Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty Scavi

Phân tích toàn diện mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty Scavi, đề xuất mô hình mới, nâng cao hiệu quả ứng dụng

• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hoàng Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Nghiên Cứu Mức Độ Thỏa Mãn Công Việc Và Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Công Ty Scavi
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giới thiệu về nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty Scavi. Mục tiêu chính là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của họ với công ty. Theo nghiên cứu, mức độ thỏa mãn công việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Việc hiểu rõ mối quan hệ này sẽ giúp các nhà quản lý có những chiến lược phù hợp trong quản lý nhân sự.

1.1. Tầm quan trọng của thỏa mãn công việc

Thỏa mãn công việc là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có thể dẫn đến lòng trung thành cao hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường hiệu suất làm việc. Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ thường có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Các yếu tố như môi trường làm việc, sự công nhận và cơ hội phát triển nghề nghiệp đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên.

II. Phân tích tình hình nhân viên tại công ty Scavi

Tình hình nhân viên tại công ty Scavi cho thấy một bức tranh đa dạng về mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành. Qua khảo sát, nhiều nhân viên bày tỏ sự hài lòng với các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần được cải thiện, như sự giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên. Đánh giá nhân viên định kỳ và phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao mức độ thỏa mãn và lòng trung thành. Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được lắng nghe và có cơ hội phát triển.

2.1. Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Scavi cho thấy rằng nhiều nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn cảm thấy áp lực từ công việc và mong muốn có thêm sự hỗ trợ từ cấp trên. Việc khảo sát cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với lòng trung thành của nhân viên. Những nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty.

III. Đề xuất giải pháp nâng cao thỏa mãn công việc và lòng trung thành

Để nâng cao mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty Scavi, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty nên cải thiện quản lý nhân sự thông qua việc tổ chức các buổi đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Thứ hai, việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong công việc. Cuối cùng, công ty cần thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát để nắm bắt ý kiến và mong muốn của nhân viên, từ đó có những điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn và lòng trung thành.

3.1. Tăng cường giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp hiệu quả giữa các cấp quản lý và nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn công việc. Công ty nên tổ chức các buổi họp định kỳ để nhân viên có cơ hội bày tỏ ý kiến và đóng góp ý tưởng. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe mà còn tạo ra một không khí làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành dệt may Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về năng suất và nguồn nhân lực. Tại Công ty Cổ phần Scavi, mục tiêu chiến lược giai đoạn 2005 - 2010 là nâng doanh thu từ mức 19 triệu USD năm 2003 lên 130 triệu USD vào năm 2010, đồng thời nâng sản lượng cung ứng đạt 50 triệu sản phẩm mỗi năm. Tuy nhiên, theo mô hình hàm xu thế tuyến tính cổ điển, sản lượng dự báo năm 2010 chỉ đạt khoảng 6.046.673 sản phẩm, thấp hơn từ 7 đến 8 lần so với kỳ vọng tăng trưởng đột biến của ban lãnh đạo.

Rào cản lớn nhất nằm ở bài toán thâm dụng lao động khi nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2007 - 2008 lên tới 3.645 người trên toàn hệ thống, riêng nhà máy Biên Hòa cần bổ sung 942 người với định mức khoảng 157 lao động mỗi tháng. Tình trạng biến động nhân sự diễn ra liên tục sau các kỳ nghỉ lễ, thể hiện qua tỷ lệ người có thâm niên dưới 2 năm chiếm tới 62,8% tổng số lao động.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm ứng dụng các phương pháp phân tích dữ liệu đa biến để khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với người quản lý trực tiếp (supervisor), các dạng áp lực tâm lý - thể chất và mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Scavi ở Khu công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh Đồng Nai. Kết quả thực nghiệm mang lại cơ sở định lượng vững chắc giúp doanh nghiệp thiết lập chính sách quản trị nguồn nhân lực tối ưu, hướng tới mục tiêu giảm 20% tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất làm việc bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng lý luận dựa trên thuyết phân cấp nhu cầu 5 bậc của Abraham Maslow và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, phân định rõ giữa các yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc với các yếu tố động viên như sự công nhận và cơ hội thăng tiến. Khung đánh giá mức độ thỏa mãn công việc kế thừa mô hình chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith và cộng sự năm 1969, tập trung vào 3 khía cạnh phù hợp với thực tế xưởng sản xuất: mức độ thỏa mãn về tiền lương, mức độ thỏa mãn trong liên hệ với supervisor và sự hài lòng về môi trường làm việc.

Khái niệm lòng trung thành với supervisor được tiếp cận theo mô hình của Zhenxiong Chen năm 1988 và 2001, bao gồm 4 nhân tố thành phần: mức độ cống hiến, mức độ nỗ lực, mức độ ủng hộ và mức độ đồng hóa với cấp trên trực tiếp. Đối với biến số gắn kết và áp lực, nghiên cứu tích hợp mô hình của Lucy Firth và cộng sự năm 2003 kết hợp thang đo gắn kết tổ chức của Mowday năm 1979 cùng Allen và Meyer năm 1990. Ba khía cạnh áp lực trọng tâm được xác định gồm áp lực công việc, áp lực gia đình và áp lực thể chất, tạo thành khung phân tích toàn diện về hành vi tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa hai giai đoạn định tính và định lượng. Giai đoạn định tính được triển khai vào tháng 7 năm 2006 thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 14 nhân viên (chia làm 2 nhóm đại diện cho khối trực tiếp và khối gián tiếp) nhằm hiệu chỉnh thang đo và từ ngữ trong bảng khảo sát. Giai đoạn định lượng thực hiện vào tháng 8 năm 2006 bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp sử dụng bảng câu hỏi thang đo Likert 5 điểm.

Cỡ mẫu khảo sát phát ra là 300 phiếu, sau quá trình sàng lọc và làm sạch dữ liệu thủ công thu được 223 bảng câu hỏi hợp lệ dùng cho xử lý thống kê, đạt tỷ lệ phản hồi sử dụng 74,33%. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là lấy mẫu định mức (quota sampling) theo 3 tiêu thức cốt lõi: bộ phận công tác (trực tiếp sản xuất và gián tiếp văn phòng), giới tính và trình độ học vấn từ tiểu học đến đại học.

Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 11.5 với các kỹ thuật thống kê đa biến nâng cao:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30 và thang đo có hệ số Alpha dưới 0,60).
• Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) theo phương pháp trích Principal Component Analysis với phép quay trục vuông góc Varimax with Kaiser Normalization, giữ lại các nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1,0, hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0,40 và tổng phương sai trích lũy kế vượt ngưỡng 50%.
• Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính bội, phân tích tương quan Spearman, kiểm định phân phối chuẩn phần dư Kolmogorov-Smirnov, cùng các kiểm định tham số T-test và ANOVA để đánh giá khác biệt giữa các nhóm đối tượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích mô tả mẫu khảo sát phản ánh rõ nét bức tranh nhân khẩu học tại nhà máy:

• Nhóm tuổi từ 23 đến 35 tuổi chiếm đa số áp đảo với 90,6% tổng mẫu nghiên cứu.
• Tỷ lệ người độc thân chiếm 62,5%, đặc biệt tỷ lệ công nhân nữ độc thân ở bộ phận trực tiếp lên tới 76,6%.
• Trình độ học vấn của công nhân trực tiếp chủ yếu dừng ở bậc trung học cơ sở (38,1%), trong đó nữ công nhân có trình độ cấp hai chiếm 60,1%.
• Tỷ lệ lao động có thâm niên làm việc dưới 2 năm chiếm 62,8%, cao nhất là nhóm công nhân nam trực tiếp với 77,1%. Về điều kiện cư trú, có tới 63,1% người lao động phải thuê trọ hoặc ở nhờ nhà người thân.

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích EFA cho 10 thang đo đạt kết quả rất vững chắc:

• Thang đo mức độ thỏa mãn tiền lương (3 biến) đạt hệ số Cronbach's Alpha bằng 0,88, KMO đạt 0,69 và tổng phương sai trích đạt 81,2%.
• Thang đo thỏa mãn liên hệ với supervisor (3 biến) đạt Alpha bằng 0,76, KMO bằng 0,62, phương sai trích 68,9%.
• Thang đo thỏa mãn môi trường làm việc (2 biến) đạt Alpha bằng 0,74, KMO bằng 0,50, phương sai trích 79,5%.
• Thang đo mức độ cống hiến với supervisor sau khi loại biến c24 đạt Cronbach's Alpha 0,71 với phương sai trích 59,0%.
• Thang đo mức độ nỗ lực với supervisor (3 biến) đạt Alpha 0,78, phương sai trích 70,0%.
• Thang đo mức độ ủng hộ và đồng hóa với supervisor (8 biến) có chỉ số KMO đạt 0,77 và tách thành 2 nhân tố riêng biệt với tổng phương sai trích 59,1%: nhân tố Ủng hộ gồm 5 biến (c28, c29, c33, c34, c35) và nhân tố Đồng hóa gồm 3 biến (c30, c31, c32).
• Thang đo áp lực công việc (3 biến) đạt Alpha 0,70; áp lực gia đình (4 biến) đạt Alpha 0,81; áp lực thể chất (7 biến) đạt Alpha rất cao ở mức 0,93 với KMO bằng 0,88.
• Thang đo mức độ gắn kết tổ chức sau khi loại biến c14 đạt Cronbach's Alpha 0,84 với KMO bằng 0,73.

Thảo luận kết quả

Mức độ thỏa mãn công việc chịu sự chi phối mạnh mẽ nhất từ cảm nhận về tính công bằng trong tiền lương và mối liên hệ hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp. Khi biến số tiền lương đạt phương sai trích lên tới 81,2%, điều này cho thấy sự chênh lệch thù lao so với công sức hoặc so với các doanh nghiệp dệt may lân cận là nguồn cơn hàng đầu gây bất mãn.

Về cấu trúc lòng trung thành với cấp trên, việc phân tích ma trận xoay nhân tố tách bạch giữa thái độ "ủng hộ" và sự "đồng hóa" minh chứng rằng người lao động có thể tận tụy hoàn thành nhiệm vụ theo lệnh của supervisor nhưng chưa hẳn đã đồng nhất mục tiêu cá nhân với sự thành bại của người quản lý.

Áp lực thể chất với hệ số tin cậy 0,93 phản ánh cường độ lao động ca kíp và tăng ca thường xuyên gây kiệt quệ sức khỏe, tác động tiêu cực trực tiếp làm suy giảm lòng gắn kết với tổ chức. Kết quả kiểm định ANOVA và T-test chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết theo nhóm tuổi, trình độ học vấn và thâm niên: người có thâm niên trên 5 năm và độ tuổi cao hơn thể hiện mức độ gắn bó vượt trội so với nhóm lao động trẻ mới gia nhập dưới 2 năm.

Các dữ liệu thống kê trong nghiên cứu được mô hình hóa trực quan thông qua đồ thị hồi quy tuyến tính, biểu đồ tán xạ phần dư chuẩn hóa chứng minh phương sai đồng nhất, biểu đồ tần số kiểm định phân phối chuẩn Kolmogorov-Smirnov và ma trận nhân tố xoay Varimax, tạo nên hệ thống bằng chứng thực nghiệm chặt chẽ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu đa biến, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và đãi ngộ công bằng: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán cần tái cấu trúc thang bảng lương trong quý 2 năm 2010, xây dựng cơ chế thưởng năng suất minh bạch theo từng chuyền may nhằm nâng tỷ lệ thỏa mãn tiền lương lên trên 80%, giảm thiểu khoảng 25% nguy cơ dịch chuyển lao động sang các doanh nghiệp cạnh tranh.
2. Nâng cao năng lực lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ Supervisor: Phòng Quản trị Nguồn nhân lực chủ trì tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ 6 tháng một lần cho 100% quản lý cấp chuyền và tổ trưởng sản xuất, tập trung vào kỹ năng lắng nghe, phân công công việc bình đẳng và tạo động lực, hướng tới nâng điểm số hài lòng trong quan hệ cấp trên - cấp dưới đạt mức trung bình từ 4,2/5 trở lên.
3. Giảm thiểu áp lực thể chất và cải thiện môi trường làm việc: Phòng Kỹ thuật và An toàn lao động cần tiến hành rà soát định mức giờ làm, tối ưu hóa hệ thống thông gió, giảm nhiệt độ nhà xưởng và bố trí thời gian nghỉ ngắn giữa ca trong vòng 3 tháng tới, nhằm kéo giảm 30% tình trạng kiệt sức và căng thẳng thần kinh của công nhân trực tiếp.
4. Xây dựng chương trình phúc lợi đời sống và nhà ở: Công đoàn cơ sở phối hợp với bộ phận nhân sự triển khai quỹ hỗ trợ nhà ở cho 63,1% công nhân đang phải thuê trọ, đồng thời tổ chức các câu lạc bộ văn hóa - thể thao hỗ trợ đời sống tinh thần cho 76,6% lao động nữ độc thân trong năm tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phương pháp của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng:

• Giám đốc điều hành và Trưởng bộ phận nhân sự ngành dệt may: Ứng dụng mô hình để chẩn đoán chính xác mức độ thỏa mãn của người lao động, tối ưu hóa chi phí tuyển dụng và kiểm soát tỷ lệ biến động nhân sự quy mô lớn.
• Quản lý cấp trung, chuyền trưởng và giám sát sản xuất (Supervisor): Nắm bắt tâm lý thuộc cấp, hiểu rõ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết để cải thiện khả năng tương tác hàng ngày trên dây chuyền.
• Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Thống kê, Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về quy trình phân tích dữ liệu đa biến, phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích EFA và xử lý vi phạm giả định hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS.
• Cơ quan quản lý lao động và Ban quản lý các khu công nghiệp: Tham khảo dữ liệu thực chứng về điều kiện sống, áp lực gia đình và thể chất của công nhân ngoại tỉnh để hoạch định chính sách an sinh xã hội tại địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu lại tách biệt lòng trung thành với supervisor và lòng gắn kết với tổ chức?
Trong thực tế sản xuất, người quản lý trực tiếp là đại diện gần gũi nhất của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên thường hình thành thái độ và hành vi dựa trên mối quan hệ cá nhân với supervisor trước khi chuyển hóa thành lòng trung thành lâu dài với thương hiệu doanh nghiệp.

Quy mô mẫu 223 quan sát có đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ nhà máy không?
Cỡ mẫu 223 được thu thập theo phương pháp chọn mẫu định mức chuẩn xác dựa trên 3 tiêu thức bộ phận, giới tính và học vấn từ tổng thể hơn 1.600 lao động tại Biên Hòa, thỏa mãn yêu cầu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát trong phân tích EFA.

Yếu tố nào chi phối mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc của công nhân Scavi?
Dữ liệu chỉ ra sự công bằng trong chế độ tiền lương và mối quan hệ lắng nghe từ supervisor là hai nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất, trong đó biến số tiền lương giải thích tới 81,2% phương sai trích trong phân tích nhân tố.

Phân tích nhân tố khám phá EFA đã giải quyết vấn đề đa chiều của lòng trung thành như thế nào?
Phép quay trục Varimax đã phân tách 8 biến quan sát ban đầu thành 2 nhóm nhân tố riêng biệt có Eigenvalue lớn hơn 1,0 là nhân tố Ủng hộ và nhân tố Đồng hóa, giải thích 59,1% phương sai dữ liệu mà không bị trùng lặp biến.

Mô hình nghiên cứu này có thể ứng dụng cho các doanh nghiệp ngoài ngành may mặc không?
Hoàn toàn có thể ứng dụng cho các doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động như giày da, điện tử, chế biến gỗ nhờ cấu trúc thang đo đã được chuẩn hóa về độ tin cậy và tính giá trị thực nghiệm.

Kết luận

Nghiên cứu mang lại những đóng góp cốt lõi cho cả mặt lý luận và thực tiễn quản trị:

• Chuẩn hóa thành công hệ thống 10 thang đo tâm lý hành vi với hệ số tin cậy Cronbach's Alpha dao động từ 0,70 đến 0,93.
• Định lượng hóa nguyên nhân khiến 62,8% lao động có thâm niên dưới 2 năm bắt nguồn từ áp lực thể chất và bất cập trong tiền lương.
• Tách bạch cấu trúc 2 thành phần độc lập của lòng trung thành với supervisor gồm sự ủng hộ và sự đồng hóa.
• Cung cấp khung phân tích dữ liệu đa biến hoàn chỉnh giúp ban điều hành Scavi giải quyết bài toán thiếu hụt hơn 3.600 lao động.
• Xác lập mối liên hệ giữa các tiêu thức nhân khẩu học như tuổi tác, học vấn và tình trạng hôn nhân với mức độ gắn bó tổ chức.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, doanh nghiệp cần áp dụng bộ công cụ khảo sát định kỳ từ quý 1 năm sau và mở rộng phạm vi đánh giá tới các chi nhánh tại Lâm Đồng và Thừa Thiên Huế. Đã đến lúc các nhà quản trị cần chuyển đổi từ tư duy quản lý nhân sự hành chính sang mô hình quản trị trải nghiệm và cam kết của người lao động để bảo đảm sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH TRAÀN ÑÖÙC DUY ÖÙNG DUÏNG CAÙC PHÖÔNG PHAÙP PHAÂN TÍCH DÖÕ LIEÄU ÑA BIEÁN KHAÛO SAÙT MÖÙC ÑOÄ THOÛA MAÕN COÂNG VIEÄC, LOØNG TRUNG THAØNH VÔÙI SUPERVISOR, GAÉN KEÁT TOÅ CHÖÙC CUÛA NHAÂN VIEÂN TAÏI COÂNG TY SCAVI CHUYEÂN NGHAØNH: THOÁNG KEÂ MAÕ SOÁ : 60.50 LUAÄN VAÊN THAÏC SYÕ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC: TS.NGUYEÃN THÒ HOÀNG HAØ TP.HOÀ CHÍ MINH, NAÊM 2009 123doc LÔØI CAÛM ÔN Toâi caùm ôn ñeán Meï toâi, ñaõ luoân ñoäng vieân toâi, laø choã döïa tinh thaàn giuùp toâi vöôït qua nhöõng aùp löïc cuoäc soáng ñeå hoaøn thaønh luaän vaên naøy. Toâi chaân thaønh caùm ôn Quyù Thaày Coâ Khoa Thoáng Keâ, Ñaïi hoïc Kinh Teá ñaõ truyeàn ñaït kieán thöùc vaø tri thöùc trong nghieân cöùu thoáng keâ. Ñaëc bieät, toâi xin caùm ôn Coâ Nguyeãn Thò Hoàng Haø ñaõ tröïc tieáp höôùng daãn toâi taän tình trong quaù trình thöïc hieän luaän vaên, Thaày Hoaøng Troïng ñaõ goùp yù höôùng nghieân cöùu trong thôøi gian taïi Coâng ty Hoaøng Khoa. Toâi caùm ôn ñoàng nghieäp taïi coâng ty Scavi, em Thanh Taâm taïi Coâng ty Hoaøng Khoa ñaõ ñoäng vieân, tham gia quaù trình thöïc hieän khaûo saùt nghieân cöùu.

TAÙC GIAÛ LUAÄN VAÊN 123doc I MUÏC LUÏC Phaàn 1 1. Lyù do choïn ñeà taøi 1 2. Khaùi quaùt ñaëc ñieåm Coâng ty coå phaàn Scavi 2 3. Muïc tieâu nghieân cöùu 6 4.

Phaïm vi vaø phöông phaùp nghieân cöùu 7 5. YÙ nghóa thöïc tieãn cuûa ñeà taøi 8 6. Keát caáu cuûa luaän vaên 9 Phaàn 2 Chöông 1 Cô sôû lyù thuyeát vaø moâ hình nghieân cöùu 10 1.1 Möùc ñoä thoûa maõn coâng vieäc 10 1.2 Möùc ñoä trung thaønh vôùi Supervisor 14 1.3 Möùc ñoä aùp löïc coâng vieäc, gia ñình, theå chaát, gaén keát toå chöùc 17 1.4 Moâ hình lyù thuyeát cuûa ñeà taøi 20 Chöông 2 Quy trình vaø phöông phaùp nghieân cöùu 2.1 Quy trình nghieân cöùu 24 2.1 Nghieân cöùu ñịnh tính 25 2.2 Nghieân cứu ñịnh löợng 25 2.3 Xöû lyù soá lieäu 25 2.2 Xaây dựng thang ño 26 2.1 Ño löôøng möùc ñoä thoûa maõn coâng vieäc 26 2.1 Ño löôøng möùc ñoä thoûa maõn veà tieàn löông 26 2.2 Ño löôøng möùc ñoä thoûa maõn veà lieân heä vôùi supervisor 27 2.3 Ño löôøng möùc ñoä thoûa maõn veà moâi tröôøng laøm vieäc 27 2.2 Ño löôøng loøng trung thaønh với supervisor 28 2.1 Ño löôøng möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor 28 2.2 Ño löôøng möùc ñoä noã löïc vôùi supervisor 28 2.3 Ño löôøng möùc ñoä uûng hoä, ñoàng hoùa vôùi supervisor 29 2.3 Ño löôøng mức ñộ caùc aùp löïc vaø möùc ñoä gaén keát toå chöùc 30 2.1 Ño löôøng mức ñộ aùp löïc coâng vieäc 30 2.2 Ño löôøng mức ñộ aùp löïc gia ñình 30 2.3 Ño löôøng mức ñộ aùp löïc theå chaát 31 2.4 Ño löờng mức ñộ gắn kết tổ chức 31 123doc II Chöông 3 Phaân tích döõ lieäu vaø keát quaû nghieân cöùu 3.1 Thoâng tin maãu nghieân cöùu 33 3.2 Ñaùnh giaù ñoä tin caäy thang ño 35 3.1 Thang ño möùc ñoä thoûa maõn coâng vieäc 35 3.2 Thang ño loøng trung thaønh vôùi supervisor 35 3.3 Thang ño möùc ñoä aùp löïc coâng vieäc, gia ñình, theå chaát, gaén keát toå chöùc 36 3.3 Phaân tích nhaân toá 38 3.1 Phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn tieàn löông 38 3.2 Phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn lieân heä vôùi supervisor 39 3.3 Phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn moâi tröôøng laøm vieäc 39 3.4 Phaân tích nhaân toá möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor 39 3.5 Phaân tích thang ño möùc ñoä noã löïc vôùi supervisor 40 3.6 Phaân tích thang ño möùc uûng hoä, ñoàng hoaù vôùi supervisor 40 3.7 Phaân tích thang ño möùc aùp löïc coâng vieäc 42 3.8 Phaân tích thang ño möùc aùp löïc gia ñình 42 3.9 Phaân tích thang ño möùc ñoä aùp löïc theå chaát 42 3.10 Phaân tích thang ño möùc ñoä gaén keát toå chöùc 43 3.4 Kieåm ñònh caùc moâ hình 44 3.1 Kieåm ñònh moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 44 3.2 Doø tìm caùc vi phaïm giaû ñònh caàn thieát trong moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 46 3.2 Kieåm ñònh moâ hình ñoä loøng trung thaønh vôùi supervisor 48 3.2 Doø tìm caùc vi phaïm giaû ñònh caàn thieát trong moâ hình trung thaønh vôùi supervisor 49 3.3 Kieåm ñònh moâ hình ñoä gaén keát toå chöùc 51 3.2 Doø tìm caùc vi phaïm giaû ñònh caàn thieát trong moâ hình gaén keát toå chöùc 52 3.5 Kieåm ñònh T-test vaø kieåm ñònh ANOVA 55 3.1 Kieåm ñònh T-test 56 3.1 Söï khaùc bieät trung bình caùc nhaân toá phaân toå theo tieâu thöùc giôùi tính 56 3.2 Söï khaùc bieät trung bình caùc nhaân toá phaân toå theo tieâu thöùc hoân nhaân57 3.2 Kieåm ñònh ANOVA 57 123doc III 3.1 Söï khaùc bieät trung bình caùc nhaân toá phaân toå theo tieâu thöùc nhoùm tuoåi 57 3.2 Söï khaùc bieät trung bình caùc nhaân toá phaân toå theo tieâu thöùc trình ñoä hoïc vaán 59 3.3 Söï khaùc bieät trung bình caùc nhaân toá phaân toå theo tieâu thöùc thaâm nieân 61 Chöông 4 Keát luaän vaø kieán nghò 63 PHUÏ LUÏC 1 68 PHUÏ LUÏC 2 70 PHUÏ LUÏC 3 72 PHUÏ LUÏC 4 75 PHUÏ LUÏC 5 82 PHUÏ LUÏC 6 93 PHUÏ LUÏC 7 96 PHUÏ LUÏC 8 107 123doc IV DANH MUÏC BAÛNG Baûng 1.1 Muïc tieâu Doanh thu Coâng ty coå phaàn Scavi giai ñoaïn 2006-2010 3 Baûng 1.2 Saûn löôïng saûn phaåm cuûa Coâng ty coå phaàn Scavi saûn xuaát töø 2003-2006 4 Baûng 1.3 Saûn löôïng saûn phaåm döï baùo saûn xuaát trong naêm 2010 5 Baûng 1.4 Nhu caàu tuyeån duïng cho taäp ñoaøn Scavi töø 2007-2008 6 Baûng 2.1 Tieán ñoä nghieân cöùu 24 Baûng 2.2 Thang ño möùc ñoä thoûa maõn tieàn löông 27 Baûng 2.3 Thang ño möùc ñoä thoûa maõn lieân heä vôùi supervisor 27 Baûng 2.4 Thang ño möùc ñoä thoûa maõn moâi tröôøng laøm vieäc 27 Baûng 2.5 Thang ño möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor 28 Baûng 2.6 Thang ño möùc ñoä noã löïc vôùi supervisor 28 Baûng 2.7 Thang ño möùc ñoä uûng hoä, ñoàng hoùa vôùi supervisor 29 Baûng 2.8 Thang ño möùc ñoä aùp löïc coâng vieäc 30 Baûng 2.9 Thang ño möùc ñoä aùp löïc gia ñình 31 Baûng 2.10 Thang ño möùc ñoä aùp löïc theå chaát 31 Baûng 2.11 Thang ño möùc ñoä gaén keát toå chöùc 32 Baûng 2.12 Keát quaû phaân tích caùc thang ño möùc ñoä thoûa maõn coâng vieäc 35 Baûng 2.13 Keát quaû phaân tích thang ño möùc ñoä trung thaønh vôùi supervisor 35 Baûng 2.14 Keát quaû ñoä tin caäy thang ño möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor laàn 1 35 Baûng 2.15 Keát quaû ñoä tin caäy thang ño möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor laàn 2 36 Baûng 2.16 Keát quaû phaân tích thang ño möùc ñoä trung thaønh vôùi supervisor laàn 2 36 Baûng 2.17 Keát quaû phaân tích thang ño möùc ñoä caùc aùp löïc vaø gaén keát toå chöùc laàn 1 36 Baûng 2.18 Keát quaû ñoä tin caäy thang ño möùc ñoä gaén keát toå chöùc laàn 1 36 Baûng 2.19 Keát quaû ñoä tin caäy thang ño möùc ñoä gaén keát toå chöùc laàn 2 37 Baûng 2.20 Keát quaû phaân tích thang ño möùc ñoä caùc aùp löïc vaø gaén keát toå chöùc sau khi ñieàu chænh 37 Baûng 2.21 Toùm taét keát quaû phaân tích 10 thang ño 37 Baûng 2.22 Chæ soá KMO 10 thang ño 38 Baûng 2.23 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn tieàn löông 38 Baûng 2.24 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn lieân heä vôùi supervisor 39 Baûng 2.25 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä thoûa maõn moâi tröôøng laøm vieäc 39 Baûng 2.26 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä coáng hieán vôùi supervisor 39 Baûng 2.27 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä noã löïc vôùi supervisor 40 Baûng 2.28 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä uûng hoä, ñoàng hoùa vôùi supervisor I 40 123doc V Baûng 2.29 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä uûng hoä, ñoàng hoùa vôùi supervisor II 41 Baûng 2.30 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä aùp löïc coâng vieäc 42 Baûng 2.31 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä aùp löïc gia ñình 42 Baûng 2.32 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä aùp löïc theå chaát 43 Baûng 2.33 Keát quaû phaân tích nhaân toá möùc ñoä gaén keát toå chöùc 43 Baûng 2.34 Keát quaû heä soá Beta cuûa moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 44 Baûng 2.35 Kieåm ñònh Spearman phöông sai sai soá khoâng ñoåi cuûa moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 46 Baûng 2.36 Kieåm ñònh Kolmogrov phaàn dö phaân phoái chuaån cuûa moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 47 Baûng 2.37 Keát quaû heä soá Beta cuûa moâ hình loøng trung thaønh vôùi supervisor 48 Baûng 2.38 Kieåm ñònh Spearman phöông sai sai soá khoâng ñoåi cuûa moâ hình trung thaønh vôùi supervisor 50 Baûng 2.39 Kieåm ñònh Kolmogrov phaàn dö phaân phoái chuaån cuûa moâ hình trung thaønh vôùi supervisor 50 Baûng 2.40 Keát quaû heä soá Beta cuûa moâ hình gaén keát toå chöùc 51 Baûng 2.41 Kieåm ñònh Spearman phöông sai sai soá khoâng ñoåi cuûa moâ hình gaén keát toå chöùc 53 Baûng 2.42 Kieåm ñònh Kolmogrov phaàn dö phaân phoái chuaån cuûa moâ hình gaén keát toå chöùc 53 Baûng 2.43 Toùm taét keát quaû kieåm ñònh caùc giaû thuyeát 54 Baûng 2.44 Keát quaû kieåm ñònh T-test phaân toå theo tieâu thöùc giôùi tính coù yù nghóa 56 Baûng 2.45 Keát quaû kieåm ñònh T-test phaân toå theo tieâu thöùc hoân nhaân coù yù nghóa 57 Baûng 2.46 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA phaân toå theo tieâu thöùc nhoùm tuoåi coù yù nghóa 58 Baûng 2.47 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA post hoc phaân toå theo tieâu thöùc nhoùm tuoåi coù yù nghóa 59 Baûng 2.48 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA phaân toå theo tieâu thöùc trình ñoä hoïc vaán coù yù nghóa 60 Baûng 2.49 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA post hoc phaân toå theo tieâu thöùc trình ñoä hoïc vaán coù yù nghóa 61 Baûng 2.50 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA phaân toå theo tieâu thöùc thaâm nieân coù yù nghóa 62 Baûng 2.51 Keát quaû kieåm ñònh ANOVA post hoc phaân toå theo tieâu thöùc thaâm nieân coù yù nghóa 62 123doc VI DANH MUÏC HÌNH Hình 1.1 Ñoà thò saûn löôïng saûn phaåm cuûa Coâng ty coå phaàn Scavi töø 2003-2006 4 Hình 1.2 Ñoà thò chæ soá thôøi vuï saûn löôïng saûn phaåm 2003-2006 4 Hình 1.3 Ñoà thò haøm töông quan tuyeán tính ñôn cuûa saûn löôïng saûn phaåm theo thôøi gian 5 Hình 2.1 Moâ hình JDI 11 Hình 2.2 Moâ hình loøng trung thaønh vôùi supervisor 16 Hình 2.3 Moâ hình caùc aùp löïc vaø ñoä gaén keát toå chöùc, thoûa maõn coâng vieäc vaø yù ñònh boû vieäc 19 Hình 2.4 Moâ hình ñoä thoûa maõn coâng vieäc 21 Hình 2.5 Moâ hình loøng trung thaønh vôùi supervisor 22 Hình 2.6 Moâ hình gaén keát toå chöùc 22 Hình 2.7 Quy trình nghieân cöùu Hình 2.8 Bieåu ñoà ñoä tuoåi maãu nghieân cöùu 33 Hình 2.9 Bieåu ñoà giôùi tính vaø tình traïng hoân nhaân phaân theo boä phaän 33 Hình 2.10 Bieåu ñoà trình ñoä hoïc vaán, giôùi tính phaân theo boä phaän 34 Hình 2.