Chương 1: Giới thiệu về lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. Chương 2: Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu, lập luận các giả thuyết kỳ vọng và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu, cách chọn mẫu, trình bày thang đo, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng và giới thiệu các tiêu chí áp dụng trong quá trình phân tích dữ liệu định lượng. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu gồm các nội dung như sau: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, đánh giá độ giá trị của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết bằng phân tích tương quan, phân tích hồi quy đa biến, đề xuất mô hình hiệu chỉnh và so sánh với mô hình nghiên cứu gốc, phân tích Independent - Sample T test và ANOVA, cuối cùng là phần thảo luận về kết quả nghiên cứu là cơ sở cho các hàm ý quản trị ở chương sau.
Chương 5: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra hàm ý quản lý; cuối cùng là nêu ra hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 tập trung trình bày về cơ sở lý thuyết. Dựa vào một số nghiên cứu trước đây sau đó đề xuất mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết nghiên cứu.1 Những cơ sở lý thuyết về tri thức: 2.1 Khái niệm về tri thức. “Tri thức” vẫn luôn được xem là một thuật ngữ trừu tượng và hiện nay vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về tri thức.
Ngay từ các thế kỷ trước, các nhà triết học như Plato và Aristotle đã định nghĩa tri thức là “Niềm tin chân lý đã được xác thực”. Theo Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”.2 Phân loại tri thức: Phân loại tri thức của Polanyi (1996) theo hai dạng ẩn (tacit) và hiện (explicit) cho đến nay vẫn là cách phân loại tri thức được nhắc đến nhiều nhất trong lý luận và thực tiễn. Wigg (1993) phân tri thức trong tổ chức thành ba nhóm chính: tri thức công khai, tri thức chia sẻ chuyên môn và tri thức cá nhân.2 Quản lý tri thức: Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức là “bất kỳ quá trình của việc tạo ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng cao sự học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản lý và thúc đẩy các kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực.” 7 Choi & Lee (2002), quản lý tri thức là quá trình nhận biết, chia sẻ, sử dụng và thực hành tri thức bên trong tổ chức. Để quản lý tri thức hiệu quả, một chu trình quản lý cần được thiết lập, bao gồm nhiều bước từ nắm bắt, đến sử dụng tri thức.
Kimiz (2005) đã tổng hợp các chu trình quản lý tri thức trước đây và giới thiệu một chu trình quản lý tri thức tích hợp gồm 3 bước: nắm bắt và sáng tạo tri thức, phân phối và chia sẻ tri thức, tìm kiếm và sử dụng tri thức. Trong đó bước “phân phối và chia sẻ tri thức” được coi là quan trọng và khó khăn nhất, vì liên quan nhiều vấn đề về con người cũng như việc quản lý các nguồn tri thức ẩn.3 Chu trình Quản lý tri thức: Về mặt lý thuyết cũng như trong thực hành, quản trị tri thức được thực hiện thông quan một chu trình, gọi là chu trình quản trị thi thức (Knowledge Management Cycle – KM Cycle). Dựa trên cơ sở nghiên cứu các cách tiếp cận khác nhau đối với chu trình quản trị tri thức của Meyer và Zack (1996), Bukowitz và William (2003), McElroy (1999) , và Wiig (1993), năm 2005 Kimiz Dalkir đã giới thiệu một chu trình quản trị tri thức tích hợp (Integreted Knowledge Management Cycle). Chu trình quản trị tri thức tích hợp vận hành theo ba giai đoạn sau: (1) Nắm bắt và/hoặc tạo ra tri thức, (2) Chia sẻ và phổ biến tri thức, (3) Tìm kiếm và ứng dụng tri thức.1 Chu trình quản trị tri thức.4 Chia sẻ tri thức: 2.1 Khái niệm Chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức (đặc biệt là tri thức ẩn) từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo, huấn luyện).
Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Đây là một giai đoạn quan trọng của chu trình quản lý tri thức, nó đảm bảo cho sự thành công của quản lý tri thức, vì nhờ nó tri thức ẩn (chiếm phần lớn của nguồn lực tri thức) có thể được nắm bắt và chia sẻ trong toàn công ty và tạo ra sự thông minh tổ chức.2 Phân loại chia sẻ tri thức: Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao gồm cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi 9 người) và thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình).1 Văn hóa (Culture): Văn hóa bao gồm những giá trị cơ bản, niềm tin và quy tắc ứng xử của một cộng đồng. Phong tục xã hội, sự tự định hình của mỗi thành viên, những thứ khiến nó khác biệt với các xã hội khác, gọi chung là văn hóa của xã hội đó (Dalkir, 2005). Theo Newstrom (2007), văn hóa tổ chức là tập hợp các giả định, niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức.
Nền văn hóa này có thể tạo ra một cách có ý thức bởi các thành viên chủ chốt trong tổ chức, hoặc có thể chỉ đơn giản là được phát triển theo thời gian. Nó đại diện cho một yếu tố chủ chốt của môi trường làm việc mà nhân viên thực hiện công việc của họ. Theo Recardo &ctg (1997), văn hóa tổ chức được đo lường dựa trên 8 khía cạnh sau: (1) Giao tiếp, (2) Đào tạo và phát triển, (3)Phần thưởng và sự công nhận, (4) Ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro, (6) Định hướng kế hoạch , (7) Làm việc nhóm, (8) Các chính sách quản trị.3 Văn hóa tổ chức là nền tảng của quản lý tri thức. Văn hóa tổ chức là thành phần quan trọng đảm bảo cho sự di chuyển của thông tin và tri thức trong tổ chức.
Sức mạnh và sự cam kết của một văn hóa tổ chức sẽ quan trọng hơn so với việc cài đặt các công nghệ truyền thông để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức. Thông qua dòng chảy tri thức là theo chiều dọc, từ cấp trên xuống cấp dưới theo cấu trúc tổ chức. Các tổ chức ngày nay cần phải thay đổi văn hóa để giúp khuyến khích dòng tri thức được chia sẻ theo chiều ngang. 10 Nền văn hóa chia sẻ tri thức được xây dựng dựa trên nền tảng của sự tin tưởng, và nó mang tính bắt buộc trong việc thông báo, thu hút, và truyền cảm hứng cho các thành viên trong suốt quá trình thay đổi của tổ chức.
Tổ chức có văn hóa chia sẻ tri thức là tổ chức xem việc chia sẻ tri thức như một tiêu chuẩn, trong đó mọi người được khuyến khích làm việc cùng nhau, cộng tác, chia sẻ, và họ được ghi nhận về việc đó. Việc chuyển đổi từ “tri thức là sức mạnh” thành “tri thức được chia sẻ thành mạnh hơn” là việc mà các tổ chức cần hướng đến để biến tri thức thành tài sản của tổ chức (Dalkir, 2005).6 Chia sẻ tri thức trong tổ chức nhà nước ở Việt Nam: Hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, với sự cạnh tranh quyết liệt trong phát triển kinh tế, tri thức đã và đang trở thành nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức, là biến số cho sự thành công hoặc thất bại. Nắm giữ được tri thức, quản trị được tri thức, là có thể đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng, hiệu quả. Về cơ cấu tổ chức được xây dựng theo mô hình công vụ chức nghiệp cùng cấu trúc ngạch bậc, bên cạnh những ưu điểm nổi bật cũng bộc lộ nhiều hạn chế như sự trì trệ, thiếu động lực, sự cứng nhắc, quy tắc hóa trong phương thức quản lý,… Điều này khiến cho tri thức và quản trị tri thức trong nền công vụ gặp phải những khó khăn nhất định.
Có thể thấy rằng, năng lực cán bộ, công chức, viên chức ở nước ta được tiếp cận và đánh giá còn chung chung, “cào bằng” chưa có sự phân định với các vị trí nhân sự khác nhau trong hệ thống công vụ, mặc dù trên thực tế đã có sự tách biệt về năng lực lãnh đạo, quản lý (khả năng dự báo, phán đoán, khả năng xử trí tình huống, khả năng hành động của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, có tầm nhìn chiến lược về tương lai cho sự phát triển của tổ chức) và năng lực thực thi công vụ (khả năng thực hiện nhiệm vụ được giao, xử lý một tình huống trong một môi trường cụ thể). Và nó cũng phụ thuộc vào môi trường, điều kiện làm việc, 11 mục tiêu cá nhân và tổ chức. Song, trong hệ thống công vụ có nhiều vị trí làm việc mang những tính chất đặc thù khác nhau. Do vậy, các yêu cầu năng lực đối với từng vị trí cũng không thể nhìn nhận, đánh giá như nhau.
Nguồn tri thức dồi dào tiềm tàng trong đội ngũ cán bộ, công chức dường như bị “ngủ quên”, nguyên nhân chính là thiếu sự khuyến khích từ phía lãnh đạo. Một bộ phận không nhỏ công chức làm việc thiếu sự say mê, sáng tạo, sự đột phá để làm mới mình, làm mới tổ chức, làm mới nền công vụ. Khu vực công và khu vực tư có những đặc thù khác biệt, nên việc áp dụng những lý thuyết, phương pháp quản trị mới sẽ mang lại những kết quả khác nhau. Khu vực tư có sự nhanh nhạy, gọn nhẹ, chủ động và dễ dàng trong việc triển khai đưa những cái mới vào hệ thống để thay đổi vì mục tiêu hiệu quả.
