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nghiên cứu:

  • Thông tin pháp lý và lịch sử phát triển: Tiền thân là Công ty TNHH Nông Hải Sản Hiệp Thành được thành lập năm 1992. Đến ngày 21/04/2007, doanh nghiệp chính thức chuyển đổi mô hình thành Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0301343138 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp. Doanh nghiệp có trụ sở chính tại số 48-49-50 Bãi Sậy, Phường 1, Quận 6, TP.HCM, do ông Trương Ngọc Minh làm người đại diện theo pháp luật.
  • Tầm nhìn và sứ mệnh: Hướng đến trở thành nhà sản xuất nhựa uy tín hàng đầu, tập trung phát triển các dòng sản phẩm nhựa kỹ thuật cao, đáp ứng đồng thời thị trường gia dụng và linh kiện phụ trợ công nghiệp, gắn liền hoạt động sản xuất với bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội.
  • Thị trường và khách hàng: Khai thác mạnh thị trường nội địa (đặc biệt là khu vực miền Nam) kết hợp hoạt động xuất khẩu. Khách hàng của công ty phân thành hai nhóm rõ rệt: người tiêu dùng hộ gia đình (sản phẩm dân dụng) và các tập đoàn công nghiệp lớn (điển hình như cung ứng vỏ chai nhựa chuyên dụng cho hãng xe Toyota, bao bì cho Coca-Cola...).
  • Danh mục sản phẩm kinh doanh chính:
    1. Sản phẩm nhựa gia dụng: Thùng đá Hibox, bình đá tròn, ca nhiệt, hộp đựng thực phẩm, bàn ghế, tủ nhựa, rổ, giỏ, cần xé - bội, sóng gia dụng, thùng rác, thùng gạo...
    2. Sản phẩm nhựa công nghiệp: Pallet nhựa, thùng rác công cộng cỡ lớn, thùng sơn, xô đựng nhớt, sóng công nghiệp.
    3. Nhựa thổi: Thùng phuy, các dòng chai và can nhựa chuyên dụng.
    4. Sản phẩm khác: Dây thừng, sợi nhựa tổng hợp PP, thùng chứa công nghiệp IBC Tank và tấm vật liệu PVC FOAM.
  • Cơ cấu bộ máy tổ chức: Quản trị theo mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và 5 đơn vị trực thuộc: Phòng Kỹ thuật Vật tư, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kinh doanh và Nhà máy Sản xuất. Trong đó, Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc, nghiên cứu thị trường, trực tiếp quản lý đơn hàng và điều hành đội ngũ bán hàng.

Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty CP SX-TM Nhựa Hiệp Thành

Chương 3 đi sâu khảo sát các khía cạnh nghiệp vụ quản trị đội ngũ thương mại tại công ty giai đoạn 2018 – 2020:

  • Quy mô và đặc điểm lực lượng bán hàng: Đánh giá cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, thâm niên và trình độ học vấn thông qua Bảng 3.1 và Bảng 3.2. Doanh nghiệp duy trì cả đội ngũ nhân viên kinh doanh nội bộ tại văn phòng và nhân viên thị trường phụ trách các kênh phân phối.
  • Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng: Minh họa qua Sơ đồ 3.1, phản ánh sự kết hợp giữa phân chia theo khu vực địa lý (thị trường miền Nam và các tỉnh lân cận) với chuyên môn hóa theo nhóm sản phẩm (nhựa gia dụng và nhựa công nghiệp - bao bì kỹ thuật).
  • Công tác tuyển dụng: Đánh giá quy trình tuyển mộ thực tế đối chiếu với lý thuyết. Thông qua Bảng 3.3 (Kết quả tuyển dụng lực lượng bán hàng 2018–2020), tác giả chỉ ra các kênh thu hút ứng viên chủ yếu là qua giới thiệu nội bộ và các website tuyển dụng trực tuyến, đồng thời phân tích tỷ lệ tuyển dụng thành công so với nhu cầu thực tế của từng năm.
  • Công tác đào tạo: Phân tích số liệu Bảng 3.4 (Chi phí đào tạo giai đoạn 2018–2020). Hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra dưới hình thức kèm cặp tại chỗ (on-the-job training) do nhân viên lâu năm hoặc trưởng nhóm kinh doanh phụ trách; các khóa học đào tạo kỹ năng tập trung từ chuyên gia bên ngoài còn hạn chế về tần suất và ngân sách.
  • Hoạt động giám sát, hỗ trợ và đánh giá: Việc giám sát được thực hiện thông qua báo cáo doanh số định kỳ theo tuần/tháng và họp giao ban nội bộ. Hoạt động đánh giá nhân viên căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, quản lý công nợ và thu hồi công nợ từ đại lý.
  • Chế độ đãi ngộ, lương thưởng và động viên: Trình bày qua Bảng 3.5 (Mức lương áp dụng cho lực lượng bán hàng), gồm phần lương cơ bản theo ngạch bậc kết hợp với thưởng doanh số và hoa hồng bán hàng. Doanh nghiệp áp dụng các chính sách phúc lợi luật định (BHXH, BHYT) cùng một số chế độ phụ cấp xăng xe, điện thoại.
  • Đánh giá chung:
    • Mặt đạt được: Lực lượng bán hàng am hiểu kỹ tính năng sản phẩm nhựa; xây dựng được mạng lưới đại lý gắn kết lâu năm tại thị trường miền Nam; duy trì quan hệ bạn hàng uy tín với các đối tác lớn (Toyota, Coca-Cola).
    • Hạn chế: Quy mô nhân sự bán hàng chưa đồng đều giữa các nhóm ngành hàng; công tác tuyển dụng đôi lúc còn mang tính bị động khi có nhân sự nghỉ việc; chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu chưa có lộ trình bài bản dài hạn; chính sách động viên phi tài chính chưa thực sự đa dạng để tạo động lực bứt phá doanh số.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty CP SX-TM Nhựa Hiệp Thành

Trên cơ sở định hướng mở rộng thị phần và khắc phục những hạn chế ở Chương 3, Chương 4 đưa ra 7 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện quy mô lực lượng bán hàng: Cân đối lại định biên nhân sự bán hàng giữa mảng nhựa gia dụng đại trà và mảng nhựa công nghiệp kỹ thuật cao; bổ sung nhân lực cho các thị trường tỉnh ngoài khu vực trung tâm TP.HCM.
  2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa bản mô tả công việc (JD) và tiêu chuẩn đánh giá ứng viên cho từng vị trí; áp dụng đầy đủ quy trình kiểm tra trắc nghiệm năng lực và kỹ năng xử lý tình huống thay vì chỉ dựa vào phỏng vấn thông thường.
  3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ; kết hợp giữa đào tạo kỹ thuật ngành nhựa (chất liệu hạt nhựa, quy cách kỹ thuật chai lọ, pallet) với kỹ năng đàm phán, chốt hợp đồng và kỹ năng chăm sóc khách hàng doanh nghiệp; phân bổ ngân sách hợp lý cho việc mời chuyên gia chuyên môn về giảng dạy.
  4. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra, giám sát: Áp dụng các biểu mẫu báo cáo tiến độ chuẩn mực hơn; thiết lập kênh phản hồi thông tin hai chiều giữa bộ phận sản xuất - giao nhận và nhân viên thị trường để kịp thời xử lý khiếu nại của khách hàng về lỗi bao bì, mẫu mã.
  5. Tăng cường chính sách thưởng, phụ cấp và phúc lợi: Điều chỉnh tỷ lệ hoa hồng linh hoạt nhằm khuyến khích đẩy mạnh các sản phẩm có biên lợi nhuận cao; cải thiện phụ cấp công tác phí, tiền điện thoại tương xứng với cường độ di chuyển của nhân viên thị trường.
  6. Động viên, khích lệ nhân viên: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng phi tài chính (tuyên dương cá nhân xuất sắc định kỳ, cơ hội thăng tiến lên các vị trí quản lý nhóm/khu vực); tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên kinh doanh để giải tỏa áp lực công việc.
  7. Giải pháp về phía ban lãnh đạo: Nâng cao năng lực điều hành chiến lược, chỉ đạo sát sao công tác phối hợp liên phòng ban (đặc biệt giữa Phòng Kinh doanh với Nhà máy Sản xuất và Phòng Tài chính Kế toán) nhằm đảm bảo tiến độ đơn hàng và tiến độ dòng tiền.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả, khóa luận đã tái hiện một bức tranh thực tế về công tác quản trị bán hàng tại một doanh nghiệp sản xuất nhựa có lịch sử hoạt động liên tục gần 30 năm (từ 1992). Nghiên cứu đã làm rõ:

  • Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng và hệ thống phân phối đặc trưng của ngành nhựa: vừa phân phối sản phẩm tiêu dùng gia dụng qua các kênh đại lý, chợ đầu mối, vừa phân phối trực tiếp bao bì công nghiệp (thùng phuy, chai nhớt, két nhựa) cho các doanh nghiệp FDI và nhà máy sản xuất lớn.
  • Hệ thống hóa các bảng số liệu thực tế giai đoạn 2018 – 2020 phản ánh thực trạng tuyển dụng, chi phí đào tạo và cơ chế chi trả thu nhập cho nhân viên bán hàng tại Nhựa Hiệp Thành.
  • Xác định rõ các điểm nghẽn nghiệp vụ của công ty: đào tạo còn nặng tính kinh nghiệm truyền miệng, tuyển dụng chưa ứng dụng bài kiểm tra tiêu chuẩn, cơ chế động viên chủ yếu dựa vào lương thưởng tiền mặt mà thiếu các hình thức ghi nhận tinh thần bài bản.

Đóng góp của nghiên cứu thể hiện ở việc tác giả đã vận dụng linh hoạt các mô hình lý thuyết quản trị bán hàng vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp nhựa quy mô vừa và lớn tại Việt Nam. Hệ thống 7 giải pháp ở Chương 4 không dừng lại ở lý thuyết chung chung mà bám sát từng hạn chế được bóc tách từ số liệu của Phòng Kinh doanh, mang tính khả thi để ban lãnh đạo công ty tham khảo triển khai trong thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện của tác giả:

  • Giới hạn dữ liệu và thời gian: Như tác giả đã nêu trong lời mở đầu và lời cảm ơn, nghiên cứu bị giới hạn về thời gian thực tập và nguồn lực cá nhân; chuỗi số liệu thứ cấp mới chỉ dừng lại ở giai đoạn 2017 – 2020. Giai đoạn 2021 chịu tác động phức tạp của dịch bệnh nhưng chưa thể cập nhật đầy đủ báo cáo tài chính cả năm.
  • Phạm vi thu thập thông tin: Dữ liệu chủ yếu được trích xuất từ Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính Nhân sự của Công ty Nhựa Hiệp Thành, mang tính chất báo cáo một chiều từ phía nội bộ doanh nghiệp.
  • Phương pháp nghiên cứu: Chưa triển khai được các khảo sát định lượng quy mô lớn (sử dụng bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng, phiếu đánh giá của đại lý hoặc khách hàng mua sỉ) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng công cụ kinh tế lượng.

Hướng nghiên cứu tiếp nối có thể mở rộng khảo sát định lượng trên mẫu khách hàng đại lý bên ngoài; nghiên cứu tác động của việc ứng dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) đến hiệu suất bán hàng của công ty trong giai đoạn chuyển đổi số.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Marketing: Tham khảo phương pháp tiếp cận và kết cấu một đề tài tốt nghiệp thực tập tại doanh nghiệp sản xuất thương mại; cách lập luận từ khung lý thuyết (quy trình tuyển dụng 7 bước, các chiến lược bán hàng, mô hình kênh) đến phân tích thực trạng.
  • Người nghiên cứu về ngành sản xuất nhựa: Tìm hiểu về mô hình tổ chức bộ máy, cơ cấu dòng sản phẩm đặc thù (gia dụng, công nghiệp, nhựa thổi, IBC Tank) và phương thức quản lý kênh bán hàng đối với cả hai phân khúc B2C và B2B.
  • Bộ phận nhân sự và quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình tuyển chọn nhân viên 7 bước và hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng, đào tạo được tổng thuật bài bản trong Chương 1.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tiếp cận lực lượng bán hàng theo những mô hình tổ chức nào?
Trong Chương 1, tác giả dẫn chiếu cơ sở lý thuyết để phân loại lực lượng bán hàng theo hai góc độ: (1) Theo quan hệ quản lý gồm: lực lượng bán hàng của công ty (chia thành bán hàng tại chỗ/bên trong và bán hàng bên ngoài/lưu động), lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại lý độc lập) và lực lượng bán hàng hỗn hợp; (2) Theo cơ cấu phân bổ gồm 4 dạng: tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, chuyên biệt theo khách hàng và chuyên biệt theo chức năng.

2. Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành có lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức như thế nào?
Tiền thân của công ty là Công ty TNHH Nông Hải Sản Hiệp Thành thành lập năm 1992. Đến ngày 21/04/2007, công ty chính thức chuyển đổi sang Công ty Cổ phần SX-TM Nhựa Hiệp Thành theo mã số thuế 0301343138, trụ sở chính tại số 48-49-50 Bãi Sậy, Phường 1, Quận 6, TP.HCM. Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và 5 bộ phận trực thuộc: Phòng Kỹ thuật Vật tư, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kinh doanh và Nhà máy Sản xuất.

3. Khóa luận đã hệ thống hóa quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng qua những bước nào?
Theo Bảng 1.1 trong Chương 1, quy trình tuyển chọn nhân sự mẫu gồm 7 bước cụ thể: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Nghiên cứu và phân loại hồ sơ; (3) Phỏng vấn sơ bộ; (4) Trắc nghiệm năng lực, tâm lý; (5) Phỏng vấn sâu; (6) Khám sức khỏe và thẩm tra lý lịch; (7) Quyết định tuyển dụng chính thức và tổ chức hội nhập nhân viên mới.

4. Danh mục sản phẩm kinh doanh của Nhựa Hiệp Thành bao gồm những nhóm hàng chính nào?
Văn bản nêu rõ 6 nhóm sản phẩm chủ lực: (1) Nhựa gia dụng (thùng đá Hibox, bình đá, tủ, bàn ghế, khay hộp thực phẩm...); (2) Nhựa công nghiệp (pallet, thùng rác công cộng, thùng sơn, xô nhớt, sóng công nghiệp); (3) Nhựa thổi (thùng phuy, can chai nhựa); (4) Dây thừng - sợi tổng hợp PP; (5) Thùng chứa công nghiệp IBC Tank; (6) Tấm vật liệu PVC FOAM. Doanh nghiệp cung ứng cho cả khách hàng cá nhân và các khách hàng doanh nghiệp lớn như Toyota, Coca-Cola.

5. Tác giả đã đề xuất những giải pháp hoàn thiện nào ở Chương 4?
Tác giả đề xuất hệ thống 7 giải pháp đồng bộ: (1) Hoàn thiện quy mô lực lượng bán hàng; (2) Hoàn thiện công tác tuyển dụng; (3) Nâng cao hiệu quả đào tạo; (4) Tăng cường hỗ trợ, kiểm tra, giám sát; (5) Tăng cường chính sách thưởng, phụ cấp phúc lợi; (6) Động viên, khích lệ nhân viên; (7) Giải pháp nâng cao vai trò chỉ đạo từ phía ban lãnh đạo công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Đỗ Thành Nhân đã hệ thống hóa toàn diện các lý luận nền tảng về quản trị lực lượng bán hàng và phản ánh chân thực thực trạng hoạt động này tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nhựa Hiệp Thành trong giai đoạn 2018 – 2020. Dựa trên dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kinh doanh và trải nghiệm quan sát thực tế trong thời gian thực tập, đề tài đã chỉ rõ những ưu thế về mạng lưới tiêu thụ lâu năm cùng các mặt hạn chế trong khâu tuyển mộ, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhân viên. Các giải pháp được tác giả đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát điều kiện hoạt động của doanh nghiệp sản xuất nhựa, tạo lập giá trị tham khảo hữu ích cho công tác quản trị nhân sự thương mại trong giai đoạn phục hồi kinh tế.