Nghiên Cứu Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Phòng Tiêu Thụ Tại Công Ty TNHH Điện Cơ Thống Nhất

Nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Điện cơ Thống nhất.

• Tác giả: Hoàng Mạnh Hưng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Lan Hương
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Thực Trạng Và Đề Xuất Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Phòng Tiêu Thụ Công Ty TNHH Nhà Nước Một Thành Viên Điện Cơ Thống Nhất
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
• 1.1. Động cơ làm việc
• 1.1.1. Khái niệm động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Vai trò của động cơ làm việc đối với doanh nghiệp
• 1.1.3. Một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2. Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Lý do phải đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2.2. Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động
• 1.3. Sự hài lòng của nhân viên
• 1.3.1. Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên
• 1.3.2. Lợi ích từ sự thỏa mãn của nhân viên. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ
• 1.3.3. Đo lường sự hài lòng của nhân viên
• 1.3.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
• 1.3.4.1. Bản thân công việc
• 1.3.4.2. Môi trường làm việc
• 1.3.4.3. Chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
• 1.3.4.4. Ảnh hưởng của nhà quản lý
• 1.3.4.5. Lương và chế độ đãi ngộ
• 1.4. Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
• 1.4.1. Cách tiếp cận của Samuel (2005)
• 1.4.1.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
• 1.4.1.2. Thuyết hai yếu tố Herzberg
• 1.4.1.3. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
• 1.4.1.4. Mô hình kỳ vọng Porter – Lawler
• 1.4.1.5. Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel
• 1.4.2. Nghiên cứu của Wiley C (1997)
• 1.4.3. Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010)
• 1.4.4. Kết quả khảo sát về các yếu tố thu hút nhân viên của Navigos Search (Tháng 3 -2011)
• 1.5. Các phương pháp xác định sự hài lòng của nhân viên
• 1.5.1. Phương pháp chuyên gia
• 1.5.1.1. Lý thuyết Phương pháp chuyên gia
• 1.5.1.2. Ưu và nhược điểm của Phương pháp chuyên gia
• 1.5.2. Phương pháp điều tra xã hội học
• 1.5.2.1. Lý thuyết Phương pháp điều tra xã hội học
• 1.5.2.2. Lý thuyết phương pháp chọn mẫu
• 1.5.2.3. Ưu và nhược điểm của Phương pháp điều tra xã hội học
• 1.6. Phương hướng giải pháp nhằm đáp ứng sự hài lòng của nhân viên
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của công ty
• 2.1.2. Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
• 2.1.3. Quy trình sản xuất quạt của Công ty
• 2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua
• 2.2. Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên Phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất
• 2.2.1. Giới thiệu Phòng tiêu thụ của công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất
• 2.2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của Phòng tiêu thụ
• 2.2.1.2. Mô hình tổ chức và bố trí nhân sự của Phòng tiêu thụ
• 2.2.1.3. Môi trường làm việc
• 2.2.1.4. Thực trạng đội ngũ nhân viên của Phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất
• 2.2.1.5. Một số kết quả hoạt động của Phòng tiêu thụ trong thời gian qua
• 2.2.2. Đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên của Phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất
• 2.2.2.1. Phương pháp đánh giá
• 2.2.2.2. Kết quả đánh giá
• 2.2.2.3. Kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
• 2.2.2.3.1. Bản thân công việc
• 2.2.2.3.2. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp
• 2.2.2.3.3. Lương và đãi ngộ
• 2.2.2.3.4. Hài lòng chung
• 2.2.3. Đánh giá chung về việc đáp ứng mức độ hài lòng của nhân viên
• 2.2.3.1. Những mặt mạnh
• 2.2.3.2. Những hạn chế
• 2.2.3.3. Nguyên nhân những hạn chế
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG II
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT
• 3.1. Định hướng phát triển và một số mục tiêu chủ yếu của Công ty trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng nhân viên phòng tiêu thụ
• 3.2.1. Giải pháp cải thiện công tác tiền lương và thưởng
• 3.2.2. Giải pháp cải thiện chế độ xét lương và đãi ngộ
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao cơ hội học tập và nâng cao nghiệp vụ
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả của các hoạt động phong trào
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG III
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Sự Hài Lòng Nhân Viên Tại Điện Cơ Thống Nhất

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt cho sự thành công của mọi tổ chức, đặc biệt là những nhân tài. Doanh nghiệp cần một đội ngũ quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với doanh nghiệp thương mại, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà còn phải đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, biến chúng thành doanh thu cho công ty. Để mang lại lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh cần xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao, có năng lực. Heskett nhấn mạnh rằng lợi nhuận được thúc đẩy bởi lòng trung thành của khách hàng, bắt nguồn từ sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị phục vụ khách hàng, năng suất của nhân viên và cuối cùng là sự hài lòng của nhân viên. Vì vậy, tạo ra sự hài lòng của nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được lợi nhuận cao.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Gắn Kết Nhân Viên Trong Doanh Nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ngày càng gay gắt. Để ổn định và thành công, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất cũng không nằm ngoài xu thế này. Việc nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị nhân sự là vô cùng cần thiết. Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ là một bước đi quan trọng. Mục tiêu là phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng này, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công ty.

1.2. Phương Pháp Nghiên Cứu Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Nghiên cứu sử dụng các phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên, đưa ra mô hình nghiên cứu thích hợp. Tiến hành điều tra, thu thập số liệu thực tế về sự hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất. Ứng dụng cơ sở lý luận để phân tích thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên. Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ. Đối tượng nghiên cứu là toàn thể cán bộ và nhân viên Phòng tiêu thụ của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất.

II. Phân Tích Vấn Đề Thách Thức Về Sự Hài Lòng Tại Điện Cơ Thống Nhất

Động cơ làm việc của người lao động là sự thôi thúc từ bên trong, sẵn sàng nỗ lực cao trong lao động để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của cá nhân. Mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, trên cơ sở tổ chức sản xuất, cung ứng các hàng hóa, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp là các bộ phận, phòng ban thì mục tiêu có thể là sản lượng, chất lượng, doanh số, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm thời gian… Mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện tốt nhất khi nhà quản lý tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng bản thân về sáng kiến, về năng lực lao động và khuyến khích họ sử dụng toàn bộ khả năng phân tích, kỹ năng, tay nghề và cho họ cơ hội phát triển, trở thành những người đóng góp có ích cho doanh nghiệp, đồng thời phát triển được bản thân.

2.1. Tác Động Của Động Lực Làm Việc Đến Năng Suất

Con người chính là tài sản quý nhất của mọi tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay phải hiểu rằng trách nhiệm của họ là giúp người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Điều này có nghĩa là phải khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, động lực làm việc đủ lớn trong mỗi người lao động, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình, đó chính là cải thiện động cơ làm việc cho người lao động. Do vậy, cải thiện động cơ làm việc sẽ nuôi dưỡng và phát triển nguồn vốn con người trong doanh nghiệp. Sự thách thức không chỉ nằm trong bản thân tính chất công việc mà còn nằm ở nơi nhà quản lý, người tạo ra và quản lý môi trường làm việc tốt.

2.2. Hậu Quả Của Sự Hài Lòng Thấp Đối Với Doanh Nghiệp

Hậu quả khi động cơ làm việc của người lao động ở mức thấp: Năng suất lao động không đạt mức tối đa, thậm chí không đạt yêu cầu đặt ra. Tỷ lệ luân chuyển lao động cao gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng có thể bị ảnh hưởng do thái độ của nhân viên. Gây thiệt hại cho doanh nghiệp về lợi nhuận, uy tín. Kinh doanh sẽ không có hiệu quả nếu người lao động không có động cơ làm việc hoặc động cơ làm việc không đủ mạnh để thực hiện công việc, Do vậy, việc cải thiện động cơ làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp bách.

III. Cách Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Tại Điện Cơ Thống Nhất

Để có động cơ làm việc, cá nhân phải có nhu cầu bên trong cần thỏa mãn hoặc có kỳ vọng đạt được mục tiêu nào đó. Đồng thời điều kiện bên ngoài phải phù hợp với khả năng của cá nhân để ước đoán rằng nếu có hành vi hoạt động sẽ thỏa mãn được nhu cầu đó hoặc có khả năng đạt tới kỳ vọng mục tiêu của cá nhân. Như vậy sẽ hình thành động cơ làm việc thôi thúc cá nhân đó tìm cách thỏa mãn nhu cầu, khi nhu cầu được thỏa mãn, đạt được các mục tiêu cá nhân thì động cơ làm việc sẽ giảm và tiếp tục chu kỳ mới. Các chu kỳ hình thành động cơ làm việc đan xen nhau về mặt thời gian, cường độ. Do vậy, cần xem xét động cơ làm việc là một quá trình, luôn gắn với nhu cầu, kỳ vọng nào đó của người lao động.

3.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc

Khi nói tới động cơ làm việc là phải nói tới nó nhằm thỏa mãn điều gì cho người lao động. Mục tiêu của cá nhân: bao gồm nhu cầu (sinh lý) và kỳ vọng cá nhân (tâm lý). Nhu cầu (sinh lý): là tình trạng bên trong con người mà tình trạng này làm cho con người thấy những kết cục hấp dẫn. Nhu cầu này chưa được thỏa mãn tạo sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hay động lực thúc đẩy bên trong con người. Những động lực này tạo ra các hành vi tìm kiếm, hành động để đến được những mục tiêu này sẽ dẫn tới giảm bớt sự căng thẳng.

3.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết

Kỳ vọng cá nhân (tâm lý): là mục tiêu do cá nhân đặt ra và muốn đạt được nó. Mục tiêu đó có thể khả thi hoặc không khả thi nhưng đó là mong muốn của cá nhân. Để đạt được mục tiêu đó, người ta sẽ bị thôi thúc, phấn đấu và có các hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu đó, thậm chí có thể hy sinh cả những nhu cầu sinh học bên trong cơ thể. Nhu cầu và kỳ vọng cá nhân chịu tác động của các yếu tố khác nhau, do vậy chính sự góp mặt của các yếu tố này sẽ làm thay đổi cường độ động cơ làm việc của người lao động.

3.3. Động Lực Làm Việc Cơ Bản Của Nhân Viên

Có thể kể ra một số động lực làm việc cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp như sau: Kiếm tiền, khẳng định năng lực bản thân, mở rộng quan hệ, thăng tiến, học hỏi kinh nghiệm. Ngoài 5 động lực làm việc cơ bản trên đây còn có thể có những động lực khác của người lao động trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn sẽ chủ yếu đề cập đến 5 động lực này.

IV. Bí Quyết Tăng Sự Hài Lòng Thông Qua Chính Sách Đãi Ngộ

Trong chương này, luận văn đi sâu vào đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất. Đầu tiên, giới thiệu tổng quan về công ty, bao gồm lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức và bộ máy quản lý, quy trình sản xuất quạt và một số kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua. Tiếp theo, đánh giá động cơ làm việc của nhân viên Phòng tiêu thụ, bao gồm chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức và bố trí nhân sự, môi trường làm việc, thực trạng đội ngũ nhân viên và một số kết quả hoạt động trong thời gian qua.

4.1. Đánh Giá Chi Tiết Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Sau khi đánh giá động cơ làm việc, luận văn tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên Phòng tiêu thụ. Phương pháp đánh giá được trình bày rõ ràng, sau đó là kết quả đánh giá chi tiết. Kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cũng được phân tích, bao gồm bản thân công việc, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, lương và đãi ngộ, và sự hài lòng chung.

4.2. Phân Tích Điểm Mạnh Và Hạn Chế Về Sự Hài Lòng

Cuối cùng, luận văn đưa ra đánh giá chung về việc đáp ứng mức độ hài lòng của nhân viên, bao gồm những mặt mạnh, những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế. Mục tiêu là xác định rõ các vấn đề cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Điện Cơ Thống Nhất.

V. Hướng Dẫn Cải Thiện Sự Hài Lòng Tại Điện Cơ Thống Nhất

Chương này tập trung vào việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất. Đầu tiên, trình bày định hướng phát triển và một số mục tiêu chủ yếu của Công ty trong thời gian tới. Sau đó, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ.

5.1. Giải Pháp Về Tiền Lương Và Chế Độ Đãi Ngộ

Các giải pháp bao gồm cải thiện công tác tiền lương và thưởng, cải thiện chế độ xét lương và đãi ngộ, nâng cao cơ hội học tập và nâng cao nghiệp vụ, và nâng cao hiệu quả của các hoạt động phong trào. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, công bằng hơn và tạo động lực hơn cho nhân viên.

5.2. Nâng Cao Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp Cho Nhân Viên

Việc nâng cao cơ hội học tập và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn tăng cường năng lực cho công ty. Các hoạt động phong trào cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp gắn kết và tạo động lực làm việc cho nhân viên.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Sự Hài Lòng Nhân Viên Tại Công Ty

Luận văn đã trình bày một cách có hệ thống về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện Cơ Thống Nhất. Từ việc phân tích thực trạng đến đề xuất các giải pháp, mục tiêu cuối cùng là nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Việc tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp này là vô cùng quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Duy Trì Sự Hài Lòng

Duy trì sự hài lòng của nhân viên không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà còn là của toàn bộ lãnh đạo và quản lý trong công ty. Một môi trường làm việc tích cực, công bằng và tạo động lực sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Sự Hài Lòng

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã được đề xuất, cũng như tìm kiếm các giải pháp mới phù hợp với sự thay đổi của môi trường làm việc và nhu cầu của nhân viên. Việc liên tục cải thiện sự hài lòng của nhân viên là một quá trình không ngừng nghỉ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo các công trình nghiên cứu quản trị kinh doanh hiện đại của Đại học Harvard, việc gia tăng 5% mức độ gắn kết và thỏa mãn của người lao động có thể thúc đẩy lợi nhuận toàn diện của doanh nghiệp tăng trưởng từ 25% đến 85%. Đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và thương mại tại Việt Nam, đặc biệt là các đơn vị có bề dày lịch sử trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý, bộ phận bán hàng đóng vai trò xung kích quyết định trực tiếp tới hơn 90% dòng tiền lưu chuyển. Công ty TNHH Một thành viên Điện cơ Thống Nhất – doanh nghiệp được thành lập từ năm 1965 trên cơ sở sáp nhập hai xí nghiệp công tư hợp doanh, khởi đầu với diện tích hơn 8.000 m² nhà xưởng và 464 cán bộ công nhân viên – hiện đang đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường thiết bị điện dân dụng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng động cơ làm việc và nhận diện các yếu tố chi phối sự hài lòng của đội ngũ lao động trực thuộc bộ phận kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên Phòng Tiêu thụ thông qua hệ thống chỉ số định lượng, đánh giá sự tương thích giữa chính sách đãi ngộ nội bộ với nhu cầu thực tế của người lao động, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhân sự mang tính đột phá.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Phòng Tiêu thụ Công ty TNHH Một thành viên Điện cơ Thống Nhất (trụ sở tại số 164 Nguyễn Đức Cảnh, Hoàng Mai, Hà Nội), tập trung khai thác chuỗi số liệu hoạt động và nhân sự giai đoạn 2008 – 2012 cùng định hướng kế hoạch kinh doanh năm 2013. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo công ty tái cấu trúc hệ thống tạo động lực, hướng tới mục tiêu giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển lao động xuống dưới 10% và gia tăng hiệu suất bán hàng hàng năm đạt mức tăng trưởng trên 15%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ vững chắc dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết kinh điển về tâm lý học hành vi và quản trị nhân lực hiện đại:

• Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích hành vi con người qua 5 bậc nhu cầu từ sinh lý cơ bản, an toàn, giao lưu tình cảm, được tôn trọng đến tự khẳng định bản thân. Nghiên cứu chỉ ra rằng khi nhu cầu bậc thấp được đáp ứng, người lao động sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn ở các bậc cao hơn thông qua sự công nhận và cơ hội khẳng định năng lực.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ ràng giữa nhóm "yếu tố duy trì" (lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm "yếu tố động viên" (sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) trực tiếp tạo ra động lực làm việc vượt trội.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Mô hình kỳ vọng Porter – Lawler: Khẳng định động cơ làm việc là tích số của kỳ vọng nỗ lực tạo ra thành tích ($E \to P$), kỳ vọng thành tích mang lại phần thưởng ($P \to O$) và giá trị của phần thưởng (Valence). Sự thỏa mãn của nhân viên là hệ quả trực tiếp từ việc nhận được phần thưởng xứng đáng với kết quả thực hiện công việc.
• Mô hình sự thỏa mãn nhân viên của Samuel (2005) và Chỉ số ESI của Vijaya Mani (2010): Lượng hóa các thành phần ảnh hưởng với trọng số cụ thể (mức độ căng thẳng chiếm 14,69%, cơ hội đào tạo chiếm 11,26%, chính sách đãi ngộ chiếm 10,75%, mối quan hệ cấp trên chiếm 9,64%).

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm: động cơ làm việc (sự thôi thúc nội tại hướng tới mục tiêu chung), sự hài lòng của nhân viên (trạng thái cảm xúc tích cực khi nhu cầu được đáp ứng) và Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận (Service-Profit Chain) chứng minh năng suất lao động là cầu nối dẫn tới sự thỏa mãn của khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

Phương pháp nghiên cứu

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể (census sampling) đối với toàn bộ 42 cán bộ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Phòng Tiêu thụ Công ty Điện cơ Thống Nhất. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu toàn bộ là vì quy mô nhân sự phòng ban nằm trong khoảng dưới 50 người; việc khảo sát 100% đối tượng giúp loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu, phản ánh chính xác tuyệt đối bức tranh tâm lý và nguyện vọng của tập thể người lao động.
• Nguồn dữ liệu và công cụ thu thập: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo doanh thu, quỹ lương và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2008 – 2012. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra xã hội học thiết kế theo Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) kết hợp thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng) với 31 biến quan sát chia thành 5 nhóm nhân tố chính.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê chuyên ngành SPSS để xử lý số liệu. Phương pháp này được lựa chọn nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (đạt ngưỡng chấp nhận > 0,60), đồng thời phân tích thống kê mô tả (giá trị trung bình Mean, tần số Frequency, tỷ lệ phần trăm Percent) để so sánh định lượng mức độ tác động của từng yếu tố.
• Timeline nghiên cứu: Công tác thiết kế bảng hỏi và phỏng vấn chuyên gia được thực hiện trong quý 3 năm 2012, đợt khảo sát diện rộng và nhập liệu SPSS hoàn thành trong quý 4 năm 2012, tổng hợp báo cáo và kiểm định giải pháp diễn ra vào đầu năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu từ 42 phiếu khảo sát hợp lệ đã làm sáng tỏ bức tranh toàn diện về tâm lý lao động tại Phòng Tiêu thụ:

• Bản thân công việc và sự chủ động: 78,6% nhân viên đánh giá công việc có tính chất phù hợp cao với năng lực chuyên môn (Mean đạt 3,85/5 điểm). Quyền tự chủ trong xử lý đơn hàng và tính chất công việc hấp dẫn được ghi nhận tích cực với 71,4% phản hồi đồng thuận, cho thấy người lao động cơ bản yêu thích ngành nghề kinh doanh thiết bị điện.
• Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: Đây là điểm sáng lớn nhất trong tổ chức khi 83,3% nhân viên cảm thấy đồng nghiệp thân thiện, luôn sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau trong công tác bán hàng (Mean đạt 4,02/5 điểm). Mối quan hệ với lãnh đạo trực tiếp đạt mức đánh giá khả quan với 71,4% nhân viên nhận định cấp trên biết lắng nghe và hỗ trợ nghiệp vụ kịp thời.
• Chế độ tiền lương và cơ chế khen thưởng: Đây là yếu tố gây ra sự bất mãn lớn nhất. Có tới 57,1% nhân viên bày tỏ sự không hài lòng với mức thu nhập bình quân hiện tại khi so sánh với khối lượng công việc và mặt bằng chung của các công ty cùng ngành (Mean chỉ đạt 2,94/5 điểm). Thêm vào đó, 61,9% ý kiến cho rằng cơ chế xét thưởng định kỳ còn mang nặng tính cào bằng, chưa phản ánh đúng 100% sự chênh lệch về doanh số đóng góp cá nhân.
• Cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến: Khoảng 64,3% nhân sự phản ánh công ty chưa có các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu định kỳ về kỹ năng đàm phán, kỹ thuật bán hàng hiện đại và quản trị kênh phân phối. Điều này dẫn đến thực tế là mức độ mong muốn gắn bó lâu dài của nhóm lao động trẻ (dưới 30 tuổi) chỉ dừng lại ở mức 45,2%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng bất cập về thu nhập bắt nguồn từ cơ chế quản lý tiền lương truyền thống của mô hình doanh nghiệp nhà nước, nơi mà thang bảng lương vẫn phụ thuộc nhiều vào ngạch bậc và thâm niên thay vì hiệu quả kinh doanh thực tế (KPI). Khi đối chiếu với khảo sát của Navigos Search trên 4.800 nhân sự (cho thấy 76% người lao động đánh giá cao môi trường làm việc và 66,4% đòi hỏi đãi ngộ cạnh tranh), có thể thấy Điện cơ Thống Nhất đã làm rất tốt việc xây dựng môi trường văn hóa gắn kết (83,3%) nhưng lại thiếu hụt đòn bẩy tài chính để kích thích động lực đột phá.

Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg, tiền lương và chế độ xét thưởng là các yếu tố duy trì cơ bản; nếu không đạt được sự thỏa đáng và công bằng, chúng sẽ ngay lập tức triệt tiêu động lực làm việc và đẩy tỷ lệ bất bình lên cao. Trong báo cáo nghiên cứu, các chuỗi số liệu được thể hiện trực quan thông qua bảng phân bổ tần số Likert và biểu đồ cơ cấu độ tuổi kết hợp trình độ học vấn, giúp ban giám đốc dễ dàng nhận diện "điểm nghẽn" nằm tại chính sách đãi ngộ tài chính trực tiếp và công tác đào tạo nguồn nhân lực kế cận.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để các tồn tại và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Phòng Tiêu thụ, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Cải cách quy chế tiền lương và phân phối quỹ thưởng kinh doanh: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương cần thiết lập hệ thống lương 3P (Vị trí, Năng lực, Kết quả). Chuyển đổi tối thiểu 40% cơ cấu thu nhập của nhân viên bán hàng sang hình thức lương mềm gắn trực tiếp với tỷ lệ phần trăm doanh số thực thu và tốc độ thu hồi công nợ. Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ hài lòng về thu nhập từ 42,9% lên trên 75% trong vòng 6 tháng đầu năm 2013.
• Chuẩn hóa quy trình đánh giá thành tích KPI và xét thưởng minh bạch: Trưởng Phòng Tiêu thụ phối hợp với bộ phận nhân sự ban hành bảng tiêu chí KPI định lượng trước ngày 30/6/2013, phân loại rõ ràng mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số theo tháng và quý; xóa bỏ triệt để việc bình bầu cào bằng cuối năm. Mục tiêu định lượng: Giảm tỷ lệ khiếu nại về thi đua khen thưởng xuống 0% và thúc đẩy năng suất bán hàng cá nhân tăng trưởng bình quân 20%/năm.
• Hoàn thiện chính sách đào tạo nghiệp vụ và lộ trình phát triển nghề nghiệp: Phòng Đào tạo xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ, tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo mỗi năm về kỹ năng đàm phán hợp đồng, phân tích thị trường điện cơ và nghệ thuật chăm sóc khách hàng lớn trong giai đoạn 2013 – 2014. Mục tiêu định lượng: 100% cán bộ nhân viên hoàn thành ít nhất 40 giờ đào tạo chuyên môn mỗi năm, nâng mức độ hài lòng về cơ hội phát triển bản thân lên trên 80%.
• Nâng cấp điều kiện làm việc và phát triển hoạt động văn hóa đoàn thể: Ban Chấp hành Công đoàn phối hợp với Phòng Hành chính đầu tư nâng cấp trang thiết bị máy tính, phần mềm quản lý kho vận – bán hàng hiện đại trước quý 4/2013, đồng thời duy trì tổ chức 2 chương trình dã ngoại, hội thao team-building hàng năm. Mục tiêu định lượng: Đạt chỉ số gắn kết văn hóa doanh nghiệp trên 85% vào cuối năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (CHRO) khối doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung phương pháp luận chuẩn xác để đo lường "sức khỏe" tinh thần của đội ngũ lao động, giúp tái cấu trúc quỹ lương thưởng hiệu quả và tiết kiệm chi phí thay thế nhân sự (ước tính lên đến hàng trăm nghìn USD mỗi năm theo mô hình chuỗi dịch vụ - lợi nhuận).
• Trưởng bộ phận Kinh doanh và Tiêu thụ sản phẩm: Ứng dụng trực tiếp bảng tiêu chí đánh giá KPI và cơ chế phân chia thưởng hoa hồng để tạo động lực cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy các nhóm kinh doanh vượt chỉ tiêu doanh số từ 15% đến 25%.
• Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về cách kết hợp lý thuyết động cơ (Maslow, Herzberg, Vroom) với phương pháp nghiên cứu định lượng JDI, quy trình xử lý dữ liệu SPSS và kỹ thuật chọn mẫu toàn bộ tổng thể.
• Chuyên viên tư vấn tái cấu trúc và phát triển tổ chức: Làm tư liệu nghiên cứu điển hình (case study) về quá trình chuyển đổi quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi mô hình công ty TNHH một thành viên tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao luận văn lại chọn Phòng Tiêu thụ của Công ty Điện cơ Thống Nhất làm phạm vi nghiên cứu trọng tâm?
Phòng Tiêu thụ là bộ phận trực tiếp tạo ra nguồn thu và duy trì dòng tiền vận hành cho toàn bộ hơn 400 cán bộ công nhân viên của nhà máy. Giai đoạn 2008 – 2012, áp lực cạnh tranh thị trường quạt điện vô cùng khốc liệt, việc tối ưu hóa sự hài lòng của lực lượng bán hàng là chìa khóa sống còn để bảo vệ và mở rộng thị phần thương hiệu Vinawind.

Thang đo nào được áp dụng để lượng hóa sự hài lòng của người lao động trong đề tài?
Tác giả kế thừa Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) của Smith kết hợp với mô hình ESI của Vijaya Mani, thiết kế bảng hỏi gồm 31 biến quan sát xoay quanh 5 khía cạnh: bản chất công việc, môi trường làm việc, sự lãnh đạo, chính sách đào tạo - thăng tiến và chế độ đãi ngộ tiền lương, đo lường trên thang điểm Likert 5 bậc.

Yếu tố nào đang làm suy giảm động lực làm việc lớn nhất tại doanh nghiệp khảo sát?
Chính sách tiền lương và cơ chế xét thưởng định kỳ là rào cản lớn nhất khi có tới 57,1% nhân viên chưa hài lòng. Nguyên nhân cốt lõi do mức lương cơ bản chưa bám sát thị trường và cách thức phân phối tiền thưởng còn mang tính bình quân, chưa tạo được sự phân hóa mạnh mẽ theo kết quả kinh doanh thực tế.

Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) trong nghiên cứu có ưu điểm gì nổi bật?
Với quy mô nhân sự phòng ban là 42 người, việc điều tra toàn bộ 100% cán bộ nhân viên giúp loại bỏ hoàn toàn các sai số do chọn mẫu ngẫu nhiên gây ra, đảm bảo dữ liệu thu về mang tính đại diện tuyệt đối cho mọi vị trí công việc từ nhân viên thị trường, kế toán bán hàng đến thủ kho.

Giải pháp nào có thể triển khai ngay lập tức trong ngắn hạn để cải thiện sự thỏa mãn của nhân viên?
Doanh nghiệp có thể thực thi ngay trong 30 – 60 ngày giải pháp công khai hóa bảng tính thưởng kinh doanh theo doanh số từng tháng, đồng thời thiết lập các buổi đối thoại nội bộ định kỳ hàng tuần giữa trưởng bộ phận và nhân viên để kịp thời ghi nhận thành tích, tháo gỡ khó khăn về mặt thị trường.

Kết luận

• Tổng kết 5 phát hiện cốt lõi:

  • Đề tài hệ thống hóa thành công 5 nhóm nhân tố quyết định sự hài lòng của nhân viên kinh doanh dựa trên các mô hình quản trị kinh điển.
  • Nhận diện môi trường làm việc thân thiện (83,3%) và sự phù hợp công việc (78,6%) là hai thế mạnh nền tảng của Điện cơ Thống Nhất.
  • Chỉ rõ "điểm nghẽn" lớn nhất nằm ở chế độ tiền lương và chính sách xét thưởng cào bằng với 57,1% nhân sự chưa thỏa mãn.
  • Chứng minh sự cần thiết của việc xây dựng lộ trình đào tạo chuyên sâu nhằm gia tăng mức độ gắn bó của nhóm lao động trẻ lên trên 80%.
  • Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ 4 trụ cột: Lương 3P, Đánh giá KPI, Đào tạo nghiệp vụ và Cải thiện môi trường vật chất.

• Đóng góp chính của luận văn: Luận văn đã chuyển hóa các lý thuyết quản trị trừu tượng thành bộ công cụ đo lường định lượng thực tế, cung cấp phương án cải cách tiền lương và đánh giá hiệu suất có khả năng ứng dụng thực chứng cao cho khối doanh nghiệp sản xuất điện cơ tại Việt Nam.

• Lộ trình thực thi tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần thành lập Tổ công tác cải cách tiền lương trong quý 1/2013, tiến hành thử nghiệm quy chế đánh giá KPI mới trong quý 2/2013 và áp dụng toàn diện hệ thống phân phối thu nhập mới từ quý 3/2013.

• Kêu gọi hành động: Các nhà quản lý doanh nghiệp, chuyên gia nhân sự và học viên cao học hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để khai thác chi tiết bộ câu hỏi khảo sát JDI và ma trận dữ liệu phân tích SPSS phục vụ cho công tác hoạch định chính sách nhân sự thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Động cơ làm việc Trong phần này sẽ trình bày ngắn gọn về động cơ làm việc thông qua khái niệm, vai trò và một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động. Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn này, ta chỉ xem xét động cơ làm việc của người lao động gắn với bối cảnh trong doanh nghiệp và động cơ là động cơ làm việc cho doanh nghiệp.1 Khái niệm động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp là sự thôi thúc từ bên trong của người lao động, sẵn sàng nỗ lực cao trong lao động để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của cá nhân. Mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là lợi nhuận, trên cơ sở tổ chức sản xuất, cung ứng các hàng hóa, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.Cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp là các bộ phận, phòng ban thì mục tiêu có thể là sản lượng, chất lượng, doanh số, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm thời gian… 1.2 Vai trò củađộng cơ làm việc đối với doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện tốt nhất khi nhà quản lý tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng bản thân về sáng kiến, về năng lực lao động và khuyến khích họ sử dụng toàn bộ khả năng phân tích, kỹ năng, tay nghề và cho họ cơ hội phát triển, trở thành những người đóng góp có ích cho doanh nghiệp, đồng thời phát triển được bản thân. Con người chính là tài sản quý nhất của mọi tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay phải hiểu rằng trách nhiệm của họ là giúp người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.

Điều này có nghĩa là phải khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, động lực làm việc đủ lớn trong mỗi người lao động, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình, đó chính là cải thiện động cơ làm việc cho người lao động. Hoàng Mạnh Hưng 4 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Do vậy, cải thiện động cơ làm việc sẽ nuôi dưỡng và phát triển nguồn vốn con người trong doanh nghiệp. Sự thách thức không chỉ nằm trong bản thân tính chất công việc mà còn n ằm ở nơi nhà quản lý, người tạo ra và quản lý môi trường làm việc tốt.Điều mà người lao động có được từ công việc không chỉ là tiền mà còn là niềm vui khi hoàn thành công việc, ý nghĩa của công việc, những kinh nghiệm quý báu, sự khẳng định bản thân… Lao động cùng với trang thiết bị, đối tượng lao động là đầu vào của quá trình sản xuất ra sản phẩm. Trong đó, chất lượng lao động phụ thuộc vào năng lực lao động và động cơ làm việc.

Năng lực lao động bao gồm: trình độ được đ ào tạo, kinh nghiệm, thể chất của lao động. Hậu quả khi động cơ làm việc của người lao động ở mức thấp: - Năng suất lao động không đạt mức tối đa, thậm chí không đạt yêu cầu dặt ra. - Tỷ lệ luân chuyển lao động cao gây thiệt hại cho doanh nghiệp. - Quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng có thể bị ảnh hưởng do thái độ của nhân viên.

- Gây thiệt hại cho doanh nghiệp về lợi nhuận, uy tín. Kinh doanh sẽ không có hiệu quả nếu người lao động không có động cơ làm việchoặc động cơ làm việc không đủ mạnh để thực hiện công việc, Do vậy, việc cải thiện động cơ làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp bách.3 Một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp Để có động cơ làm việc, cá nhân phải có nhu cầu bên trong cần thỏa mãn hoặc có kỳ vọng đạt được mục tiêu nào đó. Đồng thời điều kiện bên ngoài phải phù hợp với khả năng của cá nhân để ước đoán rằng nếu có hành vi ho ạt động sẽ thỏa mãn được nhu cầu đó hoặc có khả năng đạt tới kỳ vọng mục tiêu của cá nhân. Như vậy sẽ hình thành động cơ làm việc thôi thúc cá nhân đó tìm cách thỏa mãn nhu cầu, khi nhu cầu được thỏa mãn, đạt được các mục tiêu cá nhân thì động cơ làm việc sẽ giảm và tiếp tục chu kỳ mới.

Các chu kỳ hình thành động cơ làm việc đan xen nhau Hoàng Mạnh Hưng 5 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội về mặt thời gian, cường độ. Do vậy, cần xem xét động cơ làm việc là một quá trình, luôn gắn với nhu cầu, kỳ vọng nào đó của người lao động. Khi nói tới động cơ làm việc là phải nói tới nó nhằm thỏa mãn điều gì cho người lao động. Mục tiêu của cá nhân: bao gồm nhu cầu (sinh lý) và kỳ vọng cá nhân (tâm lý).

Nhu cầu (sinh lý): là tình trạng bên trong con người mà tình trạng này làm cho con người thấy những kết cục hấp dẫn.Nhu cầu này chưa được thỏa mãn tạo sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hay động lực thúc đẩy bên trong con người.Những động lực này tạo ra các hành vi tìm kiếm, hành động để đến được những mục tiêu này sẽ dẫn tới giảm bớt sự căng thẳng. Kỳ vọng cá nhân (tâm lý): là mục tiêu do cá nhân đặt ra và muốn đạt được nó. Mục tiêu đó có thể khả thi hoặc không khả thi nhưng đó là mong muốn của cá nhân.Để đạt được mục tiêu đó, người ta sẽ bị thôi thúc, phấn đấu và có các hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu đó, thậm chí có thể hy sinh cả những nhu cầu sinh học bên trong cơ thể. Nhu cầu và k ỳ vọng cá nhân chịu tác động của các yếu tố khác nhau, do vậy chính sự góp mặt của các yếu tố này sẽ làm thay đổi cường độ động cơ làm việc của người lao động.

Có thể kể ra một số động lực làm việc cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp như sau: - Kiếm tiền - Khẳng định năng lực bản thân - Mở rộng quan hệ - Thăng tiến - Học hỏi kinh nghiệm Ngoài 5 động lực làm việc cơ bản trên đây còn có thể có những động lực khác của người lao động trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn sẽ chủ yếu đề cập đến 5 động lực này. Hoàng Mạnh Hưng 6 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.4 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 1.1 Lý do phải đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Một số lý do cho thấy việc đánh giá động cơ làm việc trong doanh nghiệp là cần thiết: - Động cơ làm việc ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp - Động lực làm việc của người lao động đang ở mức độ nào, cần điều chỉnh sao cho hợp lý - Biết được các chính sách của công ty đối với người lao động có ảnh hưởng ra sao 1.2 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động Phương pháp đánh giá động cơ làm việc có thể kết hợp 3 cách tiếp cận như sau: - Đánh giá mức độ hợp lý của quy trình, chính xác của cơ sở, căn cứ (đánh giá qua nội quy lao động, các quy định liên quan đến người lao động) - Đánh giá mức độ tích cực, sáng tạo khi thực hiện nhiệm vụ được giao: năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sáng tạo (sáng kiến cải tiến), trách nhiệm với công việc, (đánh giá qua tâm lý người lao động) - Đánh giá hiệu quả hoạt động chung (đánh giá qua năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh chung của doanh nghiệp) Các phương pháp đánh giá này là căn cứ để thực hiện một số đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.2 Sự hài lòng của nhân viên 1.1 Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng của nhân viên phản ánh mức độ mà những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi những nhân viên khác. Theo Staples và Higgins (1998), sự h ài lòng của nhân viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc. Gruneberg (1979) kết luận rằng Hoàng Mạnh Hưng 7 Viện Kinh tế và Quản lý Luận văn thạc sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội từ khi con người dành nhiều thời gian của họ cho công việc, sự hiểu biết về các nhân tố liên quan đến sự hài lòng của họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.

Vì vậy, sự hài lòng của nhân viên có thể tổng kết lại như là kết quả nhận được khi đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng chính đáng thì sự hài lòng của nhân viên tăng lên và điều này tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhuận – dịch vụ.2 Lợi ích từ sự thỏa mãn của nhân viên. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với sự tồn tại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Đơn giản chỉ cần xác định: Nh ững nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.

Mặc dù điều này là quá rõ ràng, vẫn có những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này. Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí trong việc nhìn nhận rằng việc gia tăng thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh lợi cho cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn nhân lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người.