Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 1. Các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Các khái niệm về cạnh tranh và NLCT xuất hiện từ rất lâu. Có rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đưa ra các khái niệm khác nhau nhưng vẫn chưa đưa ra được một khái niệm thống nhất về NLCT. NCLT có thể được xem xét và nghiên cứu dưới 4 cấp độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP.
Cả 4 cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau nhưng luận án chỉ tập trung nghiên cứu khía cạnh NLCT của DN. Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về NLCT. Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa “Cạnh tranh là khả năng của các DN, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” Theo K.Marx (1848): ‘‘Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35] Hai nhà kinh tế học Mỹ P.Nordhaus (2000) cho rằng “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. Porter – Giáo sư trường Kinh doanh Havard, người được coi là có nhiều công trình và có sức ảnh hưởng nhất đến lĩnh vực cạnh tranh và NLCT quốc tế.
Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, ông cho rằng: “NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ba chiến lược cạnh tranh ông đưa ra là chiến lược CP thấp, chiến lược khác biệt hóa SP và chiến lược tập trung sẽ giúp DN nâng cao được NLCT bên cạnh các yếu tố cơ bản như năng suất, chất lượng, công nghệ. Và ông cũng khẳng định rằng khó có thể sử dụng các chiến lược này cùng một lúc. Quan 9 luan an điểm của ông là: “Một nhà sản xuất CP thấp và một nhà sản xuất có SP đặc trưng khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau.
Các chiến lược thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ bị bắt chước dễ dàng” [55, tr 13]. Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững nghĩa là phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà không có ĐTCT nào có thể cung cấp được. Các mô hình năng lực cạnh tranh a. Mô hình ma trận SWOT Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities (các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức).
Các doanh nghiệp muốn nâng cao NLCT và đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai cần phân tích 4 nhân tố trên để tim ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nghiên cứu sự tác động của môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và thách thức trên thị trường. Mô hình này được đưa ra và phát triển từ những năm 1960 do Viện Nghiên cứu Standford, Califonia gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie thực hiện khảo sát hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất trong 9 năm.1: Mô hình SWOT 10 luan an b.
Mô hình kim cương Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Michael Porter [54] đưa ra “mô hình kim cương” để lý giải về lý do tại sao các ngành công nghiệp cụ thể trở nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể. Mô hình đầu tiên chỉ có bốn thành phần liên quan đến nhau: (1) Điều kiện nhân tố sản xuất như nhân lực, vật chất, kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng,…; (2) Điều kiện về nhu cầu là xuất phát từ nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm mới hơn và vượt trội hơn so với ĐTCT; (3) Yếu tố áp lực cạnh tranh đặt doanh nghiệp đối mặt với việc đưa ra các chiến lược, mục tiêu, cách thức quản lý phù hợp để đưa doanh nghiệp tới thành công; (4) Các ngành hỗ trợ và có liên quan có thể sản xuất các yếu tố đầu vào quan trọng đối với sự đổi mới và quốc tế Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” - Michael Porter Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter Michael Porter thêm hai biến số vào mô hình này để ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như một quốc gia đó là các sự kiện khách quan như sự tác động của các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được như sự biến đổi của các yếu tố môi trường tự nhiên, sự phát triển vũ bão của khoa học công nghệ, sự gia tăng dân số, hay sự dịch chuyển về kinh tế, chính trị của các quốc gia sẽ ảnh hưởng lớn đến sự chuyển dịch lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay một quốc gia. Biến số thứ hai không thể không nhắc đến đó là chính phủ, biến số này có 11 luan an thể ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố trong “mô hình kim cương”, quyết định NLCT của doanh nghiệp. Mô hình kim cương của Michael Porter được áp dụng và thành công với nhiều doanh nghiệp nhưng vẫn còn chưa phù hợp với sự phát triển kinh tế điển hình là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) [94] đã đưa hoạt động của các công ty đa quốc gia như một biến số thứ ba thêm vào mô hình này.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter”, được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng để phân tích xem có nên gia nhập hay kinh doanh tại một thị trường nào đó không, mô hình này còn cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Trong ba cuốn sách nổi tiếng của mình về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”) [54,55,56], Michael Porter đều đề cập đến mô hình này, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng bị chịu tác động bởi năm lực lượng cạnh tranh thể hiện ở mô hình sau: Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh” - Michael Porter Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh 12 luan an Một nghiên cứu khác cũng dựa vào mô hình trên đó là nghiên cứu của Edward Molendowski và cộng sự "Changes In Competitiveness Among The Visegrad Countries After Accession To The European Union: A Comparative Analysis Based On A Generalized Double Diamond Model" [98], bài viết này tìm hiểu mức độ mà các mối quan hệ kinh tế với các đối tác quốc tế và các hoạt động của các tập đoàn xuyên quốc gia ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các nước Visegrad Group (liên minh 4 nước Trung Âu - Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan và Slovakia), và làm thế nào mối quan hệ này thay đổi trong thời kỳ hậu WTO. Các kết quả phân tích thực chứng hội nhập kinh tế toàn cầu tạo thành một yếu tố thiết yếu của NLCT mỗi quốc gia.
Đối với Cộng hòa Séc, điều đó cung cấp các điều kiện trong nước thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp và sự phát triển của cạnh tranh trong nước. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng trong nghiên cứu của Rajasekar, James; Mueid Al Raee. "An analysis of the telecommunication industry in the Sultanate of Oman using Michael Porter's competitive strategy model" [105]. Bài viết sử dụng mô hình này để xác định các lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng đến ngành viễn thông của Vương quốc Hồi giáo Oman như thế nào.
Các số liệu được thu thập chủ yếu từ các nguồn thứ cấp như các cuộc phỏng vấn được công bố của tổng giám đốc các công ty viễn thông ở Oman, các báo cáo của chính phủ, và Cơ quan Quản lý viễn thông của Oman (TRA). Các phân tích cho thấy các lực lượng cạnh tranh mạnh nhất trong ngành công nghiệp này là sự cạnh tranh giữa các ĐTCT và mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Trong khi các mối đe dọa xâm nhập và sức mạnh của người mua cũng có một tác động đáng kể, sức mạnh của các nhà cung cấp là các tác động rất hạn chế. Từ đó, cho thấy tác động mạnh mẽ của mô hình này đến chiến lược cạnh tranh trong ngành viễn thông ở Oman, và nghiên cứu đưa ra kiến nghị, giải pháp đối phó với những lực lượng tác động mạnh đến ngành viễn thông ở Oman.
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Đã có rất nhiều công trình, các nhà kinh tế nghiên cứu về các tiêu chí và các yếu tố tác động đến NLCT của DN. Mỗi nghiên cứu là phân tích các yếu tố đó dưới các góc độ khác nhau. 13 luan an Trong bài viết "Measuring the competitiveness of a firm for an award system" [91], Dilek Cetindamar, Hakan Kilitcioglu (2013) phát triển một mô hình đo lường toàn diện và tổng quát để đạt được NLCT bền vững. Mô hình này được sử dụng để phát triển một hệ thống tiêu chí giúp các công ty tự đánh giá NLCT.
Mô hình cạnh tranh phát triển trong bài báo này được đưa vào sử dụng ở Thổ Nhĩ Kỳ. Elmira Manafzadeh, Ali Ramezani (2016) trong bài viết "Identifying and prioritizing the effect of marketing mix from the customer’s perspective (4C) on the competitiveness of insurance companies using DEMATEL technique: A case study of Tehran Insurance Companies" [97], phân tích tác động của chiến lược marketing-mix (chiến lược marketing hỗn hợp) theo mô hình 4C từ phía KH ảnh hưởng đến NLCT của DN bảo hiểm Tehran. Bài viết thực hiện khảo sát 384 KH theo mẫu ngẫu nhiên, từ đó đưa ra các yếu tố tác động mạnh nhất đến NLCT của DN bảo hiểm là:CP và thái độ của KH, mối quan hệ và khả năng mua của KH. Nghiên cứu của Olaf Flak, Grzegorz Głód, "Features of Polish Companies.
Results of the Company Competitiveness Barometer 2014" [95] nghiên cứu về NLCT của các công ty ở Ba Lan năm 2014. Bài viết đã đưa ra mô hình NLCT tích hợp nhiều yếu tố qua nghiên cứu 252 công ty tham gia khảo sát.