Tổng quan luận án

Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh (kinh tế tư nhân) tại Việt Nam sau hơn 30 năm đổi mới đã phát triển nhanh chóng, chiếm 96,57% tổng số doanh nghiệp, thu hút 58,34% lực lượng lao động và nắm giữ 48% tổng nguồn vốn của nền kinh tế (VCCI, 2015). Tuy nhiên, hơn 97% các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, hoạt động quản trị chưa thực sự bài bản và chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Theo Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam năm 2015 của VCCI, khảo sát của EuroCham xếp vấn đề lao động không qua đào tạo phù hợp ở vị trí thứ 4 trong số 16 rào cản kinh doanh nổi cộm; khảo sát của Viện Khoa học Lao động và Xã hội phối hợp với Manpower trên 6.000 doanh nghiệp chỉ ra khoảng 25% doanh nghiệp thiếu lao động có kiến thức kỹ thuật và sáng tạo, 20% yếu về khả năng thích nghi công nghệ mới và 33% không tìm được lao động có kỹ năng phù hợp. Số liệu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2014) cũng ghi nhận năng suất lao động Việt Nam thấp hơn Singapore 15 lần, Nhật Bản 11 lần, Hàn Quốc 10 lần, Malaysia 5 lần và Thái Lan 2,5 lần.

Trong bối cảnh đó, đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung giữ vai trò cầu nối thực thi chiến lược, điều phối hoạt động tác nghiệp và liên kết các đơn vị chức năng. Dù vậy, các nghiên cứu quản trị tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào nhà quản lý cấp cao hoặc nhân sự khu vực công, trong khi hoạt động đánh giá nhân sự cấp trung tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phần lớn chỉ dừng lại ở đánh giá kết quả công việc (thành tích, KPI) mà chưa xây dựng hệ thống đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn rõ ràng.

Thông tin tổng quát Nội dung chi tiết trong luận án
Tên đề tài Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam
Tác giả & Hướng dẫn Đỗ Vũ Phương Anh; Người hướng dẫn: GS. Phùng Xuân Nhạ, PGS. Lê Quân
Cơ sở đào tạo Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội (Năm bảo vệ: 2017)
Chuyên ngành & Mã số Quản trị kinh doanh; Mã số: 62 34 01 02

Mục đích nghiên cứu của luận án là làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc ứng dụng khung năng lực vào hoạt động đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm 5 mục tiêu cụ thể:

  1. Nhận diện nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.
  2. Nhận định thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong một số doanh nghiệp ngoài quốc doanh hiện nay.
  3. Xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam để phục vụ hoạt động đánh giá cán bộ.
  4. Kiểm nghiệm thực tế việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung thông qua khảo sát diện rộng và nghiên cứu tình huống.
  5. Đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung giai đoạn tới.

Luận án tập trung giải quyết 5 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam được hình thành và phát triển như thế nào? Họ có vai trò, chức năng gì đối với tổ chức? Họ được phân cấp ra sao và có các chức danh tiêu biểu nào trong doanh nghiệp?
  2. Thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung theo khung năng lực trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam hiện nay đang diễn ra như thế nào?
  3. Khung năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam nếu được xây dựng sẽ bao gồm các nhóm năng lực nào, những năng lực gì, biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực thế nào và cấp độ chuẩn năng lực ra sao?
  4. Kết quả thí điểm ứng dụng khung năng lực được xây dựng vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam như thế nào?
  5. Những đề xuất, giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam giai đoạn tới?

Đối tượng nghiên cứu là việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (gồm đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung, hoạt động đánh giá năng lực và bản thân khung năng lực). Phạm vi nội dung giới hạn ở các doanh nghiệp có mô hình công ty chịu sự chi phối sở hữu của tư nhân theo Luật Doanh nghiệp, tập trung vào nhân sự quản lý cấp trung thuộc phân cấp 1 (báo cáo trực tiếp và thừa hành chỉ đạo từ lãnh đạo cấp cao). Phạm vi không gian triển khai trên cả nước, tập trung tại Hà Nội (nơi có 73.682 doanh nghiệp, 96,91% là ngoài quốc doanh theo số liệu Tổng điều tra 2012) và Thành phố Hồ Chí Minh (106.483 doanh nghiệp, 96,93% ngoài quốc doanh). Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu từ năm 2005 đến năm 2017 và định hướng giải pháp đến năm 2025.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tại Việt Nam, các nghiên cứu nền tảng về quản trị nhân lực được hệ thống hóa qua giáo trình của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Nguyễn Hữu Thân (2010), Vũ Hoàng Ngân (2011), Trần Anh Tài (2013), Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Về đối tượng nhân sự quản lý, các công trình của Nguyễn Vĩnh Giang (2003), Nguyễn Thị Bích Đào (2009), Trần Thị Vân Hoa (2009a), Bùi Hữu Đức (2012) và Mai Thanh Lan (2016) đã phân tích vai trò và quản trị sự thay đổi của đội ngũ cán bộ. Về phương diện khung năng lực, Trần Kiều Trang (2012) nghiên cứu năng lực chủ doanh nghiệp nhỏ theo mô hình ASK; Lê Quân (2015) phân tích khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp; Mai Thanh Lan và Tạ Huy Hùng (2014) xây dựng khung năng lực cho nhà quản trị cấp cao thời kỳ tái cấu trúc; Phạm Công Đoàn (2010) khảo sát ứng dụng khung năng lực cho giám đốc điều hành doanh nghiệp thương mại; Phùng Xuân Nhạ (2012a) và Phùng Xuân Nhạ cùng Lê Quân (2012) nghiên cứu khung năng lực lãnh đạo khu vực công theo mô hình Tâm - Tầm - Tài. Về hoạt động đánh giá cán bộ, Lê Quân (2009) thực hiện đề tài cấp Bộ đánh giá cán bộ quản lý doanh nghiệp thương mại Hà Nội, phân tách mục tiêu động viên và phát triển; Trần Thị Vân Hoa (2009b) xây dựng quy trình đánh giá năng lực giám đốc qua phân tích khoảng cách GAP; Lê Quân và cộng sự (2012) khảo sát năng lực lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa theo mô hình ASK.

Trên thế giới, nghiên cứu về vai trò và đặc điểm quản lý cấp trung được làm rõ bởi Mintzberg (1989, 1990), Dopson và Stewart (1990), Floyd và Wooldridge (1994), McConville và Holden (1999), Huy (2001), Harding và cộng sự (2014). Về lý thuyết năng lực, nghiên cứu khởi xướng của McClelland (1973) được tiếp nối bởi Boyatzis (1982, 2008), Spencer và Spencer (1993), Mansfield (1996), Ulrich (1997), Parry (1998), Cheetham và Chivers (1998), Rodriguez và cộng sự (2002), Sanghi (2007), Noe (2010). Nhiều nghiên cứu quốc tế đã xây dựng khung năng lực cho các nhóm quản trị cụ thể như Chung-Herrera và cộng sự (2003) trong ngành dịch vụ lưu trú, Dainty và cộng sự (2005) cho quản lý dự án xây dựng, Xuejun Qiao và Wang (2009) cho quản lý cấp trung tại Trung Quốc, Jeou-Shyan và cộng sự (2011) cho quản lý cấp cao du lịch Đài Loan, Kang và cộng sự (2015) cho nhà quản trị thiết kế Hàn Quốc, Megahed (2015) trong lĩnh vực ngoại giao. Về đánh giá nhân sự, các công trình của Latham và cộng sự (1979), Keeping và Levy (2000), Fletcher (2001), DeNisi và Pritchard (2006), Islam và Bin (2006), Armstrong (2014) khẳng định tính cần thiết của việc đánh giá dựa trên hành vi và sự kết nối giữa đánh giá năng lực với đánh giá thành tích.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án nhận diện gồm 5 điểm chính:

  • Các nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực chuyên sâu trong khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam còn hạn chế.
  • Lý luận về nhân sự quản lý tập trung nhiều vào cấp cao (CEO, Hội đồng quản trị) mà thiếu vắng các công trình riêng cho quản lý cấp trung trong khu vực kinh tế tư nhân.
  • Hoạt động đánh giá năng lực cán bộ chưa được nghiên cứu độc lập và tách bạch với hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay đánh giá thành tích.
  • Nghiên cứu xây dựng khung năng lực cho riêng đối tượng quản lý cấp trung còn ít, đặc biệt nhóm năng lực Phẩm chất - Thái độ chưa được phân tích tương xứng với nhóm Kiến thức - Kỹ năng.
  • Thực tiễn ứng dụng khung năng lực vào quy trình đánh giá tại doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam còn mới mẻ, thiếu mô hình chuẩn và chỉ dẫn thực nghiệm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án dựa trên các khái niệm và nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực:

  • Khái niệm nhân sự quản lý và quản lý cấp trung: Nhân sự quản lý là cá nhân tham gia bộ máy điều hành, chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động của cấp dưới. Nhân sự quản lý cấp trung là tầng quản trị trung gian ở dưới cấp cao và ở trên cấp cơ sở, đóng vai trò tham mưu, điều phối nguồn lực, đưa ra các quyết định chiến thuật và làm đầu mối kết nối tổ chức (Mintzberg, 1989; Huy, 2001; Lê Quân, 2009).
  • Mô hình năng lực ASK: Năng lực được định nghĩa là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và thái độ gắn liền với hành vi thực hiện công việc, có thể đo lường và bồi dưỡng (Bloom, 1956; Bass, 1990; Lê Quân, 2015).
  • Tiếp cận xây dựng khung năng lực: Kết hợp cách tiếp cận theo nhóm chức danh (One-size-fits-all) và tiếp cận đa công việc (Multiple-job approach/generic competencies) của Mansfield (1996), Cardy và Selvarajan (2006). Tham chiếu phân loại cấu trúc nhóm năng lực của Cheetham và Chivers (1998), Boyatzis (1982) cùng các bộ từ điển năng lực của Đại học Harvard (2008), Hay Group (2004) và Sổ tay năng lực của Sanghi (2007).
  • Đánh giá năng lực theo khung năng lực: Quá trình thu thập, xử lý thông tin để xem xét mức độ đáp ứng của cá nhân so với tiêu chuẩn năng lực chức danh đã được thiết lập, độc lập và bổ trợ cho đánh giá kết quả hoàn thành công việc/KPI (DeNisi & Pritchard, 2006; Lê Quân, 2009).
Phương pháp nghiên cứu Kỹ thuật và công cụ triển khai Quy mô và nguồn dữ liệu thực tế
Định tính thứ cấp Thu thập, tổng hợp, phân tích tài liệu, báo cáo ngành Số liệu từ VCCI, Tổng cục Thống kê, WB, CIEM, EuroCham, ILO
Định tính chuyên gia Phỏng vấn sâu bán cấu trúc Các nhà khoa học, chuyên gia nhân sự, lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Điều tra xã hội học Bảng hỏi khảo sát cấu trúc thang đo Likert Khảo sát diện rộng tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Hà Nội, TP.HCM và các tỉnh
Nghiên cứu tình huống Phỏng vấn, khảo sát nội bộ, phân tích tài liệu tổ chức Tập đoàn DOJI, Ngân hàng TPBank, Công ty CP EDH, Công ty CP FPT, ELCOM
Kỹ thuật xử lý số liệu Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach's alpha, so sánh cặp, phân tích GAP Xử lý dữ liệu định lượng phục vụ lựa chọn năng lực, xác định chuẩn và đo mức đáp ứng

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá nhân sự quản lý cấp trung theo khung năng lực

Chương này tổng quan toàn diện hệ thống lý luận về quản lý và nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích cấu trúc quản trị 3 cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), làm rõ 3 nhóm vai trò cơ bản của nhà quản lý theo Mintzberg (quan hệ con người, thông tin, ra quyết định) và 4 vai trò trọng yếu của quản lý cấp trung theo Floyd & Wooldridge (1994) và Huy (2001): thực thi chiến lược, tham gia xây dựng chiến lược, trung gian kết nối và quản trị sự thay đổi.

Về lý thuyết năng lực, chương 1 hệ thống hóa mô hình ASK (Thái độ/Phẩm chất - Kỹ năng - Kiến thức), làm rõ mối quan hệ giữa năng lực và kết quả công việc. Tác giả phân tích các trường phái xây dựng khung năng lực: theo công việc đơn lẻ, đa công việc, nhóm chức danh chung, theo tiêu chuẩn, hành vi, tình huống và giá trị. Đồng thời, chương 1 đối chiếu sự khác biệt giữa hai hệ thống đánh giá: đánh giá thành tích/kết quả thực hiện công việc (chú trọng đầu ra, KPI, phục vụ trả lương thưởng ngắn hạn) và đánh giá năng lực (chú trọng tiềm năng nội tại, hành vi theo chuẩn ASK, phục vụ quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo phát triển). Các yếu tố cấu thành hoạt động đánh giá (mục tiêu, tiêu chuẩn, công cụ, người đánh giá, chu kỳ) và các nhân tố ảnh hưởng được làm rõ làm cơ sở cho nghiên cứu thực nghiệm.

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 2 trình bày chi tiết khung phân tích và quy trình nghiên cứu logic 2 giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu khám phá (định tính) và giai đoạn nghiên cứu khẳng định/kiểm nghiệm (định lượng diện rộng kết hợp nghiên cứu tình huống).

Tác giả thiết lập thiết kế nghiên cứu bao gồm:

  • Quy trình thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi.
  • Thiết kế thang đo: sử dụng thang đo mức độ đồng ý về tiêu chuẩn đánh giá, thang đo các cấp độ năng lực (thường từ cấp độ 1 đến cấp độ 5), thang đo mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của cán bộ.
  • Thiết kế mẫu khảo sát: mẫu điều tra xã hội học diện rộng tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên cả nước và mẫu khảo sát chuyên sâu tại các doanh nghiệp nghiên cứu tình huống (DOJI, TPBank, EDH).
  • Quy trình phân tích dữ liệu: kiểm tra độ tin cậy của bảng hỏi bằng hệ số Cronbach's alpha, thực hiện kỹ thuật so sánh cặp để lựa chọn danh mục năng lực, thống kê điểm trung bình, độ lệch chuẩn và phân tích khoảng cách GAP giữa chuẩn năng lực yêu cầu và mức độ đáp ứng thực tế.

Chương 3: Thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 3 khái quát đặc điểm của doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam và chân dung đội ngũ quản lý cấp trung (về nguồn gốc hình thành, phân cấp chức danh, vai trò vận hành). Dựa trên kết quả điều tra xã hội học diện rộng, tác giả phân tích thực trạng công tác đánh giá cán bộ cấp trung qua 6 nội dung:

  • Mục tiêu và sử dụng kết quả đánh giá: Phần lớn doanh nghiệp sử dụng kết quả để phục vụ khen thưởng, xét lương hàng năm hơn là phục vụ quy hoạch dài hạn và đào tạo nâng cao năng lực.
  • Tiêu chuẩn đánh giá: Còn thiếu hệ thống tiêu chuẩn năng lực chuẩn hóa; tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa trên cảm tính hoặc bảng mô tả công việc chung chung.
  • Phương pháp và công cụ đánh giá: Chủ yếu sử dụng nhận xét chủ quan của cấp trên trực tiếp, ít áp dụng công cụ đánh giá hành vi đa chiều hay khung năng lực chuẩn.
  • Người tham gia đánh giá: Thường chỉ có lãnh đạo cấp trên đánh giá cấp dưới, thiếu sự tham gia tự đánh giá, đánh giá ngang hàng hoặc đánh giá từ cấp dưới.
  • Chu kỳ đánh giá: Tập trung theo chu kỳ năm hoặc kết thúc dự án, thiếu đánh giá định kỳ theo dõi sự phát triển năng lực.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Nhận thức của lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực tài chính và trình độ chuyên môn của bộ phận nhân sự có tác động lớn đến hoạt động đánh giá.

Chương 3 cũng trình bày kết quả nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp cụ thể: Tập đoàn DOJI, Ngân hàng TPBank, Công ty FPT, Công ty EDH và Công ty ELCOM. Tại TPBank, tác giả phân tích ma trận tiềm năng và năng suất cùng danh mục năng lực nội bộ; tại FPT là mô hình năng lực chung. Tổng kết thực trạng, tác giả chỉ ra các mặt đạt được (nhận thức bước đầu về tầm quan trọng của cán bộ cấp trung) và hạn chế căn bản (hệ thống đánh giá rời rạc, chưa tách bạch giữa năng lực và thành tích, thiếu công cụ đo lường hành vi chuẩn xác).

Chương 4: Xây dựng khung năng lực và thí điểm ứng dụng vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 4 là chương trọng tâm của luận án, trình bày quy trình xây dựng và kết quả thiết lập khung năng lực chuẩn cho quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Dựa trên việc tổng hợp các từ điển năng lực (Harvard, Hay Group, Sanghi), mô hình ASK và danh mục năng lực quản lý Việt Nam (Lê Quân, 2015), tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia, kiểm định độ tin cậy và phân tích so sánh cặp giữa kết quả điều tra xã hội học và nghiên cứu tình huống.

Khung năng lực hoàn chỉnh được xây dựng gồm 3 nhóm năng lực chính:

  1. Nhóm năng lực Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thể hiện tư chất, đạo đức nghề nghiệp, mức độ cam kết và trách nhiệm.
  2. Nhóm năng lực Kỹ năng (Skills): các kỹ năng quản trị tác nghiệp, điều hành, giao tiếp, phối hợp, giải quyết vấn đề và phát triển nhân viên.
  3. Nhóm năng lực Kiến thức (Knowledge): hiểu biết về tổ chức, ngành nghề kinh doanh, quản trị chức năng và pháp luật liên quan.

Mỗi năng lực được cấu trúc chặt chẽ với: Tên năng lực, Định nghĩa năng lực, Bảng mô tả biểu hiện hành vi theo 5 cấp độ lũy tiến và Cấp độ chuẩn năng lực quy định cho vị trí quản lý cấp trung phân cấp 1.

Tác giả tiến hành thí điểm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ cấp trung tại các doanh nghiệp nghiên cứu tình huống (DOJI, TPBank, EDH) và khảo sát trên diện rộng. Kết quả xử lý số liệu cung cấp bức tranh chi tiết về mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của cán bộ cấp trung theo từng nhóm năng lực và từng năng lực thành phần, chỉ rõ các khoảng trống năng lực (GAP) còn thiếu hụt so với yêu cầu chuẩn. Chương 4 cũng đề xuất phương pháp, công cụ đánh giá cụ thể cho từng năng lực và đối tượng tham gia đánh giá phù hợp.

Chương 5: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 5 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu hoàn thiện đánh giá theo khung năng lực và mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung. Hệ thống giải pháp được cấu trúc thành 2 nhóm:

Nhóm giải pháp chính hoàn thiện ứng dụng khung năng lực:

  • Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Nâng cao nhận thức của lãnh đạo về quản trị theo năng lực; chuẩn hóa quy trình đánh giá kết hợp giữa tự đánh giá, cấp trên đánh giá và đánh giá 360 độ; ứng dụng phần mềm quản trị nhân sự trong đo lường hành vi; gắn kết quả đánh giá năng lực với quy hoạch cán bộ nguồn và lộ trình công danh.
  • Đối với bản thân nhân sự quản lý cấp trung: Nâng cao ý thức tự nhận thức năng lực; chủ động xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP); rèn luyện kỹ năng quản lý và thái độ làm việc chuyên nghiệp.
  • Kiến nghị với các cơ sở đào tạo, hiệp hội nghề nghiệp (VCCI, hiệp hội doanh nghiệp): Đổi mới chương trình đào tạo quản trị thực hành, tổ chức các khóa bồi dưỡng năng lực quản lý cấp trung bám sát chuẩn ASK.
  • Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước: Hoàn thiện khung pháp lý về tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, hỗ trợ môi trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho khối kinh tế tư nhân.

Nhóm giải pháp mở về nâng cao năng lực quản lý cấp trung:

  • Đẩy mạnh hoạt động đào tạo bên ngoài doanh nghiệp qua các chứng chỉ nghề nghiệp chuyên sâu.
  • Tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ gắn liền với văn hóa và chiến lược doanh nghiệp.
  • Thực hiện giao việc, ủy quyền, huấn luyện (coaching) và kèm cặp (mentoring) nhân sự cấp trung trong thực tế công việc.
  • Thúc đẩy tinh thần tự học tập và bồi dưỡng liên tục của mỗi cán bộ quản lý.

Kết quả và những đóng góp mới

Theo công bố của tác giả, luận án mang lại 6 đóng góp mới về lý luận và thực tiễn:

  1. Hệ thống hóa và làm rõ các tiếp cận lý thuyết về vai trò nhân sự quản lý cấp trung, phân định rõ hệ thống đánh giá năng lực độc lập với đánh giá mức độ hoàn thành công việc (thành tích), đồng thời làm rõ cơ sở xây dựng khung năng lực chung cho một nhóm chức danh.
  2. Tổng hợp và nhận diện các đặc điểm của nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam về sự hình thành, chức năng, vai trò và phân cấp chức danh quản trị.
  3. Đánh giá toàn diện thực trạng công tác đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh qua các cấu phần: mục tiêu, tiêu chuẩn, công cụ, người tham gia, chu kỳ đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng.
  4. Xây dựng thành công khung năng lực chuẩn dành riêng cho nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, bao gồm danh mục năng lực, định nghĩa, từ điển biểu hiện hành vi theo cấp độ và chuẩn năng lực xác định.
  5. Kiểm nghiệm thực tế và chứng minh tính khả thi của việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ cấp trung thông qua điều tra diện rộng và nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp.
  6. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ và khả thi nhằm hoàn thiện việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ, chia thành nhóm giải pháp chính (cho doanh nghiệp, cán bộ quản lý, cơ sở đào tạo, cơ quan nhà nước) và nhóm giải pháp mở về đào tạo, bồi dưỡng, kèm cặp thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Về mặt phạm vi, nghiên cứu giới hạn ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh hoạt động theo mô hình công ty có chủ tư nhân nắm quyền chi phối sở hữu, chưa khảo sát sâu toàn bộ các loại hình kinh tế tập thể hay doanh nghiệp siêu nhỏ. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào nhân sự quản lý cấp trung thuộc phân cấp 1 (báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp cao), chưa bao quát toàn bộ các tầng quản lý trung gian phân cấp 2 hoặc phân cấp 3 trong các tập đoàn đa ngành quy mô lớn. Không gian khảo sát tập trung chủ yếu tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát ứng dụng khung năng lực cho toàn bộ các phân tầng quản lý cấp trung sâu hơn; kiểm nghiệm và so sánh khung năng lực giữa các ngành nghề sản xuất - kinh doanh đặc thù; tích hợp hệ thống đánh giá năng lực vào các nền tảng công nghệ thông tin tự động hóa trong quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Cung cấp bộ từ điển năng lực, biểu hiện hành vi và chuẩn đo lường để áp dụng trực tiếp vào công tác tuyển dụng, đánh giá định kỳ, quy hoạch cán bộ và thiết kế chương trình đào tạo nội bộ.
  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh về mô hình ASK, phương pháp luận kết hợp giữa nghiên cứu định tính, điều tra xã hội học và nghiên cứu tình huống trong xây dựng khung năng lực.
  • Các cơ sở đào tạo, hiệp hội doanh nghiệp (như VCCI) và cơ quan quản lý: Tham khảo để thiết kế các chương trình bồi dưỡng kỹ năng quản trị thực hành sát với nhu cầu thực tế của khu vực kinh tế tư nhân.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh được luận án định nghĩa như thế nào?
Nhân sự quản lý cấp trung là các nhà quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn và điều hành ở dưới cấp cao nhưng ở trên cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành. Họ là bộ máy tham mưu, thực thi, điều phối nguồn lực và đưa ra các quyết định chiến thuật để cụ thể hóa chiến lược của lãnh đạo; chỉ đạo và dẫn dắt các đơn vị chuyên trách, đồng thời là đầu mối liên kết các nhóm làm việc trong và ngoài doanh nghiệp.

2. Khung năng lực xây dựng trong luận án dựa trên mô hình cấu trúc nào?
Khung năng lực được xây dựng theo mô hình ASK (Attitude - Skills - Knowledge) gồm 3 nhóm: Phẩm chất/Thái độ, Kỹ năng và Kiến thức. Mỗi năng lực thành phần đều có tên gọi, định nghĩa chuẩn, bảng mô tả biểu hiện hành vi theo 5 cấp độ lũy tiến và xác định cấp độ chuẩn năng lực cần đạt cho vị trí quản lý cấp trung.

3. Hoạt động đánh giá năng lực khác biệt như thế nào so với đánh giá thành tích theo phân tích của luận án?
Đánh giá thành tích (kết quả công việc, KPI) tập trung vào kết quả đầu ra thực tế so với kế hoạch ngắn hạn nhằm phục vụ chính sách lương thưởng. Đánh giá năng lực xem xét các yếu tố nội tại, tiềm năng và hành vi của nhân sự so với tiêu chuẩn chức danh theo mô hình ASK nhằm phục vụ quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển dài hạn.

4. Luận án thực hiện nghiên cứu tình huống tại những doanh nghiệp cụ thể nào?
Luận án nghiên cứu tình huống sâu và thí điểm ứng dụng tại Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank), Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH; đồng thời khảo sát đối chiếu tại Công ty Cổ phần FPT và Công ty Cổ phần ELCOM.

5. Luận án đề xuất những nhóm giải pháp chính nào để hoàn thiện ứng dụng khung năng lực?
Luận án đề xuất 2 nhóm giải pháp: nhóm giải pháp chính hướng tới 4 chủ thể (doanh nghiệp ngoài quốc doanh, bản thân cán bộ quản lý cấp trung, các cơ sở đào tạo/hiệp hội nghề nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước) và nhóm giải pháp mở tập trung vào đào tạo ngoài doanh nghiệp, đào tạo nội bộ, giao việc/ủy quyền/kèm cặp và tự học tập.

Kết luận

Luận án của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh đã giải quyết vấn đề lý luận và thực tiễn trong đánh giá nhân sự quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Bằng việc kết hợp phương pháp điều tra xã hội học diện rộng và nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp điển hình, công trình đã xây dựng thành công khung năng lực chuẩn theo mô hình ASK kèm từ điển biểu hiện hành vi và chuẩn năng lực rõ ràng. Kết quả thí điểm ứng dụng khẳng định tính khả thi của khung năng lực như một công cụ đo lường độc lập, hỗ trợ doanh nghiệp tư nhân khắc phục hạn chế về nguồn nhân lực quản trị và nâng cao hiệu quả vận hành.