Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng – thu tiền. Chương 2: Thực trạng kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng – thu tiền tại Công ty TNHH Thƣơng Mại & Dịch Vụ Tấn Thành. Chương 3: Một số đề xuất góp phần hoàn thiện quy trình kiểm soát nội chu trình bán hàng – thu tiền tại Công ty TNHH Thƣơng Mại & Dịch Vụ Tấn Thành. Phần III: Kết luận và kiến nghị.
3 PHẦN II: NỘI DUNG & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI CHU TRÌNH BÁN HÀNG – THU TIỀN 1.1 Những vấn đề cơ bản trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp 1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ Từ những năm cuối thế kỷ 19, các Công ty kiểm toán đầu tiên trên thế giới ra đời cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dƣới gốc độ quản lý và nhận thức nhiều tổ chức đã nghiên cứu, soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán về KSNB từ đó dẫn tới nhiều định nghĩa khác nhau: Theo Chuẩn Mực Kiểm Toán Việt Nam (Ban hành ngày 06 tháng 12 năm 2012 theo thông tƣ số 214/2012-TT – BCTC của Bộ Tài Chính Việt Nam): “Kiểm soát nội bộ là quy trình do Ban quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc, đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.” Theo Luật Kế toán Việt Nam (Điều 39 số 88/2015/QH13, có hiệu lực từ 01/01/2017) “Kiểm soát nội bộ là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra” Theo Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO 2013) về 4 chống gian lận khi lập báo cáo tài chính. Đây cũng là định nghĩa đƣợc chấp nhận rộng rãi hiện nay. “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lí nhằm thực hiện mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ Theo báo cáo COSO 2013 nhóm 3 mục tiêu chính doanh nghiệp hƣớng tới: - Nhóm mục tiêu về hoạt động: đƣợc thể hiện thông qua sự hoạt động hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực nội bộ nhƣ nhân lực, vật lực và tài lực. - Nhóm mục tiêu về báo cáo: gồm báo cáo tài chính và phi tài chính cho ngƣời bên ngoài và bên trong Công ty sử dụng.
Mục tiêu đảm bảo tính trung thực, hợp lý và đáng tin cậy của báo cáo đơn vị đã cung cấp. - Nhóm mục tiêu về tuân thủ: tuân thủ pháp luật và các quy định, cụ thể là các quy định pháp luật ban hành và quy định của Công ty.3 Vai trò hệ thống kiểm soát nội bộ Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lƣợng sản phẩm. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các quy định của luật pháp.
Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ƣu các nguồn lực và đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tƣ, cổ đông. Lập BCTC kịp thời, hợp lệ và tuân thủ theo các yêu cầu pháp định có liên quan.4 Các bộ phận cấu thành nên Hệ thống kiểm soát nội bộ Theo báo cáo COSO năm 2013, hệ thống kiểm soát nội bộ đƣợc cấu thành từ năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Môi trƣờng kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin truyền thông và Giám sát.1 Môi trường kiểm soát “Môi trường kiểm soát được hiểu thông qua các chuẩn mực, quy trình và cơ cấu tổ chức, trong đó hướng dẫn cho mọi thành viên trong đơn vị ở các cấp khác nhau trong việc thực hiện trách nhiệm và ra quyết định.” Theo báo cáo năm 2013 của COSO, môi trƣờng kiểm soát đƣợc thiết lập lại thành 5 nguyên tắc sau: Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức. Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm các quy định, các chuẩn mực đạo đức về cách thức ứng xử, cách thức truyền đạt. Tính chính trực và hành vi đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trƣờng kiểm soát, nó tác động tới việc thiết kế và vận hành, thực hiện và giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản lý là ngƣời đặt ra các chuẩn mực trong doanh nghiệp vì thế đòi hỏi các nhà quản lý cần phải là tấm gƣơng sáng cho nhân viên trong đơn vị tuân thủ các nguyên tắc đã đặt ra bên cạnh đó việc dung hòa lợi ích giữa nhà quản lý, nhân viên cấp dƣới và cộng đồng cũng cần đƣợc chú trọng. Tuy nhiên sự hữu hiệu của hệ thống KSNB không chỉ tạo bởi tính trung thực và giá trị đao đức của nhà quản lý mà là của toàn thể nhân viên trong đơn vị do đó nhà quản lý cũng cần chú ý tới các vấn đề để giảm thiểu những trƣờng hợp không mong muốn có thể xảy ra: - Loại trừ hay giảm thiếu áp lực hay cơ hội phát sinh gian lận - Xây dựng các hƣớng dẫn về chuẩn mực đạo đức bằng cách truyền đạt thông qua một văn bản Quy tắc ứng xử hay tổ chức các buổi tập huấn trong nội bộ doanh nghiệp.
6 - Thƣờng xuyên khen thƣởng và nêu gƣơng những tấm gƣơng tiêu biểu trong doanh nghiệp. Nguyên tắc 2: HĐQT chứng minh được sự độc lập với nhà quản lý và thực thi việc giám sát sự phát triển và hoạt động của KSNB. Hội đồng quản trị cần đảm bảo sự độc lập đối với Ban điều hành (các nhà quản lý trực tiếp) để đảm bảo sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Những thành viên trong Hội đồng quản trị cần đảm bảo về kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.
Hội đồng quản trị phải thực hiện kiểm tra, giám sát đối với việc thiết kế và tính hiệu quả của hệ thống KSNB. Đồng thời giám sát việc đánh giá rủi ro từ các nhà quản lý để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm rủi ro xuất phát từ trong doanh nghiệp cho tới môi trƣờng bên ngoài: rủi ro gian lận, rủi ro ngƣời quản lý khống chế hệ thống KSNB. Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của HĐQT cần thiết lập cơ cấu tổ chức, quy trình báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị. Cơ cấu tổ chức cần đƣợc thiết lập phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị.
Các bộ phận có sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng: - HĐQT: Định hƣớng, chỉ đạo và chịu trách nhiệm đƣa ra các quyết định quan trọng, giám sát hoạt động của ngƣời quản lý. - Ban quản lý: Chịu trách nhiệm thiết lập các chính sách, thủ tục về hoạt động kiểm soát, hƣớng dẫn và điều hành tổ chức theo kế hoạch đã đƣợc thiết lập. - Nhân viên: Tuân thủ các chuẩn mực doanh nghiệp đề ra, thực thi chức năng của mình. Đây là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động.
Xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động. Nguyên tắc 4: Đơn vị phải thể hiện sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có 7 năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của đơn vị. Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thƣởng và kỷ luật. Các chính sách cần đảm bảo đƣợc thực hiện một cách công khai và minh bạch.
Chính sách nhân sự chính là thông điệp của doanh nghiệp về tính trung thực và giá trị đạo đức mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên. Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Thiết lập các phƣơng thức đánh giá thực hiện, các ƣu đãi cũng nhƣ các phƣơng thức kỹ luật đối với mức độ hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Xem xét các vấn đề liên quan tới áp lực đảm bảo công việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân.2 Đánh giá rủi ro Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hƣởng đến việc đạt đƣợc mục tiêu từ đó có thể quản trị đƣợc rủi ro.
Bốn bƣớc trong COSO 1992 đƣợc khái quát lại trong nguyên tắc 6 và nguyên tắc 7 của COSO 2013 đồng thời, COSO 2013 còn bổ sung thêm nguyên tắc 8 và 9 trong việc xem xét và phát hiện các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro làm ảnh hƣởng tới mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra đồng thời chú trọng đánh giá mức độ ảnh hƣởng môi trƣờng bên ngoài thông qua những biến động đến KSNB. Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định và đánh giá các rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Có 2 mức độ mục tiêu: Mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị: - Cần thiết lập một cách rõ ràng thông qua chính sách hay hƣớng dẫn chung 8 - Phải đƣợc truyền đạt tới từng nhân viên, ngƣời quản lý và ban Giám đốc - Cần có sự tƣơng quan và nhất quán với chiến lƣợc chung - Cần có sự nhất quán giữa kế hoạch kinh doanh và ngân sách với những mục tiêu chung của toàn đơn vị Mục tiêu ở mức độ từng bộ phận: Để hoàn thành mục tiêu chung đồng thời dựa vào đặc điểm riêng biệt của các bộ phận sẽ đƣợc đặt ra các mục tiêu đảm bảo sự nhất quán giữa mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận.