Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, hoạt động ngoại thương giữ vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia đang phát triển như Việt Nam. Sự gia tăng của lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với hệ thống giao nhận vận tải quốc tế – khâu trung gian đảm bảo quá trình lưu thông hàng hóa diễn ra thông suốt, an toàn và tối ưu chi phí. Mặc dù sở hữu vị trí địa lý thuận lợi nằm trên các trục giao thương quốc tế, ngành dịch vụ giao nhận và logistics tại Việt Nam vẫn đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia do phần lớn doanh nghiệp nội địa có quy mô nhỏ lẻ, vốn đầu tư hạn chế và kinh nghiệm còn non trẻ. Đặc biệt, phương thức giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không là lĩnh vực đòi hỏi tính chuẩn xác, tốc độ cao và năng lực quản trị quy trình hiện đại, song chất lượng cung ứng dịch vụ của các đơn vị trong nước vẫn còn nhiều điểm nghẽn.

Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo (Intercargo Logistics) được thành lập nhằm nắm bắt nhu cầu tiếp vận hàng không ngày càng tăng. Mặc dù đã xây dựng được mạng lưới khách hàng và cơ sở hạ tầng ban đầu, công ty vẫn gặp phải những trở ngại, rủi ro phát sinh trong quá trình vận hành, dẫn đến chi phí xử lý cao và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Xuất phát từ thực tế đó, đề tài tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng không tại doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại các doanh nghiệp giao nhận vận tải.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng không tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo giai đoạn 2016 – 2019; xác định các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và phương hướng khả thi nhằm nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không của Intercargo trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo, tập trung trọng điểm vào luồng hàng hóa giao nhận bằng đường hàng không có xuất xứ hoặc đích đến chủ yếu từ các quốc gia khu vực Châu Á.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực trạng được khảo sát trong giai đoạn 2016 – 2019 (tập trung phân tích chuỗi số liệu 2017 – 2019) và phương hướng phát triển đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các quy định pháp lý hiện hành và chuẩn mực quốc tế:

  • Khái niệm dịch vụ giao nhận hàng hóa: Trích dẫn theo Điều 233 Luật Thương mại năm 2005 của Việt Nam, xác định giao nhận là hành vi thương mại mà bên làm dịch vụ nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục giấy tờ và các dịch vụ liên quan để giao cho người nhận theo ủy thác. Đồng thời kết hợp với định nghĩa của Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Giao nhận (FIATA) về phạm vi rộng của dịch vụ giao nhận quốc tế bao gồm cả gom hàng, đóng gói, phân phối và tư vấn.
  • Khái niệm cung ứng dịch vụ và năng lực cung ứng: Căn cứ Điều 3 khoản 9 Luật Thương mại 2005 để làm rõ bản chất của quan hệ cung ứng dịch vụ. Năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng không được định nghĩa là sự tích hợp giữa các nguồn nội lực (vốn, công nghệ, con người, phương tiện) và khả năng phối hợp tổ chức nhằm đáp ứng tối ưu yêu cầu vận chuyển từ nơi gửi đến nơi nhận bằng đường hàng không.
  • Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng: Khung lý thuyết xác định 8 thành tố then chốt: (1) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (2) Trình độ khoa học công nghệ; (3) Năng lực quản lý của lãnh đạo; (4) Trình độ của đội ngũ nhân viên; (5) Năng lực tổ chức quy trình cung ứng; (6) Năng lực Marketing; (7) Mối quan hệ với các Hãng hàng không; (8) Mối quan hệ với các đại lý giao nhận khác.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân loại thành nhóm nhân tố bên trong (nguồn vốn, chiến lược kinh doanh, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng) và nhóm nhân tố bên ngoài (toàn cầu hóa, tình hình kinh tế Việt Nam, môi trường pháp luật, điều kiện thời tiết và dịch bệnh như đại dịch COVID-19).

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn và phân tích dữ liệu kinh tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành quan sát trực tiếp quy trình tác nghiệp trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp, tiếp xúc và phỏng vấn trực tiếp cán bộ, nhân viên tại Phòng Kinh doanh và bộ phận hiện trường nhằm ghi nhận thông tin thực tế về chất lượng cung ứng và các rủi ro vận hành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp từ hệ thống dữ liệu nội bộ của Intercargo giai đoạn 2016 – 2019, bao gồm Báo cáo tài chính, Thuyết minh báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê sản lượng và doanh thu của Phòng Kinh doanh và Phòng Xuất nhập khẩu; kết hợp dữ liệu từ các văn bản pháp luật, báo chí và tạp chí chuyên ngành logistics.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân loại và tổng hợp số liệu; phương pháp phân tích so sánh logic giữa các giai đoạn và so sánh đối chuẩn với doanh nghiệp cùng ngành (Công ty Cổ phần Giao nhận Mỹ Á - ASL); phương pháp tổng hợp để rút ra các kết luận về điểm mạnh, hạn chế và xây dựng giải pháp thực thi.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về năng lực cung ứng dịch vụ tiếp vận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại các công ty giao nhận

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngành giao nhận đường hàng không. Tác giả phân tích chi tiết quy trình nghiệp vụ của người giao nhận trên hai phương diện:

  • Về phía người gửi hàng (nhà xuất khẩu): Lựa chọn tuyến đường/hãng bay, lưu cước (booking), nhận hàng, chuẩn bị bộ chứng từ, thu xếp lưu kho, mua bảo hiểm (khi có yêu cầu), khai báo hải quan, vận chuyển hàng ra sân bay, thanh toán cước phí và nhận vận đơn hàng không (AWB).
  • Về phía người nhận hàng (nhà nhập khẩu): Giám sát tiếp nhận, kiểm tra chứng từ liên quan, nhận hàng từ hãng vận chuyển, thanh toán phí, làm thủ tục hải quan nhập khẩu, nộp thuế và hỗ trợ khiếu nại tổn thất (nếu phát sinh).

Chương này chỉ rõ các đặc điểm đặc thù của dịch vụ giao nhận hàng không: không tạo ra sản phẩm vật chất mới mà làm thay đổi vị trí không gian của đối tượng; mang tính thụ động do chịu sự chi phối của quy định hãng bay, thời tiết, luật pháp quốc tế; có tính thời vụ cao theo chu kỳ xuất nhập khẩu; và đòi hỏi kỹ thuật cao trong khâu gom hàng, chia hàng, bốc xếp. Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ và các nhân tố môi trường bên trong/bên ngoài cũng được phân tích chi tiết làm chuẩn đối chiếu cho chương sau.

Chương 2: Thực trạng của năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động tại Intercargo từ lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức đến hiệu quả sản lượng, doanh thu và các thành tố năng lực.

Quá trình phát triển và nguồn lực doanh nghiệp:

  • Tiền thân là Công ty Vận tải và Lắp đặt máy Hà Nội (HAMCO), thành lập ngày 20/06/2006 do ông Nguyễn Ngọc Chính làm Giám đốc. Năm 2008, công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo.
  • Nguồn vốn ban đầu là 1,5 tỷ đồng, qua nhiều lần tái cơ cấu đã nâng lên 10 tỷ đồng. Doanh thu bình quân đạt 1,0 – 1,5 tỷ đồng/tháng (tổng doanh thu cả năm khoảng 15 – 20 tỷ đồng), tỷ suất lợi nhuận trước thuế ước đạt 10% doanh thu.
  • Cơ cấu nhân sự gồm khoảng 30 lao động (chủ yếu là nhân viên văn phòng và hiện trường, trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên). Mạng lưới hoạt động có trụ sở chính tại Hà Nội và 2 văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vĩnh Phúc.
  • Danh mục khách hàng thường xuyên gồm các doanh nghiệp FDI và đối tác lớn: Công ty TNHH Credit UP Vietnam, Công ty TNHH Strongway Vĩnh Phúc, Công ty TNHH Toàn Hưng, Công ty TNHH Asource, Công ty TNHH Global Sourcenet Vietnam, Công ty TNHH Bollore Vietnam, Công ty TNHH Yang Sin Vietnam.
  • Đội xe vận tải hiện có 19 phương tiện (10 đầu kéo container, 9 xe tải thông thường trọng tải từ 1,25 đến 5 tấn), kết hợp mạng lưới nhà thầu phụ: Công ty TNHH Thắng Lợi Hải Phòng (50 đầu kéo), Công ty TNHH Phong Châu (30 đầu kéo), Công ty TNHH Dương Tùng (20 xe tải), Công ty TNHH Dương Anh Nội Bài (15 xe tải), Công ty TNHH Lê Chân (10 xe tải).

Kết quả kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng không (2017 – 2019):

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Sản lượng giao nhận (Tấn)
- Lượng hàng xuất khẩu (XK) 463,6 (Tăng trưởng) (Tăng trưởng)
- Tổng lượng hàng xuất nhập khẩu (XNK) 1.180,4 (Tăng trưởng) (Tăng trưởng)
Doanh thu (Triệu VND)
- Doanh thu dịch vụ hàng không 2.689 3.478 5.987
- Tổng doanh thu công ty 13.452 15.567 18.821
- Tỷ trọng dịch vụ hàng không trong tổng doanh thu 20% 22% 32%

So sánh đối chuẩn với Công ty Cổ phần Giao nhận Mỹ Á (ASL): ASL là doanh nghiệp top đầu thành lập năm 2005, đạt chuẩn ISO 9001:2008, có doanh thu dịch vụ hàng không năm 2017 là 7.825 triệu VND, năm 2018 là 8.450 triệu VND và năm 2019 đạt 9.120 triệu VND. Doanh thu dịch vụ hàng không của Intercargo năm 2017 chỉ bằng khoảng 1/3 ASL, nhưng đến năm 2019 đã tăng lên 5.987 triệu VND, vượt mức 1/2 doanh thu của ASL, cho thấy tốc độ tăng trưởng nhanh trong mảng dịch vụ này.

Đánh giá các thành tố năng lực tại Intercargo:

  • Cơ sở vật chất & Công nghệ: Trang bị 19 xe vận tải, ứng dụng phần mềm văn phòng, các kênh trao đổi trực tuyến (Viber, WhatsApp, WeChat, Skype) với đối tác quốc tế.
  • Nhân sự & Quy trình: Hơn 90% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Anh, trên 50% là nhân sự kỳ cựu gắn bó từ ngày đầu; áp dụng cơ chế trả lương theo KPI; triển khai linh hoạt các phương thức giao nhận như Door to Door, Door to Airport, Airport to Airport, vận tải đa phương thức kết hợp Sea-Air trung chuyển qua Singapore, Dubai, Hong Kong.
  • Quan hệ đối tác bay: Ký hợp đồng đại lý và hợp đồng vận chuyển với nhiều hãng bay lớn như Vietnam Airlines, Singapore Airlines, Thai Airways, Malaysia Airlines, Japan Airlines, China Airlines, Eva Air, Korean Airlines, Asiana Airlines, United Airlines, Lufthansa Airlines, Air France, Cargolux...

Hạn chế và nguyên nhân:

  • Thị trường tập trung chủ yếu ở phía Bắc, thiếu chi nhánh tại miền Trung và miền Nam.
  • Phương thức thanh toán chủ yếu là chuyển tiền dẫn đến tình trạng đọng vốn, chậm thu hồi công nợ.
  • Hoạt động Marketing còn sơ sài, ngân sách hạn chế, website thiếu cập nhật.
  • Tính thời vụ biểu hiện rõ: cao điểm vào giữa năm (tháng 6 đến tháng 8) và cuối năm (dịp Giáng sinh, Tết Dương lịch) dẫn đến tình trạng thiếu tải hoặc ngược lại là sụt giảm việc làm, doanh thu không đều giữa các tháng.
  • Tỷ lệ biến động nhân sự tại bộ phận Kinh doanh và Marketing còn cao do tuyển dụng nhân sự mới chưa có kinh nghiệm, tốn chi phí và thời gian đào tạo lại.
  • Về nguyên nhân khách quan: Hạ tầng logistics Việt Nam còn hạn chế (cả nước chủ yếu chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất tiếp nhận các tàu bay chở hàng quốc tế chuyên dụng đầy đủ; thiếu nhà ga hàng hóa chuyên dụng cho logistics); khung pháp lý còn phức tạp, thiếu Nghị định quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh và giới hạn trách nhiệm của thương nhân logistics; tác động tiêu cực của dịch bệnh COVID-19 làm sụt giảm đường bay.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo

Chương 3 trình bày các định hướng chiến lược và giải pháp cụ thể của ban lãnh đạo:

Mục tiêu và chỉ tiêu phát triển của Intercargo:

Nhóm chỉ tiêu Mục tiêu đến năm 2020 Tầm nhìn đến năm 2025
Thị trường & Thương hiệu Đẩy mạnh thương hiệu, mở rộng mạng lưới ra khắp miền Bắc và miền Trung Phủ rộng thị trường toàn quốc và lấn sang một số quốc gia láng giềng
Tăng trưởng khách hàng Tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ lên 40% Tăng trưởng lượng khách hàng lên 70%
Quy mô vốn đầu tư Tích lũy và huy động đạt 15 tỷ đồng (tăng 50% so với mức 10 tỷ đồng hiện tại) Đạt 30 tỷ đồng vốn (tăng hơn 200%) để đầu tư mở rộng cơ sở vật chất
Doanh thu & Lợi nhuận Doanh thu đạt 25 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên 10% doanh thu Đạt mức doanh thu ổn định và tăng trưởng đều qua các năm

Hệ thống giải pháp đề xuất:

  1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Đầu tư hiện đại hóa thiết bị làm hàng, áp dụng các thiết bị bốc dỡ theo đơn vị ULD (Unit Load Devices) để rút ngắn thời gian xếp dỡ lên tàu bay; thiết lập mạng lưới vi tính nội bộ đồng bộ giữa các phòng ban; trang bị thiết bị di động, bộ đàm, máy tính xách tay cho nhân viên hiện trường để cập nhật dữ liệu hàng hóa liên tục.
  2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ giao nhận, chứng từ, cập nhật lịch trình hãng bay và kiến thức ngoại thương, pháp luật; nâng cao trình độ ngoại ngữ; thành lập bộ phận Marketing chuyên trách tách rời khỏi công việc kinh doanh tác nghiệp nhằm tối ưu hóa chức năng nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng mới.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Làm rõ bức tranh tài chính và cơ cấu dịch vụ: Khóa luận chứng minh dịch vụ giao nhận hàng không đã trở thành mảng kinh doanh mũi nhọn của Intercargo. Doanh thu mảng này tăng từ 2.689 triệu VND (chiếm 20% tổng doanh thu năm 2017) lên 5.987 triệu VND (chiếm 32% tổng doanh thu năm 2019), đạt mức tăng trưởng tỷ trọng 12% trong cơ cấu nguồn thu công ty.
  • Xác lập dữ liệu vận hành thực tế: Ghi nhận năng lực vận tải nội bộ với 19 xe chuyên dụng kết hợp mạng lưới 5 nhà thầu phụ quy mô lớn (tổng cộng hơn 125 phương tiện vệ tinh), bảo đảm phục vụ các khách hàng FDI trọng điểm ngành cơ khí, điện tử và may mặc.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tiễn: Làm rõ các rủi ro vận hành do tính thời vụ của hàng không (tập trung tháng 6–8 và tháng 11–12), sự phụ thuộc vào chính sách giá của các hãng bay thứ ba, và các điểm nghẽn hạ tầng sân bay tại Việt Nam.

Đóng góp của đề tài

  • Đóng góp lý luận: Khóa luận góp phần hệ thống hóa khung đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng không tại một doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ trong giai đoạn hội nhập.
  • Đóng góp thực tiễn: Khảo sát toàn diện và cung cấp bộ số liệu thực chứng giai đoạn 2016 – 2019 chưa từng được công bố trước đó tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo. Đề tài đưa ra hệ thống chỉ tiêu lượng hóa cụ thể cho giai đoạn 2020 – 2025 (vốn 15 – 30 tỷ đồng, doanh thu 25 tỷ đồng, tăng trưởng khách hàng 40% – 70%) cùng các giải pháp sát sườn với nguồn lực doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Về phạm vi không gian: Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các luồng hàng hóa giao nhận bằng đường hàng không tại thị trường khu vực Châu Á, chưa đi sâu phân tích chi tiết thị trường Châu Âu và Châu Mỹ dù công ty có mạng lưới kết nối.
    • Về nguồn dữ liệu: Dữ liệu phân tích chuyên sâu về sản lượng và tài chính tập trung trong giai đoạn 2017 – 2019; chưa lượng hóa chi tiết tác động dài hạn của đại dịch COVID-19 do biến động này mới bắt đầu diễn ra tại thời điểm nghiên cứu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng khảo sát năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng không sang các tuyến thị trường xa (Châu Âu, Bắc Mỹ) và phân tích các tuyến bay vận tải đa phương thức chuyên sâu.
    • Đánh giá toàn diện sự thay đổi của chuỗi cung ứng hàng không trong và sau đại dịch COVID-19, từ đó xây dựng mô hình quản trị rủi ro đứt gãy luồng hàng cho các doanh nghiệp giao nhận vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Các ngành Kinh tế đối ngoại, Thương mại quốc tế, Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng có thể tham khảo phương pháp tiếp cận đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ tại một doanh nghiệp giao nhận thực tế.
  • Người làm đề tài khóa luận tương tự: Tham khảo cách xây dựng khung phân tích thực trạng giao nhận hàng không, cách thức thu thập số liệu nội bộ (sản lượng, cơ cấu doanh thu) và phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) với đối thủ đầu ngành.
  • Các nhà quản trị logistics doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo mô hình phân bổ nguồn lực phương tiện vận tải kết hợp nhà thầu phụ, cơ chế tính lương theo KPI và chiến lược định vị dịch vụ ngách trong mảng giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không.

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền thân và quá trình tái cơ cấu vốn của Intercargo diễn ra như thế nào? Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo tiền thân là Công ty Vận tải và Lắp đặt máy Hà Nội (HAMCO), thành lập ngày 20/06/2006 do ông Nguyễn Ngọc Chính làm Giám đốc. Năm 2008, công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo (Intercargo Logistics). Trải qua quá trình hoạt động, công ty đã tái cơ cấu quy mô vốn điều lệ từ 1,5 tỷ đồng ban đầu lên mức 10 tỷ đồng.

2. Tỷ trọng doanh thu mảng giao nhận hàng không của Intercargo thay đổi ra sao trong giai đoạn 2017 – 2019? Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng không của Intercargo tăng trưởng liên tục: năm 2017 đạt 2.689 triệu VND (chiếm 20% tổng doanh thu), năm 2018 đạt 3.478 triệu VND (chiếm 22%), và năm 2019 đạt 5.987 triệu VND (chiếm 32% tổng doanh thu 18.821 triệu VND), khẳng định vai trò là mảng kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp.

3. Khả năng cung ứng phương tiện vận tải và mạng lưới nhà thầu phụ của công ty gồm những gì? Intercargo sở hữu đội xe 19 chiếc (gồm 10 xe đầu kéo container và 9 xe tải trọng tải từ 1,25 đến 5 tấn). Để phục vụ các dự án lớn, công ty liên kết với 5 nhà thầu phụ: Thắng Lợi Hải Phòng (50 đầu kéo), Phong Châu (30 đầu kéo), Dương Tùng (20 xe tải), Dương Anh Nội Bài (15 xe tải) và Lê Chân (10 xe tải).

4. Khóa luận chỉ ra những rào cản khách quan nào từ hạ tầng logistics hàng không tại Việt Nam? Nghiên cứu chỉ ra hạ tầng logistics hàng không Việt Nam còn nhiều bất cập: máy bay vận tải chủ yếu là chở hàng kết hợp chở hành khách; trên cả nước chủ yếu chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất đón được các tàu bay chuyên dụng chở hàng quốc tế đầy đủ; các sân bay quốc tế khác thiếu nhà ga hàng hóa chuyên dụng cho doanh nghiệp logistics thực hiện gom hàng và khai báo hải quan. Đồng thời, hệ thống pháp luật còn thiếu Nghị định quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm thương nhân.

5. Mục tiêu cụ thể về vốn, doanh thu và thị trường của Intercargo đến năm 2020 và 2025 là gì? Đến năm 2020, Intercargo đặt mục tiêu nâng tổng vốn lên 15 tỷ đồng, doanh thu 25 tỷ đồng (lợi nhuận > 10%), tăng lượng khách hàng 40% và mở rộng ra miền Bắc, miền Trung. Tầm nhìn đến năm 2025: nâng vốn lên 30 tỷ đồng, tăng trưởng khách hàng 70%, ổn định doanh thu và mở rộng thị trường ra toàn quốc cùng một số nước láng giềng.

Kết luận

Khóa luận đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không và phân tích sâu sắc bức tranh thực tế tại Công ty Cổ phần tiếp vận Intercargo giai đoạn 2016 – 2019. Thông qua việc phân tích chuỗi số liệu về sản lượng, doanh thu và đối chiếu với doanh nghiệp đầu ngành, tác giả đã chỉ rõ tiềm năng tăng trưởng vượt bậc cùng các nút thắt về hạ tầng, tính thời vụ và tổ chức nhân sự tại doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp đề xuất về hiện đại hóa cơ sở vật chất, áp dụng thiết bị bốc dỡ ULD và tái cơ cấu phòng Marketing gắn liền với các chỉ tiêu định lượng cụ thể giai đoạn 2020 – 2025 mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.