Bài tập triển khai chiến lược khác biệt hóa tập trung - Cao học UEH

Tìm hiểu bài tập triển khai chiến lược khác biệt hóa tập trung của Cao học UEH trong lĩnh vực logistics vận tải ô tô. Phân tích chiến lược, quy trình quản lý

• Trường học: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Logistics
• Đề tài: Bài tập chiến lược khác biệt hóa tập trung logistics ô tô UEH
• Loại tài liệu: Bài tập
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược khác biệt hóa tập trung logistics ô tô UEH

Chiến lược khác biệt hóa tập trung là phương pháp cạnh tranh nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho một phân khúc thị trường cụ thể. Trong ngành logistics ô tô, chiến lược này tập trung vào chất lượng dịch vụ vận chuyển chuyên biệt cho các hãng sản xuất ô tô lớn. Yusen Logistics Việt Nam, công ty con của tập đoàn NYK Nhật Bản, áp dụng chiến lược này bằng cách thừa hưởng bí quyết và kinh nghiệm lâu năm từ công ty mẹ. Mục tiêu chính là cung cấp dịch vụ vận chuyển ô tô chất lượng cao cho Toyota, Suzuki, Honda và các hãng lớn khác. Thị trường logistics Việt Nam hiện có hơn 25 doanh nghiệp đa quốc gia chiếm 70-80% thị phần. Doanh nghiệp nội địa chủ yếu đóng vai trò đại lý hoặc nhà thầu phụ. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua khác biệt hóa dịch vụ trở thành yếu tố sống còn. Chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cổ đông và khách hàng.

1.1. Định nghĩa chiến lược khác biệt hóa tập trung trong logistics

Chiến lược khác biệt hóa tập trung là chiến lược cạnh tranh theo đó doanh nghiệp nhắm vào một phân khúc thị trường hẹp và tạo ra sự khác biệt vượt trội so với đối thủ. Trong ngành logistics ô tô, điều này có nghĩa là tập trung nguồn lực để phát triển dịch vụ vận chuyển xe chuyên dụng với chất lượng hoàn hảo. Khác với chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa tập trung nhấn mạnh vào giá trị gia tăng mà khách hàng nhận được. Yusen Logistics Việt Nam lựa chọn phân khúc vận chuyển ô tô cho các hãng lớn. Sự khác biệt thể hiện qua quy trình vận hành chuẩn Nhật Bản, hệ thống theo dõi hiện đại và cam kết giao hàng đúng tiến độ.

1.2. Bối cảnh ngành logistics ô tô tại Việt Nam

Ngành logistics Việt Nam đang phát triển mạnh nhưng đối mặt nhiều thách thức. Các doanh nghiệp nội địa chủ yếu hoạt động như đại lý hoặc nhà thầu phụ trong chuỗi cung ứng quốc tế. Chi phí logistics tại Việt Nam còn cao, chiếm khoảng 16-20% GDP. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa còn thấp so với các tập đoàn đa quốc gia. Thị trường vận chuyển ô tô đặc biệt khắt khe vì yêu cầu kỹ thuật cao và tính an toàn tuyệt đối. Đây chính là cơ hội để doanh nghiệp có năng lực vượt trội chiếm lĩnh thị phần thông qua chiến lược khác biệt hóa tập trung.

II. Phân tích thực trạng áp dụng chiến lược khác biệt hóa tập trung

Yusen Logistics Việt Nam đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung dựa trên nền tảng vững chắc từ công ty mẹ NYK Nhật Bản. Công ty thừa hưởng bí quyết vận chuyển ô tô tích lũy qua nhiều thập kỷ. Tuy nhiên, thực trạng triển khai chiến lược còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Năng lực cạnh tranh của ngành logistics Việt Nam nói chung còn thấp, chi phí vận hành cao. Nhiều doanh nghiệp tập trung quá mức vào lợi nhuận ngắn hạn, bỏ quên đầu tư dài hạn. Lực lượng lao động chưa qua đào tạo bài bản, sản phẩm dịch vụ còn hạn chế. Mức độ cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế rất gay gắt với hơn 25 doanh nghiệp đa quốc gia chiếm phần lớn thị phần. Công ty nhận thấy cần cải thiện chất lượng dịch vụ, lấy khách hàng làm trung tâm và đa dạng hóa sản phẩm. Dịch vụ tàu RORO được xác định là hướng đi chiến lược để tạo sự khác biệt. Bản đồ chiến lược của công ty đặt mục tiêu tăng doanh thu 30%, tăng lượng xe vận chuyển 40% và thu hút 90% khách hàng mới trong ngành ô tô.

2.1. Điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh hiện tại

Yusen Logistics Việt Nam sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Thứ nhất, công ty được thừa hưởng hệ thống quản lý vận hành chuẩn Nhật Bản từ công ty mẹ NYK. Thứ hai, kinh nghiệm lâu năm trong vận chuyển ô tô tạo nền tảng kỹ thuật vững chắc. Thứ ba, mối quan hệ chiến lược với các hãng ô tô lớn như Toyota, Suzuki, Honda là tài sản giá trị. Thứ tư, thương hiệu NYK mang lại uy tín và niềm tin trên thị trường quốc tế. Hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt đảm bảo tỷ lệ hư hỏng hàng hóa cực thấp. Đây là lợi thế mà ít doanh nghiệp nội địa có thể cạnh tranh được.

2.2. Thách thức và vấn đề cần giải quyết

Bên cạnh lợi thế, công ty đối mặt nhiều thách thức lớn. Chi phí logistics tại Việt Nam vẫn ở mức cao, ảnh hưởng đến giá cạnh tranh. Lực lượng lao động chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật vận chuyển ô tô chuyên dụng. Sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, chưa đa dạng hóa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường. Công ty quá tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, thiếu chiến lược đầu tư dài hạn. Mức độ cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế ngày càng gay gắt. Các sự cố về thời tiết và hạ tầng giao thông cũng gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động.

III. Giải pháp triển khai chiến lược khác biệt hóa tập trung logistics

Giải pháp cốt lõi là phát triển dịch vụ tàu RORO chuyên dụng cho vận chuyển ô tô. Dịch vụ này tạo ra sự khác biệt vượt trội so với phương thức vận chuyển thông thường. Công ty đầu tư lắp ráp thiết bị nâng hạ xe tiên tiến tại cảng, xây dựng đội thủy thủ chuyên nghiệp. Hệ thống GPS được gắn trên tàu để theo dõi hành trình thời gian thực. Dịch vụ cộng thêm bao gồm làm thủ tục hải quan, vận chuyển door-to-door và hỗ trợ logistics tích hợp. Bản đồ chiến lược xác định rõ mục tiêu cụ thể cho từng yếu tố. Về tài chính, mục tiêu tăng doanh thu 30% và sử dụng tàu RORO khai thác nhiều tuyến đường. Về khách hàng, giá vận chuyển cạnh tranh, chất lượng hoàn hảo và giao hàng đúng giờ là ưu tiên. Về quy trình nội bộ, thời gian xử lý đơn hàng dưới 30 phút, tỷ lệ giao hàng trễ dưới 5%. Về học tập và phát triển, đào tạo nhân viên hiểu biết về dịch vụ RORO đạt 50% năm đầu, 70% năm thứ hai và 100% năm thứ ba. Liên kết với các đối tác cho thuê tàu và cung cấp nhiên liệu đảm bảo hiệu quả hoạt động tối ưu.

3.1. Phát triển dịch vụ tàu RORO và nâng cao hạ tầng

Dịch vụ tàu RORO là trọng tâm chiến lược khác biệt hóa của công ty. RORO cho phép vận chuyển ô tô nguyên chiếc bằng cách lái trực tiếp lên tàu, giảm thiểu rủi ro hư hỏng. Công ty đầu tư thiết bị nâng hạ xe hiện đại tại các cảng lớn. Đội ngũ thủy thủ được đào tạo bài bản về kỹ thuật vận hành tàu chuyên dụng. Hệ thống GPS giám sát hành trình giúp khách hàng theo dõi thời gian thực. Quy trình bao gồm năm bước chính: tiếp nhận đơn hàng, chuẩn bị phương tiện, xếp hàng lên tàu, vận chuyển và giao hàng tại cảng đích. Mỗi bước được kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn Nhật Bản.

3.2. Chiến lược giá cả cạnh tranh và nâng cao chất lượng dịch vụ

Chiến lược giá đóng vai trò quan trọng trong khác biệt hóa tập trung. Công ty đặt mục tiêu giá vận chuyển ô tô cạnh tranh nhất thị trường. Mức chênh lệch giá so với đối thủ được kiểm soát dưới 5%. Chất lượng dịch vụ được đảm bảo qua cam kết không phát sinh lỗi khi giao hàng. Tỷ lệ giao hàng trễ phải dưới 5% tổng số đơn hàng. Xếp hạng hài lòng khách hàng mục tiêu đạt 80%. Công ty xây dựng hệ thống xử lý yêu cầu nhanh chóng, thời gian phản hồi dưới 30 phút. Dịch vụ giao hàng just-in-time phù hợp với nhu cầu sản xuất của các hãng ô tô lớn. Liên kết dịch vụ cộng thêm như hải quan, kho bãi tạo giá trị gia tăng cho khách hàng.

IV. Kết luận và ứng dụng chiến lược khác biệt hóa tập trung logistics

Chiến lược khác biệt hóa tập trung trong logistics ô tô mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho Yusen Logistics Việt Nam. Chiến lược giúp công ty định vị rõ ràng trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Dịch vụ tàu RORO trở thành sản phẩm chủ lực, khác biệt hóa công ty so với đối thủ. Kết quả kỳ vọng bao gồm tăng giá trị thị trường 30%, tăng doanh thu 40% và thu hút 90% khách hàng mới trong ngành ô tô. Giá trị dài hạn của cổ đông được đảm bảo qua tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững. Công ty mở rộng cơ hội doanh thu, tăng cường giá trị cho khách hàng và nâng cao nhận diện thương hiệu. Bản đồ chiến lược bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển tạo nên hệ thống quản lý toàn diện.Ứng dụng thực tiễn cho thấy chiến lược này phù hợp với doanh nghiệp logistics có nguồn lực hạn chế nhưng muốn chiếm lĩnh thị trường ngách. Bài học từ Yusen Logistics Việt Nam có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp logistics khác tại Việt Nam đang tìm kiếm hướng đi riêng trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.

4.1. Ứng dụng thực tiễn và bài học kinh nghiệm

Ứng dụng chiến lược khác biệt hóa tập trung đòi hỏi doanh nghiệp xác định rõ phân khúc mục tiêu. Yusen Logistics chọn ngành ô tô vì đây là lĩnh vực có yêu cầu kỹ thuật cao, tạo rào cản gia nhập tự nhiên. Bài học quan trọng nhất là phải đầu tư đồng bộ vào con người, công nghệ và quy trình. Đào tạo nhân viên phải đạt tỷ lệ 100% sau ba năm triển khai. Hệ thống quản lý khách hàng giúp phân tích và dự đoán nhu cầu chính xác. Liên kết với đối tác chiến lược giảm chi phí vận hành và tăng hiệu quả khai thác. Doanh nghiệp cần kiên nhẫn vì kết quả chiến lược thường显现 sau 2-3 năm triển khai.

4.2. Hướng phát triển và mở rộng chiến lược trong tương lai

Tương lai chiến lược khác biệt hóa tập trung cần hướng đến mở rộng quy mô và phạm vi dịch vụ. Công ty đặt mục tiêu mở rộng số lượng tuyến đường tàu RORO thêm 20% mỗi năm. Số lượng đối tác trong ngành ô tô tăng 50% trong ba năm tới. Đầu tư công nghệ hiện đại như IoT, blockchain giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp thu hút khách hàng mới. Xây dựng hệ thống quản lý khách hàng tích hợp phân tích dữ liệu lớn. Mở rộng sang các lĩnh vực liên quan như vận chuyển máy móc, thiết bị công nghiệp. Chiến lược dài hạn hướng đến trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics ô tô hàng đầu Đông Nam Á.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BÀI TẬP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC – CAO HỌC UEH Công ty đang theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa tập trung: Thừa hưởng bí quyết, kinh nghiệm cũng như tài sản sẵn có của ngành vận chuyển Ô Tô từ công ty mẹ NYK Nhật Bản, công ty đang hướng đến việc tập trung qua sự khác biệt của chất lượng dịch vụ thông qua vận chuyển Ô tô cho các hãng ô tô lớn như Toyota, Suzuki, Honda. Chương III QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH ÁP DỤNG CỦA CÔNG TY YUSEN LOGISTICS VIỆT NAM VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH Không riêng Yusen Logistics Việt Nam, hiện Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam chủ yếu làm đại lý, hoặc đảm nhận từng công đoạn như là nhà thầu phụ trong dây chuyển logistics cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế. Có trên 25 doanh nghiệp logistics đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam nhưng chiếm trên 70-80% thị phần cung cấp dịch vụ logistics việt nam. Năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics còn thấp, chi phí logistics còn rất cao do đó công ty.

Quá tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, lực lượng lao động chưa qua đào chuyển sâu, sản phẩm dịch vụ cung cấp còn hạn chế cũng như mức độ cạnh tranh trong ngành với các đối thủ rất gay gắt. Công ty đang tập trung vào cải thiện chất lượng dịch vụ và lấy khách hàng làm trung tâm, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp thông qua triển khai dịch vụ tàu RORO Bản Đồ Chiến lược của công ty: Phát triển quản lý dịch vụ tàu RORO ship Mục đích Đo lường Mục tiêu Tăng doanh Lợi nhuận & Doanh Giá trị thị trường 30% thu và lợi thu nhuân Số lượng xe ô tô vận 40% Sử dụng tàu RR khai chuyển YẾU TỐ Quản lý chi phí thác nhiều tuyến Số lượng tuyến đường TÀI hoạt động tàu Tăng độ hiệu đường khác nhau tàu khai thác 20% CHÍNH RR dụng tàu Thu hút được nhiều Thu hút KH Số lượng KH mới của 90% và giữ chân khách ngành ô tô ngành ô tô hàng trong ngành ô tô YẾU TỐ Số lượng khách hàng KHÁCH Giá rẻ và cạnh tranh vẫn còn sử dụng DV 80% HÀNG Giá vận Chất lượng Xử lý yêu cầu nhanh chuyển ô hoàn hảo Xếp hạng khách hàng 80% tô cạnh và không phát sinh lỗi tranh khi giao hàng Giao hàng đúng giờ 40% Giao hàng nhanh Tỷ lê giao hàng trễ/ <5% Cung cấp dịch vụ chóng đúng tiến độ KH YẾU TỐ Giao hàng just in time khách yêu cầu <30 phút NỘI BỘ Thời gian nhận đơn đúng hẹn, Cam kết tỉ lệ Ký hợp đồng đối tác hàng và xử lý giao trễ dưới 10%, Giảm với đối tác cho thuê chi phí cho khách hàng Tỷ lệ chênh lệch giá <5% tàu, cung cấp nhiên từ việc lựa chọn NCC so với giá cả trên thị liệu hoạt động cho tàu 100% trường Phát triển kỹ năng vận Năm 1: 50% Sự hiểu biết của nhân Nguồn nhân lực Nguồn lực thông tin hành tàu RR viên về loại dịch vụ YẾU TỐ Năm 2: 70% HỌC TẬP Đào tạo nhân viên về tàu Găn GPS để xác theo dõi tàu, Phát triển hệ thống hỗ này thông qua đào tạo VÀ PHÁT RO, lắp ráp thiết bị nâng hạ xe từ trợ dịch vụ RR Sự sẵn sàng của hệ Năm 3: 100% TRIỂN RR xuống cảng tiên tiến Xây dựng đội thủy thủ Liên kế dịch vụ cộng Thông tin 80% Nguồn nhân tổ chức tàu thêm như làm hải Số lượng dịch vụ Liên kết với các dịch vụ công thêm quan, vận chuyển cộng thêm đường bộ. Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Giảm chi phí đầu Giá mua máy móc, Giá mua thiết bị 80% tư trang thiết bị, chi phí bảo trì máy so với giá mua CNTT móc và nâng cấp của đối thủ cạnh tranh, Giảm chi phí dịch Giá mua dịch vụ Giá mua/ giá mua 90% vụ cộng thêm từ thị trường hãng tàu Thực hiện cung Thời gian chờ có Thời gian chênh 70% cấp dịch đúng yêu đặt chỗ cho đến lệch của NCC so cầu thời gian khi ra xác nhận với các nhà NCC đơn hàng khác Thuê ngoài thực Số lượng nhà cung Số lượng số NCC 60% hiện các dịch vụ cấp mà công ty sử và chuyến mà họ như xuống hàng, dụng đồng thời thực hiện/ ngày và loại xe đường năng xuất mà bộ dùng để vận NCC thực hiện chuyển ô tô bao nhiêu chuyến/ ngày 2. Sản xuất và cung cấp dịch vụ Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Giảm chi phí dịch Chi phí hoạt động Chi phí vận hành 60% vụ vận hành của dịch của dịch vụ RR so vụ khai thác tàu với các dịch vụ RORO khác cùng loại Chi phí hành chính vận chuyển đường hoạt động của bộ biển, phận Đổi mới quy trình Số lượng quy trình Số lượng quy 90% hoạt động vận được đưa vào trình được áp chuyển, áp dụng Số lượng các lỗi dụng so với năm các cải tiến hệ mắc phải khi giao trước thống định vị hàng cũng như Theo dõi và liệt kê trên hệ thống về ghi nhận số lần xử lý đơn của KH mắc lỗi Số lượng Đơn Số lượng đơn hàng được xử lý hàng thành công trên hệ thống thay được ghi nhận vì như trên giấy trên hệ thống Cải thiện thời gian Thời gian kể từ lúc Dữ liệu thời gian 75% phản hồi cho đơn hàng được gửi ghi nhận trên hệ khách hàng khi từ KH cho đến khi thống nhận được thông KH nhận phản hồi tin đơn hàng từ KH Cải thiện hiệu quả Số ngày thu tiền từ Ngày tính từ ngày 60% của vốn lưu khi bán hàng sau thực hiện dịch vụ động khi hàng được cho đến ngày vận giao ô tô đến nhà chuyển ô tô đến máy khách hàng cho khách hàng 3.

Phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Giảm chi phí phục Chi phí giao hàng Chi phí đầu vào so 50% vụ khách hàng cho khách hàng với chi phí đầu ra Giao hàng kịp Thời gian chờ đợi Tỷ lệ giao hàng 90% thời đáp từ khi có đơn đặt đúng hẹn. ứng nhu cầu hàng đến khi giao khách hàng xe ô tô đến KH Nâng cao chất Số chuyến hàng Ghi nhận lỗi trên 65% lượng vận chuyển giao tới khách biên bản bàn giao các tuyến dài hàng không lỗi giữa các bên 4. Quản lý rủi ro Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Quản lý rủi ro tài Phần trăm nợ khó Tỉ lệ phần trăm nợ 90% chính, nợ từ KH đòi / tổng khách hàng Phần trăm nợ không hồi được Quản lý rủi ro vận Số lượng yêu cầu Số lượng đơn 40% hành dịch vụ của khách ngày nằm ngoài hàng không được dịch vụ mà công thực hiện vì không ty công ty cấp thuộc dịch vụ mà công ty cung cấp MỐI LIÊN KẾT ĐẾN CÁC MỤC TIÊU THUỘC YẾU TỐ KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Hạ thấp chi phí Giá cả cung cấp Giá bán so với đối 70% DV cho khách cho khách hàng thủ cạnh tranh hàng, tăng lợi nhuận của KH Dịch vụ cung cấp Tỷ lệ lỗi theo đánh Số lượng và tỷ lệ 80% đến khách hàng giá từ khách hàng than phiền của không bị lỗi khi thực hiện khách hàng Thực hiện dịch vụ Tỉ lệ giao hàng Tỷ lệ giao hàng 90% vận chuyển đúng đúng hẹn. trễ so với yêu cầu lúc Thời gian chờ đợi KH của khách hàng TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Giá cả cạnh tranh Chi phí cho mỗi Giá bán so với đối 70% trong thị trường đơn vị sản phẩm, thủ cạnh tranh tốt nhất so với đối Chi phí bán hàng, thủ.

và chi phí quản lý Dịch vụ cung cấp Tỷ lệ lỗi theo đánh Số lượng và tỷ lệ 85% đến khách hàng giá từ khách hàng than phiền của không bị lỗi khi thực hiện khách hàng Tối đa hóa việc sử Tỷ lệ các hóa đơn Số lượng hóa đơn 80% dụng tài sản được thanh toán thanh toán đúng hiện tại. hạn/ tổng hóa đơn phát hành Gia tăng mức độ Tỷ lệ dịch vụ phát Dich vụ phát sinh 50% sử dụng dịch vụ sinh thêm từ khách mới/ tổng dịch vụ của các khách hàng cung cấp hàng Tăng doanh thu từ Doanh thu thu Doanh thu từ 75% khách hàng mới. được từ nguồn khách hàng mới khách hàng mới HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước đo Cách đo Chỉ tiêu Nâng cao ký năng Tỷ lệ nhân viên Các bài kiểm tra 100% quản lý, nghiệp vụ được đào tạo về định kỳ cho nhân cho nhân sự, Phát các dịch vụ vận viên triển kỹ năng vận chuyển mà công ty hành tàu RR kinh doanh đặc biệt là RORO Phát triển hệ Sự sẵn sàng của hệ Tỷ lệ sẵn sàng của 90% thống hỗ trợ dịch thống Thông tin hệ thống vụ RR Số lượng dịch vụ Liên kế dịch vụ Các đươn hàng 60% cộng thêm cộng thêm như phát sinh cho dịch làm hải quan, vận vụ cộng thêm chuyển đường bộ. Chương IV QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH ÁP DỤNG CỦA CÔNG TY YUSEN LOGISTICS VIỆT NAM VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG Vì Công ty đang tập trung vào cải thiện chất lượng dịch vụ và lấy khách hàng làm trung tâm nên quản lý khách hàng là một phần không thể thiếu của công ty để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại cũng như có thể phát triển được nguồn khách hàng trong ngành Ô tô mới để cung cấp dịch vụ RORO cho thị trường cũng như những dịch vụ của công ty đang kinh doanh.