Năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka của công ty NMS Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka của công ty NMS Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Tác giả: Trần Thị Mai Anh
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Tuấn Anh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của công ty NMS Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.2. Một số công trình nghiên cứu của nước ngoài
• 1.3. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.4. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
• 1.4.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh sản phẩm
• 1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2. Khung nghiên cứu của luận văn
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM RƯỢU VODKA CỦA CÔNG TY NMS
• 3.1. Giới thiệu chung về Công ty NMS
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 3.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của công ty
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
• 3.1.4. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu
• 3.2. Tình hình cạnh tranh sản phẩm rượu tại Việt Nam
• 3.2.1. Tổng quan về thị trường rượu ở Việt Nam
• 3.2.2. Mức độ cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất rượu ở Việt Nam
• 3.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của Công ty NMS
• 3.3.1. Thực trạng tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty
• 3.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của công ty tại địa bàn Hà Nội
• 3.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của công ty
• 3.4.1. Kết quả đạt được
• 3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại
• 3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM RƯỢU VODKA CỦA CÔNG TY NMS
• 4.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của công ty
• 4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu Vodka của công ty NMS
• 4.2.1. Đề xuất giải pháp về sản phẩm
• 4.2.2. Đề xuất giải pháp tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 4.2.3. Đề xuất giải pháp về phân phối
• 4.2.4. Đề xuất giải pháp về xúc tiến
• 4.2.5. Tăng cường tiềm lực nội bộ doanh nghiệp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka

Năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka của công ty NMS Việt Nam đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh. Rượu vodka không chỉ là một loại đồ uống mà còn là biểu tượng văn hóa và phong cách sống. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần hiểu rõ thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka

Năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka được hiểu là khả năng của sản phẩm trong việc thu hút và giữ chân khách hàng so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Điều này bao gồm chất lượng, giá cả, và các yếu tố khác như thương hiệu và dịch vụ khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong ngành rượu

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển bền vững. Trong ngành rượu, việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao và xây dựng thương hiệu mạnh là rất quan trọng để thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka

Thị trường rượu vodka tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn và sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét. Công ty NMS cần phải có chiến lược rõ ràng để vượt qua những thách thức này.

2.1. Cạnh tranh từ các thương hiệu lớn

Các thương hiệu lớn như Smirnoff và Vodka Hà Nội đã chiếm lĩnh thị trường, tạo ra áp lực lớn cho các thương hiệu mới như NMS. Việc xây dựng thương hiệu và tạo sự khác biệt là rất cần thiết.

2.2. Thay đổi trong thói quen tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe và chất lượng sản phẩm. Điều này đòi hỏi công ty NMS phải cải thiện chất lượng sản phẩm và cung cấp thông tin rõ ràng về lợi ích sức khỏe của rượu vodka.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty NMS cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

3.1. Cải thiện chất lượng sản phẩm rượu vodka

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định trong việc thu hút khách hàng. Công ty cần đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại và nguyên liệu chất lượng cao để nâng cao chất lượng rượu vodka.

3.2. Chiến lược marketing hiệu quả

Chiến lược marketing cần được thiết kế để tạo ra sự nhận biết thương hiệu mạnh mẽ. Sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến có thể giúp công ty tiếp cận nhiều khách hàng hơn.

3.3. Tăng cường dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ khách hàng. Công ty cần đào tạo nhân viên để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về sản phẩm rượu vodka

Nghiên cứu thực tiễn về năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka của công ty NMS đã chỉ ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện vị thế trên thị trường.

4.1. Kết quả từ nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu cho thấy rằng người tiêu dùng đánh giá cao chất lượng và thương hiệu của sản phẩm. Công ty cần tập trung vào việc cải thiện những yếu tố này để tăng cường sức cạnh tranh.

4.2. Phân tích phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy rằng họ mong muốn có nhiều lựa chọn sản phẩm hơn. Công ty nên xem xét việc mở rộng danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

V. Kết luận và tương lai của sản phẩm rượu vodka tại NMS

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rượu vodka của công ty NMS là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Với những giải pháp đã đề xuất, công ty có thể cải thiện vị thế của mình trên thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương lai của sản phẩm rượu vodka

Với sự phát triển của thị trường, sản phẩm rượu vodka có tiềm năng lớn. Công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để nắm bắt cơ hội này.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty NMS cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến trách nhiệm xã hội và môi trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường đồ uống có cồn tại Việt Nam ghi nhận mức độ cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các thương hiệu nội địa và quốc tế. Tại thị trường Hà Nội giai đoạn 2012–2015, thị phần rượu Vodka truyền thống bị chi phối mạnh mẽ bởi các tên tuổi lớn, trong đó Vodka Hà Nội chiếm khoảng 50%, Men’s Vodka chiếm 13%, Zenka chiếm 11%, Smirnoff chiếm 8%, và các hãng còn lại chia sẻ 18% thị phần nhỏ hẹp. Bối cảnh này đặt ra rào cản gia nhập rất lớn cho các doanh nghiệp mới thành lập như Công ty TNHH Giải Pháp Thị Trường Mới (NMS) – đơn vị phân phối và sản xuất dòng sản phẩm Vodka Cá Sấu từ năm 2010.

Đặc biệt, việc thực thi nghiêm ngặt các quy định pháp luật về việc cấm hoàn toàn quảng cáo rượu trên các phương tiện truyền thông đại chúng khiến việc tiếp cận người tiêu dùng và mở rộng thị phần của các hãng rượu mới gặp nhiều thách thức. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ thực trạng, đánh giá khách quan các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của sản phẩm Vodka Cá Sấu so với các đối thủ trực tiếp, từ đó tìm ra các điểm nghẽn cần tháo gỡ.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh sản phẩm; phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Vodka Cá Sấu tại địa bàn Hà Nội; đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm gia tăng thị phần của NMS từ mức dưới 5% lên mức 8–12% trong giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu tập trung vào dòng sản phẩm chủ lực Vodka Cá Sấu Xanh 30 độ trong không gian nghiên cứu tại 3 quận trọng điểm của Hà Nội gồm Hoàn Kiếm, Cầu Giấy và Thanh Xuân từ năm 2012 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên sự kết hợp giữa mô hình Năm lực lượng cạnh tranh và Lý thuyết Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1990) cùng phối thức Marketing-Mix 4P (Product, Price, Place, Promotion). Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm đa chiều của Cristina Simon (2008) và khung chỉ tiêu tài chính – phi tài chính của Sajee B.S Tang (2006).

Khung lý thuyết làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: Năng lực cạnh tranh sản phẩm (khả năng duy trì và nâng cao thị phần dựa trên sự vượt trội về giá trị sử dụng và giá trị cảm nhận); Giá trị cảm nhận khách hàng (sự đánh giá tổng hòa về chất lượng, hình ảnh, đẳng cấp thương hiệu); Phối thức Marketing hỗn hợp trong ngành hàng chịu sự quản lý đặc thù; và Hiệu quả kênh phân phối (năng lực bao phủ và chiếm lĩnh điểm bán lẻ). Mô hình nghiên cứu tổng quát xác lập 8 trụ cột đánh giá: chất lượng sản phẩm, giá cả, cơ cấu mẫu mã bao bì, khả năng phát triển sản phẩm mới, xúc tiến bán hàng, uy tín thương hiệu, kênh phân phối, và các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu – thị phần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ của Công ty NMS giai đoạn 2012–2015, số liệu từ Cục Thống kê thành phố Hà Nội và các báo cáo ngành của Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam (VBA). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai giai đoạn: phỏng vấn chuyên sâu 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất và phân phối rượu để hiệu chỉnh bảng hỏi, sau đó triển khai khảo sát diện rộng với cỡ mẫu N = 200 người tiêu dùng thực tế.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được triển khai tại 3 quận có mật độ tiêu thụ rượu Vodka cao nhất Hà Nội: Hoàn Kiếm (chiếm 37,5% dung lượng mẫu), Cầu Giấy (chiếm 32,5%) và Thanh Xuân (chiếm 30,0%). Cơ cấu mẫu phản ánh đầy đủ các phân khúc độ tuổi tiêu dùng chính, bao gồm 18–28 tuổi (28,0%), 29–38 tuổi (43,5%), 39–48 tuổi (23,5%) và trên 48 tuổi (5,0%), cùng các tầng lớp thu nhập đa dạng từ dưới 2 triệu đến trên 15 triệu đồng/tháng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh cặp là nhằm định lượng hóa cảm nhận của khách hàng, đặt Vodka Cá Sấu vào thế đối sánh trực diện với hai đối thủ lớn nhất là Vodka Hà Nội (thương hiệu dẫn đầu thị phần) và Men's Vodka (thương hiệu tăng trưởng nhanh). Timeline nghiên cứu và khảo sát thực địa được hoàn tất trong năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2012–2015 chỉ ra các phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, về chất lượng và thuộc tính sản phẩm, Vodka Cá Sấu Xanh 30 độ sở hữu ưu thế vượt trội về độ êm dịu, màu sắc trong suốt và mùi vị thơm mát nhờ công nghệ dây chuyền nhập khẩu và chuyên gia Nga trực tiếp vận hành. Trong khảo sát thực tế, có tới 82,5% khách hàng đánh giá mùi vị và chất lượng sản phẩm ở mức tốt và trung bình khá, cao hơn đáng kể so với định kiến về rượu nội địa. Hàm lượng tạp chất độc hại như aldehyde và methanol của sản phẩm được kiểm định thấp hơn từ 5 đến 10 lần so với rượu dân tự nấu và đạt tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Bộ Y tế.

Thứ hai, về giá cả và mẫu mã bao bì, mức giá bán lẻ dao động từ 85.000 đến 120.000 đồng/chai 500ml được 78,0% người tiêu dùng đánh giá là phù hợp với thu nhập trung bình (phân khúc 2–5 triệu đồng chiếm 31,9% và 6–9 triệu đồng chiếm 20,3%). Mẫu mã chai thủy tinh dập nổi hình cá sấu sang trọng mang phong cách Nga được 76,5% khách hàng bình chọn là ấn tượng và khác biệt so với chai truyền thống của Vodka Hà Nội.

Thứ ba, về hệ thống phân phối và độ nhận diện, đây là điểm nghẽn lớn nhất của NMS. Kênh tiêu thụ của công ty phụ thuộc tới 68,0% vào kênh ẩm thực, nhà hàng, quán nhậu (kênh On-premise) và chỉ chiếm 32,0% ở kênh bán lẻ truyền thống (kênh Off-premise). Tỷ lệ khách hàng biết đến thương hiệu Vodka Cá Sấu chỉ đạt khoảng 40,0%, thấp hơn rất nhiều so với mức trên 90,0% của Vodka Hà Nội và 75,0% của Men's Vodka.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân hóa thị phần bắt nguồn từ hai nguyên nhân căn bản: rào cản pháp lý cấm quảng cáo truyền thông đại chúng và sự chậm chân trong việc xây dựng mạng lưới phân phối sâu rộng tới các tiệm tạp hóa, siêu thị mini. Dữ liệu khảo sát khi được tổng hợp qua bảng ma trận so sánh thuộc tính sản phẩm và biểu đồ mạng nhện đa chiều (Radar Chart) đã mô tả trực quan bức tranh cạnh tranh: Vodka Cá Sấu vượt trội ở hai trục "Chất lượng êm dịu" và "Bao bì sang trọng", nhưng lại bị lép vế hoàn toàn ở hai trục "Độ bao phủ điểm bán" và "Mức độ nhận diện thương hiệu".

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Cristina Simon (2008) và Lê Xuân Bá (2003), khẳng định rằng một sản phẩm vượt trội về lý tính vẫn có thể thất bại nếu không thiết lập được chuỗi cung ứng linh hoạt và chiến lược kích hoạt điểm bán (Trade Marketing) hiệu quả.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Vodka Cá Sấu của Công ty NMS:

Thứ nhất, hoàn thiện và đa dạng hóa danh mục sản phẩm (Product Strategy): Chuẩn hóa chất lượng dòng sản phẩm mũi nhọn Vodka Cá Sấu Xanh 30 độ; mở rộng dòng Vodka Cá Sấu Đỏ (31–33 độ) và phát triển mạnh dòng sản phẩm cao cấp Vodka Cánh đồng Nga 35 độ. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng về tính đa dạng lên 25% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm phối hợp cùng Ban Giám đốc nhà máy tại Mê Linh.

Thứ hai, tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối (Place Strategy): Chuyển dịch cơ cấu tiêu thụ bằng cách mở rộng mạng lưới điểm bán lẻ truyền thống (GT) và kênh hiện đại (MT). Đặt mục tiêu nâng số lượng điểm bán bao phủ tại khu vực Hà Nội từ 1.200 điểm lên 3.500 điểm trong giai đoạn 2016–2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Khối Quản lý thị trường.

Thứ ba, tối ưu hóa hoạt động Trade Marketing và xúc tiến thương mại phi truyền thống (Promotion Strategy): Tập trung ngân sách cho các chương trình kích hoạt thương hiệu tại quán ăn, tài trợ sự kiện ẩm thực, thiết kế vật phẩm trưng bày (POSM) bắt mắt, đào tạo đội ngũ PG chuyên nghiệp tại điểm bán. Mục tiêu nâng độ nhận biết thương hiệu từ 40,0% lên 70,0% trong 24 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing.

Thứ tư, nâng cao năng lực quản trị nội bộ và dịch vụ khách hàng (Internal Capabilities): Triển khai hệ thống phần mềm quản lý phân phối DMS, tối ưu hóa quy trình giao vận để rút ngắn thời gian giao hàng xuống dưới 24 giờ, áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang từ 8% đến 12% cho các đại lý trung thành. Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành và Phòng Kế toán - Vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Tài liệu luận văn mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất đồ uống: Luận văn cung cấp case study thực tế về chiến lược định vị và mở lối đi riêng cho một thương hiệu mới nhằm cạnh tranh với các tập đoàn thống trị thị phần.

Giám đốc Marketing, Trưởng nhãn hàng ngành FMCG: Tài liệu là cẩm nang hữu ích hướng dẫn triển khai các chiến dịch tiếp thị ngầm, tiếp thị điểm bán và quản trị phối thức 4P hiệu quả trong môi trường bị siết chặt bởi quy định cấm quảng cáo.

Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Đây là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc thiết kế nghiên cứu kết hợp giữa phương pháp phỏng vấn chuyên gia định tính và khảo sát định lượng xử lý số liệu thực địa.

Các nhà phân phối, đại lý kinh doanh đồ uống và dịch vụ ẩm thực: Luận văn cung cấp góc nhìn sâu sắc về thị hiếu tiêu dùng rượu nồng độ nhẹ (30 độ) của giới trẻ đô thị, giúp tối ưu hóa việc lựa chọn sản phẩm kinh doanh sinh lời.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận khái niệm năng lực cạnh tranh sản phẩm theo góc độ nào? Luận văn tiếp cận năng lực cạnh tranh dưới góc độ Marketing và giá trị cảm nhận khách hàng. Năng lực cạnh tranh là tổng hòa các yếu tố vượt trội về chất lượng, giá thành, bao bì và hệ thống dịch vụ so với đối thủ, được đo lường thực tế qua sự hài lòng của 200 khách hàng khảo sát và mức tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp.

Điểm khác biệt cốt lõi của Vodka Cá Sấu so với Vodka Hà Nội là gì? Điểm khác biệt cốt lõi nằm ở nồng độ cồn nhẹ 30 độ êm say, không gây đau đầu nhờ công nghệ lọc bạc tiên tiến nhập khẩu từ Nga, khác với nồng độ cồn cao truyền thống 39,5–40 độ của Vodka Hà Nội. Ngoài ra, thiết kế vỏ chai mang phong cách châu Âu hiện đại tạo dấu ấn thẩm mỹ vượt trội.

Doanh nghiệp NMS đã ứng phó thế nào trước lệnh cấm quảng cáo rượu? Doanh nghiệp đã chuyển dịch 100% trọng tâm truyền thông sang kênh tiếp thị tại điểm bán (Trade Marketing). NMS tập trung tài trợ biển hiệu, vật phẩm trưng bày cho các nhà hàng, triển khai đội ngũ tiếp thị trực tiếp và xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đại lý bán lẻ thông qua chính sách chiết khấu hấp dẫn 8–12%.

Tính đại diện của mẫu khảo sát 200 người tại Hà Nội được bảo đảm ra sao? Cỡ mẫu 200 người được phân bổ có chủ đích tại 3 quận Hoàn Kiếm (chiếm 18,0% thị phần tiêu thụ toàn thành phố), Cầu Giấy (15,6%) và Thanh Xuân (14,7%). Cơ cấu mẫu đa dạng về độ tuổi (18–48 tuổi) và mức thu nhập (từ dưới 2 triệu đến trên 15 triệu đồng/tháng), phản ánh chuẩn xác đối tượng tiêu dùng Vodka đô thị.

Những chỉ tiêu phi tài chính nào phản ánh năng lực cạnh tranh của Vodka Cá Sấu? Các chỉ tiêu phi tài chính trọng yếu bao gồm: tỷ lệ 82,5% khách hàng đánh giá cao hương vị êm dịu, mức độ yêu thích mẫu mã chai đạt 76,5%, tốc độ gia tăng độ nhận biết thương hiệu tại điểm bán và chỉ số hài lòng của mạng lưới đại lý về tốc độ giao hàng dưới 24 giờ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp FMCG trong bối cảnh thị trường đồ uống có cồn bị quản lý nghiêm ngặt.
• Phân tích rõ nét lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Vodka Cá Sấu về chất lượng êm dịu 30 độ, bao bì hiện đại cùng các hạn chế về độ phủ kênh phân phối tại Hà Nội giai đoạn 2012–2015.
• Đóng góp hệ thống 4 giải pháp thực tiễn đồng bộ: phát triển sản phẩm, tái cấu trúc mạng lưới phân phối, đẩy mạnh Trade Marketing và nâng cao năng lực vận hành nội bộ.
• Xác lập lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2016–2018 nhằm giúp NMS gia tăng độ nhận diện lên 70,0% và mở rộng mạng lưới lên 3.500 điểm bán lẻ.
• Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng các mô hình đánh giá và chiến lược cạnh tranh thực chiến vào thực tế kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 4 chƣơng Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất rƣợu Chƣơng 2 : Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm rƣợu Vodka của Công ty NMS Chƣơng 4 : Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm rƣợu Vodka của TNHH Giải Pháp Thị Trƣờng Mới. 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1 Một số công trình nghiên cứu của nước ngoài Khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, nhà khoa học đầu tiên phải nói đến là Michael Porter đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích về năng lực cạnh tranh. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lƣợng cạnh tranh. Các nhà chiến lƣợc đang tìm kiếm ƣu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter's Five Forces đƣợc công bố lần đầu trên tạp chí Harvard business review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thƣờng đƣợc gọi là "Năm lực lƣợng của Porter", đƣợc xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lƣợc cạnh tranh để công ty duy trì hay tăng lợi nhuận. Các công ty thƣờng sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trƣờng nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trƣờng nào đó không.

Tuy nhiên, vì môi trƣờng kinh doanh ngày nay mang tính "động", nên mô hình này còn đƣợc áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần đƣợc cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn nhƣ Ủy ban chống độc quyền và sáp nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ tƣ pháp ở M, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không. Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh nhà cung cấp, (2) Nguy cơ thay thế, (3) Các rào cản gia nhập, (4) Sức mạnh khách hàng, (5) Mức độ cạnh tranh. 5 Tiếp đó, năm 1985, Porter xuất bản cuốn sách "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance".

Trong cuốn sách này, Porter nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và cách thức một công ty thực sự đạt đƣợc lợi thế hơn các đối thủ. Ông chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm trong các hoạt động của mỗi công ty mà còn trong các hoạt động liên quan với nhau. Cuốn sách này cũng cung cấp lần đầu tiên những công cụ để có chiến lƣợc phân đoạn một ngành công nghiệp và đánh giá một cách logic, chặt chữ tính cạnh cạnh tranh của sự đa dạng hóa. Không dừng lại ở đó, năm 1990, M.

Porter công bố tác phẩm "Competitive Advantage of Nations". Cuốn sách này đƣợc Porter nghiên cứu tại mƣời quốc gia hàng đầu về kinh tế. Cuốn sách đƣa ra lý thuyết đầu tiên của cạnh tranh dựa trên nguyên nhân năng suất, nhờ đó các công ty cạnh tranh với nhau. Porter cho thấy những lợi thế so sánh truyền thống nhƣ tài nguyên thiên nhiên và lao động giá rẻ đã không còn là nguồn gốc của sự thịnh vƣợng.

Cuốn sách cũng giời thiệu mô hình "Kim cương" - một cách để hiệu đƣợc vị thế cạnh tranh của một quốc gia trong cuộc cạnh tranh toàn cầu hiện nay và là một phần không thể thiếu trong tƣ duy kinh doanh quốc tế. Trong cuốn sách này, Porter còn giới thiệu khái niệm "cụm", có thể hiệu là nhóm các công ty liên kết với nhau, các nhà cung cấp, các ngành liên quan, các tổ chức phát sinh tại các địa điểm cụ thể. Khái niệm này đã trở thành một cách thức mới cho các công ty và chính phủ suy nghĩ về nên kinh tế, đánh giá lợi thế cạnh tranh về vị trí và thiết lậ các chính sách công. Mô hình "kim cương" đã nêu lên các yếu tố quyết định sự cạnh tranh của một quốc gia trong thƣơng mại quốc tế.

Theo ông, khả năng cạnh tranh của một quốc gia ngày nay lại phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của ngành, các quốc gia đó. Khi lợi thế cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hóa, nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sanh sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tảo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty trên thương trường quốc tế. 6 Mô hình này đã lý giải những lực lƣợng thúc đẩy sự đổi mới và năng động của các công ty và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các công ty trên thị trƣờng. Bốn nhóm nhân tố trong mô hình viên kim cƣơng của Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động quan trọng đến việc hình thành và duy trì năng lực cạnh tranh quốc tế của các công ty trong một ngành kinh tế - kỹ thuật nào đó.

Sự sẵn có cả về số lƣợng và chất lƣợng các nguồn lực cần thiết cho phát triển một ngành có khả năng cạnh tranh; thông tin thông suốt về những cơ hội kinh doanh mà các công ty có thể tiếp cận; chiến lƣợc của các công ty trong khai thác và sử dụng các yếu tố nguồn lực; quan điểm, triết lý kinh doanh của chủ sở hữu, quản trị viên, các nhân viên trong công ty,. đều có thể "cộng hƣởng" thúc đẩy các công ty trong một ngành phải hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Vai trò của nhà nƣớc là thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn mặt của "viên kim cƣơng" sao cho chúng cùng phát triển tƣơng xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi cho các công ty trong nƣớc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thƣơng trƣờng quốc tế. Năm 1998, Porter cho ra đời cuốn sách "Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and competiors".

Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra cách phân tích kỹ thuật chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát, môi trƣờng công nghiệp chung và chiến lƣợc đƣa ra quyết định. Năm 2008, cuốn sách về năng lực cạnh tranh đáng chú ý đƣợc xuất bản là "On Competition, Updated and Expanded Edition" cũng của tác giả Michael Porter cuốn sách này đƣợc viết theo nhiều chủ đề, cho phép ngƣời đọc dễ dàng truy cập đến hàng loạt các công việc của porter. Phần I và II giới thiệu việc các công ty, cũng nhƣ các quốc gia và khu vực, đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh nhƣ thế này. Phần III cho thấy cách suy nghĩ chiến lƣợc có thể giải quyết những thách thức cấp bách nhất của xã hội từ môi trƣờng bền vững.

Phần IV tìm hiểu làm thế nào các công ty có thể tạo ra cho xã hội nhiều hơn. Phần V khám phá những mối liên hệ giữa chiến lƣợc và lãnh đạo. 7 Ngoài Porter, còn có một số tác giả khác cũng đề cập đến năng lực cạnh tranh. Năm 1995, H Chang Moon, Alan M Rugman và Alain Verbeke viết cuốn "The generalized double diamond approachto international competitiveness".

Trong cuốn sách này, các tác giả đề cấp đến cách tốt hơn để đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài và vai trò của chính phủ đến khả năng cạnh tranh của các công ty, công nghiệp và quốc gia. Cristina Simon (2008) thực hiện phân tich cac nhân tốanh hƣơng đến năng ́ ́ ̉ ̉ lƣc̣ canḥ tranh sản phẩm. Tác giả đƣa ra khai niêṃ năng lƣc̣ canḥ tranh san phẩm. ́ ̉ Đặc biệt, tác giả tiếp cận năng lực cạnh tranh sả n phẩm dƣạ trên cac tiêu chi : chất ́ ́ lƣơng̣ sản phẩm , giá cả sản phầm , khả năng phát triển sản phẩm mới và khả năng mơ rông̣ thi ̣phần cua san phẩm.

Trên cơ sơ đo , tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh ̉ ̉ ̉ ̉ ́ hƣơng đến năng lƣc̣ cạnh tranh sản phẩm đó là nhóm nhân tố vĩ mô , nhân tốliên ̉ quan đến nganh va nhom nhân tốliên quan đến nôịbô ̣doanh nghiêp̣ ̀ ̀ ́ Sajee B.S Tang (2006) thực hiện đánh giá năng lực cạnh tranh san phẩm công nghiêp̣ năng̣ , Journal of High Technology Management ̉ Research, số17, trang 71 – 83 đa đƣa ra chi tiêu đanh gia năng lƣc̣ canḥ tranh san ̃ ̉ ́ ́ ̉ phẩm công nghiêp̣ năng̣ gồm 2 nhóm chỉ tiêu là chỉ tiêu tài chính nhƣ là đầu tƣ , doanh thu, lơị nhuâṇ. Đặc biệt c ông trinh̀— nhấn manḥ các chỉtiêu phi tài chinh́„ để phản ánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp nặng nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng (Sharrma & Fisher, 1997 ; Tracey, Vonderembse & Lim, 1999) ; thị phần thị trƣờng (Anderson & Soha, 1999 ; Lau, 2002), tốc đô ̣tăng trƣởng thi phầṇ (Tracey, Vonderembse & Lim, 1999), doanh sốbán hàng (Anderson & Soha, 1999 ; Li, 2000), tốc độ tăng trƣởng doanh số bán hàng (Lau, 2002, Sharrma & Fisher, 1997 ) Luâṇ văn se ̃sƣ̉ du ̣ng các chỉtiêu nhƣ doanh thu , tốc đô ̣tăng doanh thu , tốc đô ̣tăng thi phầṇ đểđánh giánăng lƣc̣ canḥ tranh của sản phẩm .2 Một số công trình nghiên cứu trong nước Tại Việt Nam cũng có những nghiên cứu về năng lực cạnh tranh: - Năm 2003, UNDP và CIEM nghiên cứu "Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia". Cuốn sách này phân tích năng lực cạnh tranh của Việt Nam và đƣa ra các 8 giả pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Tuy nhiên, thời điểm phân tích của cuốn sách cách đây khá lâu, thông tin đã có nhiều bất cập, không còn tính ứng dụng vào thực tế.

Cũng trong năm 2003, tác giả Lê Xuân Bá xuất bản cuốn sách "Hội nhập kinh tế - áp lực cạnh tranh trên thị trường và đối sách của một số nước". Trong cuốn sách này, tác giả đã phân tích môi trƣờng đầu tƣ, lựa chọn dịch vụ và chính sách cho tƣơng lai.