Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Setech, giúp cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài.

• Tác giả: Vũ Thu Trang
• Người hướng dẫn: Assoc. Vũ Thanh Hùng
• Trường học: National Economics University
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND ON EMPLOYEE TURNOVER INTENTION AND FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE TURNOVER INTENTION
• 2.1. Overview of employee turnover and turnover intention
• 2.2. Employee turnover and turnover intention
• 2.3. The necessity to study employees turnover and turnover intention
• 2.4. Factors influencing employee turnover intention
• 2.5. Overview of researches on employee turnover intention
• 2.6. Research of Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino (1979)
• 2.7. Factors influencing employee turnover intention at Setech
• 2.8. Job training and Career Advancement (X3)
• 2.9. The necessary of applying employee turnover intention model to Setech
• 3. CHAPTER 3: ANALYSIS OF FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE TURNOVER INTENTION AT SETECH
• 3.1. Overview of Setech
• 3.2. History of Setech’s development
• 3.3. Mission and vision
• 3.4. Employee turnover at Setech
• 3.5. Factors influencing employee turnover at Setech
• 3.6. Demography Background of Respondents
• 3.7. Factors influencing employees turnover at Setech
• 3.8. Work environment factors
• 3.9. Compensation policy factors
• 3.10. Job training and career development factor
• 4. CHAPTER 4: SUMMARY OF FINDINGS, CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS
• 4.1. Development orientation from 2016 to 2020
• 4.2. Summary of finding
• 4.3. Organizing more team building activities aims to strengthen the bond among employees as well as between employees and managers
• 4.4. Developing a clear reward system to increase transparency of the company’s compensation policy
• 4.5. Creating a job training system to increase skills and knowledge about company
• 4.6. Examining company’s core competency aims to develop a clear direction of growth for the company
• 4.7. Creating exit interviews and focused-group meeting aims to reduce employee turnover’s intention
• Appendix A: Questionnaire for Current Employees
• Appendix B: Questionnaire for Ex-Employees
• Appendix D: Questionnaire for Current Employees in Vietnamese
• Appendix E: Questionnaire for Ex-Employees in Vietnamese
• Appendix F: Successful partnership and projects
• Appendix G: Demographic Background of Respondents from current and former employees

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nghiên Cứu Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Nghiên cứu tỷ lệ nhân viên rời bỏ tại Setech là một vấn đề quan trọng trong quản lý nhân sự. Tỷ lệ này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty mà còn tác động đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên. Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ này sẽ giúp Setech cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài.

1.1. Định Nghĩa Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ được định nghĩa là tỷ lệ phần trăm nhân viên rời khỏi công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Việc theo dõi tỷ lệ này giúp công ty đánh giá được sự hài lòng và cam kết của nhân viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nghiên Cứu Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ

Nghiên cứu tỷ lệ nhân viên rời bỏ giúp Setech nhận diện các vấn đề trong quản lý nhân sự, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ tại Setech. Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan hơn về tình hình nhân sự.

2.1. Môi Trường Làm Việc Tại Setech

Môi trường làm việc tích cực có thể giữ chân nhân viên lâu hơn. Setech cần tạo ra một không gian làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác giữa các nhân viên.

2.2. Chính Sách Đãi Ngộ Và Phúc Lợi

Chính sách đãi ngộ hợp lý và minh bạch là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Setech cần xem xét lại các phúc lợi và chế độ đãi ngộ để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích nhân viên.

2.3. Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cơ hội thăng tiến và đào tạo là yếu tố quyết định trong việc giữ chân nhân viên. Setech cần xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Phương pháp nghiên cứu sẽ bao gồm việc thu thập dữ liệu từ nhân viên hiện tại và cựu nhân viên thông qua khảo sát và phỏng vấn sâu. Điều này sẽ giúp xác định rõ nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao.

3.1. Phương Pháp Khảo Sát

Khảo sát sẽ được thực hiện với mẫu 73 nhân viên hiện tại và 5 cựu nhân viên. Các câu hỏi sẽ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định rời bỏ công ty.

3.2. Phỏng Vấn Sâu

Phỏng vấn sâu với các quản lý và nhân viên cũ sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về lý do họ rời bỏ công ty. Những thông tin này sẽ rất hữu ích trong việc đưa ra các giải pháp cải thiện.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ tại Setech. Những phát hiện này sẽ giúp công ty có những điều chỉnh cần thiết để cải thiện tình hình nhân sự.

4.1. Phân Tích Dữ Liệu Khảo Sát

Dữ liệu khảo sát sẽ được phân tích để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ. Các biểu đồ và bảng sẽ được sử dụng để trình bày kết quả một cách trực quan.

4.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Thiện

Dựa trên kết quả nghiên cứu, Setech sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ. Các giải pháp này sẽ bao gồm cải thiện môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

V. Kết Luận Về Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ Tại Setech

Kết luận từ nghiên cứu sẽ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ. Setech cần có những biện pháp cụ thể để giữ chân nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Tương Lai Của Nghiên Cứu Tỷ Lệ Nhân Viên Rời Bỏ

Nghiên cứu này sẽ là cơ sở để Setech tiếp tục theo dõi và cải thiện tình hình nhân sự trong tương lai. Việc duy trì một môi trường làm việc tích cực sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Setech

Setech nên thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách nhân sự để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Điều này sẽ giúp công ty giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Biến động nhân sự là một trong những thách thức sống còn đối với các doanh nghiệp khoa học công nghệ trong giai đoạn tăng trưởng. Tại Công ty TNHH Công nghệ và Phát triển Dịch vụ Việt Nam (Setech), tỷ lệ nghỉ việc từng chạm mức báo động 57% vào năm 2011 khi mới thành lập với 4 trên 7 nhân sự rời đi. Mặc dù đến năm 2016, tỷ lệ này giảm xuống mức 6% nhờ quy mô công ty mở rộng lên 98 nhân sự, số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức thực tế vẫn duy trì từ 5 đến 8 người mỗi năm. Đối với một doanh nghiệp có quy mô 107 nhân sự chuyên sâu về tích hợp hệ thống an ninh và viễn thông, sự ra đi của các kỹ sư hiện trường và chuyên viên mua hàng giàu kinh nghiệm tạo ra sự đứt gãy nghiêm trọng trong mạng lưới quan hệ đối tác công, làm gián đoạn tiến độ chuyển giao công nghệ và gia tăng áp lực công việc lên nhân sự ở lại.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Xác định các yếu tố thúc đẩy ý định nghỉ việc của nhân viên tại Setech nhằm tìm ra căn nguyên sâu xa dẫn đến quyết định thôi việc thực tế. Mục tiêu cụ thể bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận quốc tế về luân chuyển nhân sự, đo lường thực trạng tác động của 5 nhóm yếu tố tổ chức và thị trường, từ đó xây dựng các giải pháp quản trị nhân lực khả thi. Phạm vi không gian nghiên cứu được triển khai tại trụ sở Hà Nội và chi nhánh Buôn Ma Thuột; phạm vi thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra trong tháng 4 và tháng 5 năm 2017, kết hợp chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2011–2016. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo Setech cắt giảm khoảng 15% đến 20% chi phí tuyển dụng thay thế vô hình, nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự cốt cán lên trên 85% và duy trì tính ổn định của các dự án công nghệ trọng điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của hai nền tảng lý thuyết kinh điển về hành vi rút lui của người lao động:

Mô hình luân chuyển nhân sự của Mobley, Griffeth, Hand và Meglino (1979) phân loại các tiền đề dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức thành ba nhóm chính: yếu tố cá nhân (độ tuổi, thâm niên, tình trạng hôn nhân), yếu tố tổ chức (môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, quan hệ lãnh đạo) và yếu tố kinh tế thị trường lao động (tính sẵn có của công việc thay thế). Theo mô hình này, sự không thỏa mãn công việc kích hoạt quá trình đánh giá chi phí cơ hội, hình thành ý định tìm kiếm việc làm và chuyển hóa thành hành vi nghỉ việc thực tế.

Mô hình Unfolding của Lee và Mitchell (1994, được chuẩn hóa bởi Thomas và cộng sự năm 1996) phân tích 5 lộ trình ra quyết định thôi việc. Mô hình chỉ ra rằng các "cú sốc" tâm lý hoặc các thông tin bất ngờ (như cơ hội việc làm bên ngoài hấp dẫn hơn, sự thay đổi chính sách đột ngột) sẽ vi phạm hệ giá trị và kế hoạch tương lai của nhân viên, dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức một cách chủ động hoặc bộc phát.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ ba khái niệm cốt lõi:

• Ý định nghỉ việc (Turnover Intention): Nhận thức chủ quan và mong muốn tự nguyện rời bỏ tổ chức hiện tại trong tương lai gần (Mobley, 1977).
• Nghỉ việc tự nguyện (Voluntary Turnover): Hành vi chấm dứt hợp đồng lao động xuất phát từ nguyện vọng của nhân viên (Hom và Griffeth, 1994).
• Sự gắn kết tổ chức (Organizational Commitment): Trạng thái tâm lý gắn bó mật thiết của nhân sự đối với sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Từ các khung lý thuyết trên, tác giả đã phát triển mô hình thực nghiệm gồm 5 nhóm nhân tố phù hợp với thực tế Setech: Môi trường làm việc (X1), Chính sách đãi ngộ (X2), Đào tạo và phát triển nghề nghiệp (X3), Hành vi quản trị (X4), và Cơ hội việc làm thay thế (X5).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp định lượng kết hợp định tính:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2011–2016, quy chế hoạt động và hồ sơ nhân sự của Setech. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai công cụ: phiếu khảo sát bảng hỏi cấu trúc và phỏng vấn sâu cá nhân.

Cỡ mẫu khảo sát định lượng đạt 73 nhân viên đang làm việc (tương đương 68,22% tổng quy mô 107 nhân sự) và 5 cựu nhân viên đã rời công ty. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo cơ cấu phòng ban, đảm bảo phản ánh đầy đủ các khối chức năng: Phòng Kỹ thuật (chiếm 78,08% mẫu khảo sát), Phòng Mua hàng (chiếm 15,07%), và Phòng Kế toán (chiếm 6,85%). Khảo sát định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn sâu với 5 cựu nhân viên và 3 trưởng bộ phận chuyên trách.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý thống kê mô tả, phân tích tần số, tính toán tỷ lệ phần trăm và đo lường mức độ đồng thuận theo thang đo Likert 5 điểm. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp với cỡ mẫu khảo sát doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho phép đối chiếu nhanh chóng ma trận tương quan giữa phản hồi của nhân viên hiện tại và cựu nhân viên mà không làm sai lệch bản chất dữ liệu thực nghiệm. Thời gian triển khai khảo sát thực địa hoàn tất trong giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả xử lý số liệu khảo sát định lượng đã chỉ ra các phát hiện cốt lõi về tâm lý và hành vi của nhân sự tại Setech:

Thứ nhất, thiếu hụt cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy ý định nghỉ việc. Có tới 87,67% (64 trên 73) nhân viên hiện tại và 100% (5 trên 5) cựu nhân viên phản đối ý kiến cho rằng công ty có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Hơn nữa, 97,26% nhân sự đang làm việc (71 trên 73 người) khẳng định cơ chế đề bạt thăng tiến chưa được thực hiện minh bạch dựa trên hiệu suất thực tế.

Thứ hai, hệ thống khen thưởng và phúc lợi phụ thiếu tính minh bạch. Khoảng 45,20% nhân viên đang làm việc và 100% cựu nhân viên bày tỏ sự không đồng tình với tính công bằng của hệ thống tiền thưởng. Các khoản thưởng hiện tại chủ yếu phụ thuộc vào đánh giá cảm tính của từng cấp quản lý và tình hình tài chính tức thời, khiến nhân viên cảm thấy nỗ lực làm thêm giờ chưa được ghi nhận tương xứng.

Thứ ba, môi trường làm việc và tiền lương cơ bản được đánh giá cao nhưng không đủ tạo động lực gắn kết lâu dài. Có 86,30% nhân sự hiện tại thể hiện sự hài lòng cao với môi trường làm việc và 69,86% hài lòng với mức lương cơ bản. Đồng thời, 80,00% cựu nhân viên xác nhận môi trường làm việc hoàn toàn không phải là nguyên nhân khiến họ nộp đơn xin thôi việc.

Thứ tư, cơ cấu nhân sự trẻ chiếm tỷ lệ áp đảo với 46,58% dưới 30 tuổi và 65,75% ở tình trạng độc thân; tỷ lệ nhân sự có thâm niên công tác dưới 2 năm chiếm tới 72,61% (53 trên 73 người). Nhóm lao động này có mức độ nhạy cảm cao với các cơ hội việc làm thay thế trên thị trường công nghệ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tại Setech phản ánh nghịch lý phổ biến của các doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ: công ty tập trung nguồn lực mở rộng thị phần và tìm kiếm dự án đối tác công nhưng chưa xây dựng nền tảng quản trị nguồn nhân lực bài bản. Việc 3 vị trí trưởng phòng chủ chốt được nắm giữ bởi các nhân sự sáng lập từ năm 2011 đã vô tình tạo ra "trần thăng tiến" vô hình, khiến các kỹ sư trẻ cảm thấy bế tắc về lộ trình nghề nghiệp sau 1 đến 2 năm cống hiến.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Dessler (2000) và David & Stephen (2005), khẳng định rằng sự công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến có sức nặng vượt trội so với mức lương cơ bản trong việc giữ chân nhân tài kỹ thuật. Khi nhân viên không nhận thấy sự gia tăng về giá trị năng lực cá nhân, các "cú sốc" từ thị trường lao động bên ngoài (như mức lương cao hơn hoặc chức danh hấp dẫn hơn) sẽ nhanh chóng kích hoạt hành vi nhảy việc theo Lộ trình 3 của Mô hình Unfolding.

Về phương diện trình bày dữ liệu, các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng (Stacked Bar Chart) thể hiện phân bổ tỷ lệ đánh giá Likert 5 mức độ giữa hai nhóm nhân sự (đang làm việc và đã nghỉ việc) đối với 5 nhân tố X1 đến X5. Ngoài ra, việc sử dụng bảng thống kê chéo (Cross-tabulation Table) giữa thâm niên công tác (nhóm dưới 1 năm chiếm 26,03% và nhóm 1–2 năm chiếm 46,58%) với mức độ sẵn sàng chuyển đổi công việc sẽ làm nổi bật rõ nét phân khúc nhân sự có nguy cơ rời bỏ tổ chức cao nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp quản trị nhân lực mang tính hành động cao:

• Chuẩn hóa hệ thống đào tạo hai cấp độ (Đào tạo hội nhập và Đào tạo kỹ năng chuyên sâu on-the-job): Ban Giám đốc phối hợp với các Trưởng bộ phận thiết kế chương trình đào tạo chuyên môn kéo dài 6 tháng cho từng vị trí kỹ thuật và mua hàng. Mục tiêu đạt 100% nhân sự mới vượt qua kỳ đánh giá năng lực chuẩn hóa sau 6 tháng thử việc. Thời gian triển khai: Quý 4/2017 đến Quý 2/2018.
• Xây dựng quy chế khen thưởng minh bạch gắn liền với chỉ số hiệu suất KPI: Bộ phận Kế toán và Ban Điều hành lượng hóa các chỉ tiêu thưởng dự án, ban hành công khai khung tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ tổng thể từ 54,80% lên tối thiểu 85,00%. Thời gian thực hiện: Bắt đầu áp dụng từ Quý 1/2018.
• Hoàn thiện lộ trình thăng tiến và xác lập năng lực cốt lõi tổ chức: Ban Lãnh đạo xác lập định hướng phát triển chiến lược "Đổi mới sáng tạo: Đưa Việt Nam thành quốc gia đô thị thông minh và an toàn", đồng thời mở rộng thêm 3 vị trí quản lý cấp trung (Phó phòng/Trưởng nhóm dự án) nhằm tạo không gian thăng tiến cho nhân sự trẻ. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự có thâm niên trên 2 năm gắn bó với doanh nghiệp lên trên 80,00%. Lộ trình thực hiện: Giai đoạn 2018–2020.
• Thể chế hóa quy trình phỏng vấn thôi việc (Exit Interview) và diễn đàn đối thoại định kỳ hàng tháng (Focus Group Meeting): Bộ phận Nhân sự tổ chức tiếp nhận phản hồi từ 100% nhân viên trước khi rời đi và duy trì các buổi đối thoại mở hàng tháng để giải tỏa bất đồng nội bộ. Mục tiêu kiểm soát tỷ lệ phát sinh ý định nghỉ việc hàng năm dưới 5,00%. Thời gian triển khai: Bắt đầu từ tháng 9/2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Giám đốc và Nhà sáng lập doanh nghiệp SME/Start-up công nghệ: Ứng dụng mô hình 5 nhân tố để nhận diện các lỗ hổng quản trị, thiết lập cơ chế giữ chân nhân sự kỹ thuật cao mà không làm gia tăng quá mức chi phí quỹ lương cố định.
• Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đãi ngộ (C&B): Vận dụng hệ thống bảng hỏi khảo sát và thang đo Likert để thiết kế công cụ đo lường "sức khỏe" tổ chức định kỳ, phát hiện sớm các nguy cơ biến động nhân sự tại từng bộ phận chức năng.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh / Quản trị Nguồn nhân lực: Khai thác khung lý thuyết tích hợp giữa Mô hình Mobley (1979) và Mô hình Unfolding (1994) như một tài liệu tham khảo học thuật có giá trị thực chứng cao trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng bộ số liệu chuỗi 6 năm (2011–2016) và case study thực tế của Setech để xây dựng các kịch bản tư vấn văn hóa tổ chức, thiết kế hệ thống thăng tiến và quản trị hiệu suất cho các doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển giao thế hệ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nhân viên tại Setech có mức độ hài lòng cao về lương cơ bản nhưng tỷ lệ có ý định nghỉ việc vẫn lớn?
Khảo sát cho thấy 69,86% nhân viên hài lòng với lương cơ bản nhưng có tới 87,67% thất vọng vì thiếu chương trình đào tạo và 97,26% bất đồng với cơ chế thăng tiến. Đối với nhân sự ngành kỹ thuật, mức lương cơ bản chỉ đáp ứng nhu cầu duy trì; động lực gắn kết lâu dài phụ thuộc vào cơ hội gia tăng giá trị chuyên môn và lộ trình thăng tiến rõ ràng trong tương lai.

Yếu tố nào có tác động tiêu cực mạnh mẽ nhất đến ý định gắn bó của nhân sự tại Setech?
Sự thiếu hụt của hệ thống đào tạo kỹ năng chuyên sâu và lộ trình thăng tiến công bằng là nhân tố tiêu cực lớn nhất. Có đến 64 trên 73 nhân viên hiện tại (87,67%) và toàn bộ 5 cựu nhân viên (100%) đều đánh giá công ty chưa có hệ thống phát triển nghề nghiệp chuẩn mực, khiến họ chủ động tìm kiếm cơ hội thăng tiến tại các tổ chức khác.

Mô hình nghiên cứu của luận văn có điểm gì khác biệt so với mô hình gốc của Mobley (1979)?
Mô hình nghiên cứu đã tinh gọn các biến số phức tạp của kinh tế vĩ mô trong mô hình Mobley gốc để tập trung vào 5 nhóm biến số cốt lõi phù hợp với doanh nghiệp công nghệ quy mô 107 nhân sự tại Việt Nam. Đặc biệt, mô hình bổ sung nhân tố "Hành vi quản trị" và phân tách chi tiết "Chính sách đãi ngộ" thành lương cơ bản và tính minh bạch của tiền thưởng.

Cỡ mẫu khảo sát 73 nhân viên hiện tại và 5 cựu nhân viên có bảo đảm tính đại diện khoa học không?
Cỡ mẫu 73 nhân viên hiện tại chiếm 68,22% tổng quy mô nhân sự của Setech (107 người), vượt xa ngưỡng đại diện tối thiểu thông thường trong nghiên cứu xã hội học. Việc bổ sung 5 cựu nhân viên và 3 trưởng bộ phận giúp bảo đảm tính khách quan, tạo sự đối chiếu đa chiều giữa nhân sự đang làm việc và người đã rời tổ chức.

Doanh nghiệp công nghệ có quy mô dưới 100 nhân sự nên ưu tiên giải pháp nào trước mắt để giảm tỷ lệ nghỉ việc?
Doanh nghiệp cần ưu tiên triển khai ngay quy trình đào tạo hội nhập 6 tháng kết hợp cơ chế đánh giá KPI minh bạch cho từng dự án. Giải pháp này giúp nhân viên mới nhanh chóng làm chủ công nghệ, cảm nhận được sự đầu tư phát triển từ ban lãnh đạo mà không đòi hỏi chi phí đầu tư hạ tầng quá lớn trong giai đoạn đầu.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu đề ra với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa bức tranh toàn cảnh về biến động nhân sự của Setech giai đoạn 2011–2016 với tỷ lệ luân chuyển từ 57% ban đầu xuống ổn định ở mức 6%.
• Chứng minh bằng dữ liệu thực nghiệm rằng thiếu lộ trình đào tạo (87,67% phản đối) và cơ chế thăng tiến chưa rõ ràng (97,26% bất đồng) là rào cản lớn nhất đối với sự gắn kết tổ chức.
• Xác định môi trường làm việc thân thiện (86,30% đồng thuận) và mức lương cơ bản (69,86% hài lòng) là hai trụ cột nền tảng cần tiếp tục duy trì.
• Kiểm định và tinh chỉnh thành công mô hình 5 nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc, tạo khung tham chiếu thực tiễn cho doanh nghiệp kỹ thuật công nghệ tại Việt Nam.
• Đóng góp bộ giải pháp 4 trụ cột có tính ứng dụng cao, bao gồm đào tạo 6 tháng, minh bạch hóa KPI, mở rộng chức danh quản lý và thiết lập quy trình phỏng vấn thôi việc.

Về lộ trình thực thi, ban điều hành doanh nghiệp cần triển khai ngay công tác chuẩn hóa KPI và phỏng vấn thôi việc trong năm 2017, tiến tới hoàn thiện khung năng lực cốt lõi trong giai đoạn 2018–2020. Các nhà quản trị nhân lực được khuyến nghị áp dụng bộ công cụ khảo sát của luận văn để đánh giá định kỳ mức độ gắn kết nội bộ, chủ động chuyển hóa nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

NATIONAL ECONOMICS UNIVERSITY NEU BUSINESS SCHOOL RESEARCH STUDYING FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE TURNOVER AT SETECH SUPERVISOR: ASSOC. VU THANH HUNG STUDENT: VŨ THU TRANG CLASS: EMBA 14A HANOI – 2017 2 ACKNOWLEDGEMENT First of all, I would like to send my faithful thanks to the Business School, National Economics University (BSNEU) with all the members, lecturers and assistants for the whole knowledge, experience that has been taught and transferred through comprehensive lectures, discussions and exams in the passing time of EMBA course. Secondly, I would also want to express my sincere appreciation to my supervisor, Assoc. Vu Thanh Hung.

His wide knowledge and logical thought of business management in general has brought great values to me. Based on his experience, he had instructed and encouraged me so much to help me complete this MBA thesis. I could never complete this work without his priceless suggestions and guidance. Thirdly, one of the most important factors which supported me to finish this thesis is the willing help of many people working at Setech, especially the leaders, who was very busy at business but still helped me in developing the questions in my questionnaire.

Absolutely, without their opinions and information, I could never be able to complete this thesis in a practical and proper manner. Finally, I would like to save my special thanks to my parents, my boyfriend, whose support, encouragement and sacrifices have helped me through many difficult times during the creation of this dissertation. Hanoi, August 2017 Vu Thu Trang EMBA 14A 3 TABLE AND CONTENT ACKNOWLEDGEMENT.2 TABLE AND CONTENT.3 LIST OF TABLE.6 LIST OF FIGURE.2 Data collection methods.16 CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND ON EMPLOYEE TURNOVER INTENTION AND FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE TURNOVER INTENTION. Overview of employee turnover and turnover intention.

Employee turnover and turnover intention. The necessity to study employees turnover and turnover intention:. Factors influencing employee turnover intention. Overview of researches on employee turnover intention.

Research of Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino (1979). Factors influencing employee turnover intention at Setech.3 Job training and Career Advancement (X3). The necessary of applying employee turnover intention model to Setech:.28 CHAPTER 3 ANALYSIS OF FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE TURNOVER INTENTION AT SETECH. Overview of Setech.History of Setech’s development.

Mission and vision. Employee turnover at Setech:. Factors influencing employee turnover at Setech:. Demography Background of Respondents.

Factors influencing employees turnover at Setech. Work environment factors:.2 Compensation policy factors:. Job training and career development factor:.54 CHAPTER 4 SUMMARY OF FINDINGS, CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS. Development orientation from 2016 to 2020:.

Summary of finding. Organizing more team building activities aims to strengthen the bond among employees as well as between employees and managers:. Developing a clear reward system to increase transparency of the company’s compensation policy:. Creating a job training system to increase skills and knowledge about company:.

Examining company’s core competency aims to develop a clear direction of growth for the company:. Creating exit interviews and focused-group meeting aims to reduce employee turnover’s intention:.64 Appendix A: Questionnaire for Current Employees.66 Appendix B: Questionnaire for Ex-Employees.70 Appendix D: Questionnaire for Current Employees in Vietnamese.73 Appendix E: Questionnaire for Ex-Employees in Vietnamese.76 Appendix F: Successful partnership and projects.78 Appendix G: Demographic Background of Respondents from current and former employees. 84 6 LIST OF TABLE Table 1: Demographic Background of Respondents from current and former employees. 35 Table 2: Academic Qualification of Respondents from current and former employees.

37 Table 3: Employee Information of Respondents from current and former employees.38 Table 4: Job Position of Respondents from current and former employees. Working environment analysis of current and former employees. Response of current employees and former employees regarding relationships among staffs and management. Response of current and former employees regarding base salary at Setech.

Response of current and former employees regarding additional benefits and reward system at Setech. Response of current and former employees regarding job training and career development plan at Setech. Response of current and former employees regarding promotion mechanism at Setech. Response of current and former employees regarding unfair treatment at Setech.

Response of current employees regarding workload at Setech. Response of current and former employees regarding other mismanagement problems at Setech. Response of current employees regarding other alternative jobs.54 7 LIST OF FIGURE Figure 2.1 Mobley et al (1979)’s simplified model.5: Employee turnover Model. Organizational structure of Setech.

Employee turnover rate at Setech from 2011 – 2016.34 8 EXECUTIVE SUMMARY The exploration of the study was derived from the author’s experience and involvement in Setech, which dated back to 2014 when the author was recruited to join the financial team in Setech. While working in Setech, the author recognized that the employee turnover rate was relatively high, most employees in Setech had not been working for the company long enough to feel committed and loyal. The author of this thesis is an example. As an ex – employee, the author yearned to find out for what reasons number of employees resigning from Setech remains high throughout the years and how employee turnover at Setech might have had influence the quality of service and job performance.

Moreover, employee turnover, as an academic concept, has aroused wide attentions from the fields of management, social psychology, and practical operations in recent years. For these reasons, the author choose to demeanor a study called “Studying factors influencing employee turnover at Setech”. The main purposes of this study is to point out significant objectives are to systemize researches on employee turnover and factors influencing employee turnover, and based on previous researches, the author develop her own model applicable to Setech’s situation. Based on the analysis of data collection, the author will explore the main factors leading to the decision to leave of employees and propose suitable recommendations that can be applied to Setech.

The study will utilize quantitative method and present the results through graph and statistical data with the conditions that information and permission will be obtained beforehand. Based on the interviews with the head of the company and department heads and the data collected from participants, the author articulated the following as the factors that are influencing Setech’s high employee turnover: 9 - Work environment; - Compensation policy; - Job training and career development; - Management problems; - Alternative job opportunities. Based on the information collected from respondents, the author notices that each of mentioned factor influences employee turnover differently. For instances, Setech has done amazing jobs on creating a good working environment for employees, providing salary in accordance to employees’ experiences and workload as well as making employees feel that they would rather at Setech even though there are better opportunities on the market.

However, other factors such as unclear reward system, lack of job training and career development system, low employee morale and lack of employee empowerment affect Setech negatively. Based on the results of the survey, the author proposes the following recommendations: - Organizing more team building activities aims to strengthening the bond among employees as well as between employees and managers: The team-building activities can be a camp-fire overnight trip incorporating team-building challenges, a company holiday trip or even just a company dinner. All of these activities encourage team work and collaboration among members of the company as well as to relieve employees’ stress. - Creating a clear reward system aims to increase transparency of the company’s compensation policy: The company needs to create employee performance expectations, including the goals employees need to achieve and other necessary requirements.

After developing employee performance expectations, the company needs to determine which type of rewards applying to different goals. The reward system and requirements need to be known by all of employees in Setech for them to understand that the company is fair and everyone can be rewarded if they achieve the requirements needed. 10 - Developing a job training system aims to increase skills and knowledge about company: Setech needs to develop two types of job training systems: general training and skill-set training. General trainings are needed when new employees join the company, which is a one – on – one conversation with the head of the company about what kind of company Setech is and what Setech expects of employees.

Skill-set training will be an on – job training. The skill the company requires of employees varies depending on which departments the employees work for as well as the positions the employees hold. After the training period of 6 months, each new employee will be evaluated by supervisor and manager. - Developing suitable core competency aims to develop a clear direction of growth for the company: The company needs to have a good core competency in order to make employees believes in its capability as well as its future.

The good core competency needs to be valuable, rare, no substitute, costly to imitate. Based on those criteria, the core competency of Setech will be “Innovation: developing Vietnam as the country of smart and secured city”. With the core competency, employees will understand what Setech is good at and the ability of Setech to grow, in turn, employees will feel more powered and have high morale when knowing what working for Setech. - Creating exit interviews and focused-group meeting aims to reduce employee turnover’s intention: Exit interview is important in knowing and understanding reasons former employees leave company.

Based on information gathered from former employees, the company will develop a suitable solution for improvement. Each month, the company will organize focused-group meeting in order to employees to talk about their dissatisfaction and what the company needs to work on. Rationale Studies on human resources in general are necessary, a research focusing on employee turnover is also important since understanding the reasons behind each employee’s decision to resign can be a decisive factor for keeping talented employees in the company as well as improving the quality of job performance. While study on employee turnover rate differs across countries, across organizations and departments, analysis of the cost of high turnover rate emphasizes the importance of retaining superb employees in the companies, thus, helping the companies achieve a successful position in the market.

From a managerial point of view, the attraction and retention of high-quality employees are more important than ever. Applying the knowledge about employee turnover rate and the effect of high turnover rate on a company’s performance, this research is to evaluate the current employee turnover rate and find out the reasons why most employees have not stayed for more than two years with Setech, a start – up company which supply security systems to government entities, factories, companies and households that the researcher used to work for. According to yearly reports of Setech, the employees turnover rate at Setech is at the alarming rate since the establishment of the company. In 2011, with the support of many government entities, the head of the company established Setech with only 7 employees.

However, after some times working for Setech, 4 out of 7 employees resigned, looking for another opportunity in the market. In 2012, the company had chances to partner up with government entities to host events and projects. With the increasing in amount of work, Setech decided to hire more employees and established departments within the company. With the end of each project, employees decided to resign and the number of employee turnover at Setech is up to 7 out of 32.

The number of 12 employees turnover in 2013, 2014, 2015 is 2 out of 37, 5 out of 46 and 8 out of 63, respectively. In 2016, with the expansion of Setech venturing into Buon Me Thuat, head of the company decided to hire more employees, especially the collaborators in order to expand the current market. However, the number of employees resigning remained high, 6 out of 98 in 2016. According to Ms.

Do Nhat Nga, the company’s founder and CEO, “the high staff turnover originates from the current state of the company. Even though the company is always profitable and the working environment is relatively good compared to other companies, the staff often resigns.