Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của nhà quản trị trong doanh nghiệp Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của Công ty TNHH Thƣơng mại dịch vụ công nghiệp Hoàng Long Chương 4: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của Công ty TNHH Thƣơng mại dịch vụ công nghiệp Hoàng Long 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan nghiên cứu 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài Trong quá trình nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo và các năng lực khác đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu trên thế giới đề cập và tiếp cận dƣới các góc độ khác nhau. Cùng quan điểm đó, Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) đƣa ra 3 nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo gồm: (i) yếu tố thuộc về cá nhân (bao gồm: Tố chất, kinh nghiệm, tính cách, đạ c điểm thuộc nhân chủng học.); (ii) “Kích thƣớc và cấu trúc của tổ chức” nhu tác đọ ng của h thống pha n cấp, các kênh thông tin, nguồn lực sẵn có trong tổ chức (trong nghiên cứu của nhóm tác giả là doanh nghiệp vừa và nhỏ) và (iii) nhóm yếu tố thuộc về bối cảnh bên ngoài (nhƣ yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,…) Riza Yosia Sunindijo và Cynthia Changxin Wang (2018) đã đánh giá năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh máy móc xây dựng trong thời đại công nghệ 4.
Nghiên cứu đánh giá năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh máy móc xây dựng với 22 nội dung chính, chia thành 4 lĩnh vực. Lĩnh vực nhận thức, bao gồm 07 năng lực (chịu đựng thất bại, định hƣớng mục đích, tƣ duy phê phán, truyền đạt thông điệp, thu thập thông tin, học hỏi nhanh nh n và hành động có đạo đức). Lĩnh vực giữa các cá nhân có 05 năng lực (nhận thức/nhận thức xã hội, khuyến khích, thuyết phục, hợp tác và xây dựng lòng tin). Lĩnh vực kinh 5 doanh bao gồm 5 năng lực (quản lý tài chính, quản lý nhân tài, phân bổ nguồn lực, trao quyền và xây dựng và phối hợp đội ngũ).
Lĩnh vực chiến lƣợc bao gồm 05 năng lực: tầm nhìn, quét môi trƣờng, đánh giá và phát triển kế hoạch chiến lƣợc, hiểu biết về kỹ thuật số, phát triển và điều phối quan hệ đối tác. Thêm vào đó, Expert Panel (2020) đã đƣa ra 6 tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo trong doanh nghiệp bao gồm: mức độ gắn bó của nhân viên, tỷ lệ thăng tiến trong công ty, khả năng sinh lời trong kinh doanh, mức độ hoàn thành kế hoạch mục tiêu, môi trƣờng làm việc, đánh giá từ ngƣời quản lý đồng cấp. Để đánh giá hiệu quả lãnh đạo trong doanh nghiệp, tác giả cho rằng: cần xây dựng những tiêu chí cụ thể về năng lực lãnh đạo, tạo hệ thống giám sát thực hiện lãnh đạo và thƣờng xuyên thực hiện báo cáo kết quả lãnh đạo. Theo Nazim (2016), mục tiêu chính của lãnh đạo trao đổi là yêu cầu nhân viên làm việc tốt để đƣợc phần thƣởng.
Nếu công việc không đƣợc thực hiện đúng có thể có hậu quả tiêu cực. Một nhà lãnh đạo trao đổi đặt ra các mục tiêu và làm rõ mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thƣởng cho nhân viên. Nhân viên biết những gì họ đƣợc yêu cầu phải làm để nhận phần thƣởng. Nếu hiệu suất của cấp dƣới không theo tiêu chuẩn đƣợc xác định trƣớc thì hình phạt cũng đƣợc đƣa ra cho cấp dƣới.
Cấp dƣới đƣợc hƣớng dẫn rõ ràng để có đƣợc kết quả mong muốn. Khi ngƣời lãnh đạo giao nhiệm vụ cho cấp dƣới, họ đƣợc coi là phải chịu trách nhiệm. Quản lý bằng ngoại lệ thƣờng đƣợc sử dụng bởi các nhà lãnh đạo trao đổi. Nếu hiệu suất tốt thì khen ngợi và phần thƣởng đƣợc trao cho nó.
Hành động khắc phục cũng có nếu hiệu suất dƣới mức mong đợi. Clinton Aigbavboa (2021) lại chỉ ra rằng: năng lực lãnh đạo của nhà quản trị cụ thể là giám đốc doanh nghiệp cũng chỉ là một trong rất nhiều các yếu tố có tác động và ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Với kết quả trên, kết luận của nghiên cứu có thể rút ra là “Khi giám đốc doanh nghiệp có mức độ đáp ứng về các năng lực lãnh đạo càng tốt thì kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ khả quan hơn”. Các tiêu chí đánh giá tác giả đƣa ra dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng Phƣơng diện Tài chính: Một số các chỉ số đo 6 lƣờng phƣơng diện tài chính thƣờng đƣợc sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dƣ) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA - Economic Value Added).
Phƣơng diện Khách hàng: Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng: sự hài lòng của khách hàng; lòng trung thành của khách hàng; thị phần; tỷ lệ khách hàng tăng thêm; doanh thu trên từng kênh…Phƣơng diện Quy trình nội bộ: Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ thƣờng đƣợc sử dụng: Các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn hàng, công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản phẩm lỗi,. Phƣơng diện Đào tạo - Phát triển: Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển thƣờng đƣợc sử dụng: số nhân viên đã qua huấn luyện, đào tạo; tỷ lệ thay thế nhân viên; sự hài lòng của nhân viên; tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước Bên cạnh các công trình ngoài nƣớc thì một số nghiên cứu trong nƣớc đề cập đến năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo trong các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng trong các bài viết, đề tài nghiên cứu, luận án tiến sĩ, luận văn cao học,… tiêu biểu nhƣ: Nghiên cứu từ kinh nghiệm thực tiễn việc“Xây dựng năng lực của cán bộ quản trị cấp trung trong doanh nghiệp” của tác giả Trần Thị Vân Hoa (2009) đã đƣa ra đƣợc khung năng lực cơ bản đối với quản trị CBQT cấp trung trong doanh nghiệp. Năng lực của một CBQT cấp trung đƣợc cấu thành bởi kỹ năng, kiến thức và thái độ của cán bộ ấy đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị.
Với cách tiếp cận nhƣ trên, giúp các doanh nghiệp sẽ có cái nhìn rõ ràng về năng lực của đội ngũ CBQT cấp trung, qua đó đƣa ra các biện pháp phù hợp để phát triển đội ngũ này đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mình. Cùng quan điểm về khung năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc điều hành ở Việt Nam, Phạm Hoàng Tú Linh (2019) đã chỉ ra rằng: thực tiễn tại Việt Nam, khi 7 số lƣợng doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng đã đặt ra thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng nhƣ các doanh nghiệp, đó là sự thiếu hụt trầm trọng đội ngũ quản trị điều hành chuyên nghiệp, có đủ năng lực lãnh đạo để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Nghiên cứu đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành (CEO) trên các khía cạnh về kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo. Trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến động, giải pháp quan trọng để phát triển bền vững các doanh nghiệp lấy con ngƣời là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản trị điều hành.
Trong thời gian tới, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, bản thân CEO cần tập trung vào các nhóm giải pháp nâng cao nhƣ: Năng lực xây dựng tầm nhìn và lập chiến lƣợc; Năng lực khởi xƣớng sự thay đổi; Năng lực phát triển đội ngũ; Huy động và phối hợp các nguồn lực và năng lực động viên khuyến khích. Các CEO cũng cần chủ động phát huy năng lực tự thân, năng lực vốn có và ý thức phát triển chuyên môn trƣớc những thách thức của thời đại mới. Bên cạnh đó, Mai Anh Tuấn (2021) đã đánh giá năng lực quản trị của cán bộ quản trị cấp trung tại trụ sở Tổng Công ty Đầu tƣ và phát triển nhà Hà Nội thông qua các tiêu chí yêu cầu về năng lực quản trị bao gồm: kiến thức; kỹ năng quản trị; phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp và học hỏi, sáng tạo. Năng lực của cán bộ quản trị cấp trung không đánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngƣời đó.
Khi muốn biết năng lực của cán bộ quản trị cấp trung thì ta phải dựa vào kết quả làm việc, ngƣời cán bộ quản trị cấp trung có năng lực phải là ngƣời quản trị các hoạt động của tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất. Luận văn đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực của cán bộ quản trị cấp trung tại Công ty nhƣ sau: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản trị cấp trung; Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực; Đổi mới tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ theo khung năng lực; Tăng cƣờng động lực cho cán bộ quản trị cấp trung; Xây dựng văn hóa công sở gắn với khung năng lực. Trần Văn Thành (2021) lại đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản trị cấp Phòng thuộc Sở tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ với khung năng lực trên 3 khía 8 cạnh kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo. Trong đó: (i) kiến thức lãnh đạo là toàn bộ các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ, hiểu biết tự nhiên xã hội… mà cán bộ quản trị dùng để lãnh đạo, quản trị phòng mình đƣợc phân công; (ii) Kỹ năng lãnh đạo là sự thành thạo trong việc vận dụng thực tế các kiến thức, hiểu biết về lãnh đạo của cán bộ quản trị phòng vào việc lãnh đạo, quản trị phòng; (iii) Tố chất lãnh đạo biểu hiện qua cách ứng xử trong hoạt động lãnh đạo của cán bộ quản trị.
Thứ hai, phƣơng pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản trị cấp Phòng thuộc Sở dựa trên khung năng lực và đánh giá bằng phƣơng pháp 3600.