Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Quốc Nam (chuyên ngành Quản lý kinh tế, Khoa Kinh tế - Luật, Trường Đại học Thương Mại) tiếp cận vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như EVFTA, CPTPP, RCEP và UKVFTA. Việc cắt giảm hàng rào thuế quan và dỡ bỏ các công cụ bảo hộ nội địa đặt các doanh nghiệp may mặc trong nước trước sức ép cạnh tranh trực diện với các thương hiệu ngoại có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm thị trường.

Ngành hàng chăn, ga, gối và đệm tại Việt Nam có quy mô thị trường đáng kể với hơn 1.789 doanh nghiệp hoạt động và thu hút trên 2 triệu lao động. Tuy nhiên, quy mô các ngành công nghiệp phụ trợ như kéo sợi, dệt, nhuộm trong nước chưa phát triển tương xứng, khiến phần lớn doanh nghiệp chịu sự phụ thuộc và thiếu tính chủ động về chi phí nguyên vật liệu đầu vào.

Đối với Công ty Cổ phần May Sông Hồng (mã chứng khoán: MSH), hoạt động sản xuất kinh doanh được chia tách thành hai mảng rõ rệt: mảng may mặc xuất khẩu (theo các phương thức CMT và FOB sang các thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc) và mảng sản xuất các sản phẩm chăn - ga - gối - đệm tiêu thụ tại thị trường nội địa. Trong năm 2020, dưới tác động của đại dịch Covid-19 và căng thẳng thương mại quốc tế, mảng xuất khẩu gặp nhiều gián đoạn, đặc biệt là sự kiện đối tác truyền thống New York & Company tuyên bố phá sản dẫn đến khoản trích lập dự phòng phải thu khó đòi lớn. Bối cảnh này buộc doanh nghiệp phải tái cơ cấu trọng tâm, đánh giá lại năng lực khai thác thị trường nội địa — khu vực vốn giàu tiềm năng tiêu dùng nhưng May Sông Hồng mới chỉ giữ vị trí thị phần thứ hai sau Công ty Cổ phần Everpia.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa, chỉ rõ các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể qua ba nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nội địa.
  2. Đánh giá thực trạng điều kiện nguồn lực, kết quả kinh doanh và các nhân tố vi mô, vĩ mô tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng; từ đó phân tích thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn đọng.
  3. Đề xuất phương hướng, giải pháp đối với doanh nghiệp và kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống lý luận và thực tiễn công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu định lượng, công cụ quản trị và chính sách phát triển năng lực cạnh tranh đối với dòng sản phẩm chăn, ga, gối, đệm.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần May Sông Hồng (Trụ sở: Số 105 đường Nguyễn Đức Thuận, phường Thống Nhất, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định).
  • Phạm vi thời gian: Phân tích chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2018–2020, có đối chiếu cập nhật số liệu hoạt động kinh doanh 10 tháng năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật kinh điển và hiện đại về cạnh tranh:

  • Khái niệm cạnh tranh được tổng hợp từ giác độ kinh tế chính trị của Karl Marx (sự ganh đua giữa các nhà tư bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi để thu lợi nhuận siêu ngạch), lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (bản chất là giành lấy thị phần và thu về mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành), cùng định nghĩa trong Từ điển Bách khoa Việt Nam.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được trích dẫn từ Báo cáo Aldington (1985), Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (1998), Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), cùng các nghiên cứu của tác giả Vũ Trọng Lâm và Trần Sửu. Năng lực cạnh tranh được đúc kết là khả năng tạo dựng, duy trì và phát triển sản xuất, cung ứng sản phẩm có chất lượng và giá cả phù hợp nhằm chiếm lĩnh thị phần và tạo giá trị gia tăng bền vững.
  • Ma trận SWOT: Cấu trúc 9 ô phân tích phối hợp các yếu tố nội vi (Điểm mạnh - S, Điểm yếu - W) và ngoại vi (Cơ hội - O, Thách thức - T) để hình thành bốn nhóm định hướng chiến lược: SO (tận dụng thế mạnh để đón đầu cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để tranh thủ thời cơ), ST (sử dụng thế mạnh để hạn chế nguy cơ), và WT (phòng thủ, giảm thiểu điểm yếu và né tránh rủi ro).
  • Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh: Khảo sát qua 6 trụ cột gồm chất lượng sản phẩm (tiêu chuẩn kỹ thuật, hàm lượng hóa chất theo Thông tư 21/2017/TT-BCT của Bộ Công Thương), chính sách giá cả (định giá ngang, thấp hơn hoặc cao hơn đối thủ dựa trên chi phí sản xuất và lợi nhuận biên), hệ thống kênh phân phối (kênh cực ngắn, kênh ngắn, kênh dài, kênh rút gọn), nguồn lực doanh nghiệp (năng lực tài chính và nguồn nhân lực), trình độ vật chất kỹ thuật - công nghệ, và trình độ quản trị điều hành.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng:
    • Thị phần tuyệt đối ($Thị\ phần\ tuyệt\ đối = \frac{Doanh\ thu\ của\ doanh\ nghiệp}{Tổng\ doanh\ thu\ toàn\ thị\ trường} \times 100%$)
    • Thị phần tương đối ($Thị\ phần\ tương\ đối = \frac{Thị\ phần\ tuyệt\ đối\ của\ doanh\ nghiệp}{Thị\ phần\ tuyệt\ đối\ của\ đối\ thủ\ lớn\ nhất} \times 100%$)
    • Năng suất lao động bình quân ($W = \frac{Tổng\ doanh\ thu}{Tổng\ số\ lao\ động}$)
    • Lợi nhuận ($LN = \sum DT - \sum CF$) và các tỷ số sinh lời: Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE).
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Nhóm vĩ mô gồm các lực lượng kinh tế (lãi suất, lạm phát, biến động tỷ giá VND/USD và CNY), chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, và công nghệ. Nhóm vi mô gồm áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành, sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, và yêu cầu của người mua hàng.

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên, số liệu kế toán quản trị nội bộ của Công ty Cổ phần May Sông Hồng giai đoạn 2018–2020 và 10 tháng năm 2021; kết hợp các tài liệu ngành dệt may và số liệu công khai của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm:

  • Phương pháp thống kê mô tả: Trình bày dữ liệu dưới dạng bảng biểu và đồ thị trực quan.
  • Phương pháp so sánh đối chiếu: Phân tích tốc độ tăng trưởng liên năm và so sánh chỉ số tương đối giữa doanh nghiệp với đối thủ đầu ngành.
  • Phương pháp chỉ số: Xác định biến động tỷ trọng thị phần tuyệt đối và tương đối.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Vận dụng thế giới quan duy vật biện chứng, tư duy logic và diễn dịch quy nạp để làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố nguồn lực và hiệu quả kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm, các mô hình học thuật và tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tiêu dùng:

  • Làm rõ bản chất kinh tế của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa; định danh thị trường nội địa theo tiêu chí phạm vi không gian lãnh thổ quốc gia.
  • Thiết lập khung phân tích chiến lược qua ma trận SWOT 9 ô, định hướng xây dựng các chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) phù hợp với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
  • Xác định 6 khía cạnh vận hành quyết định sức cạnh tranh: chất lượng mẫu mã sản phẩm; chiến lược định giá thích ứng với phân khúc khách hàng; việc thiết kế 4 loại hình mạng lưới phân phối; tích lũy nguồn lực vốn và chất lượng nhân sự; năng lực trang thiết bị tự động hóa; và hiệu lực của cơ cấu tổ chức quản trị.
  • Thiết lập công thức đo lường thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, năng suất lao động và hệ thống chỉ số tài chính (ROS, ROA, ROE). Đồng thời, phân loại cụ thể các tác nhân vĩ mô (lãi suất, lạm phát, tỷ giá) và vi mô (đối thủ ngành, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng) tác động trực tiếp đến dung sai thị phần của doanh nghiệp dệt may.

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy, các chỉ số tài chính, kỹ thuật và kết quả cạnh tranh của May Sông Hồng:

  • Lịch sử và quy mô: Tiền thân là Xí nghiệp May 1/7 thành lập năm 1988 với 100 lao động; cổ phần hóa năm 2004; chính thức niêm yết trên sàn HOSE ngày 28/11/2018 với mã chứng khoán MSH; vốn điều lệ đạt 500 tỷ VNĐ. Năm 2019, công ty tái cấu trúc mô hình quản trị, chuyển từ mô hình có Ban Kiểm soát sang mô hình có Tiểu ban Kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng quản trị.
  • Cơ cấu tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2018–2020:
    • Tổng tài sản duy trì xu hướng mở rộng: từ 2.540,6 tỷ VNĐ (2018) tăng lên 2.566,2 tỷ VNĐ (2019, tăng 1%) và đạt 2.627,8 tỷ VNĐ (2020, tăng 2,4%). Trong đó, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn tăng mạnh từ 484,7 tỷ VNĐ (2018) lên 611,2 tỷ VNĐ (2019) và 837,2 tỷ VNĐ (2020). Giá trị tài sản cố định có xu hướng giảm nhẹ do doanh nghiệp cân đối lại chi phí đầu tư mua sắm mới, lần lượt là 608,3 tỷ VNĐ (2018), 576,1 tỷ VNĐ (2019) và 554,5 tỷ VNĐ (2020).
    • Quy mô nguồn vốn ghi nhận sự chuyển dịch an toàn: Nợ phải trả giảm liên tục từ 1.606,9 tỷ VNĐ (2018) xuống 1.330,5 tỷ VNĐ (2019, giảm 17,2%) và còn 1.185,5 tỷ VNĐ (2020, giảm 10,9%). Ngược lại, vốn chủ sở hữu tăng trưởng đều từ 933,7 tỷ VNĐ (2018) lên 1.235,7 tỷ VNĐ (2019, tăng 32,3%) và đạt 1.442,3 tỷ VNĐ (2020, tăng 16,7%).
  • Kết quả kinh doanh 10 tháng năm 2021: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 3.448 tỷ VNĐ, tăng 16,1% so với cùng kỳ năm 2020 (2.969 tỷ VNĐ); giá vốn hàng bán ở mức 2.765 tỷ VNĐ; chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 21,7% xuống 212 tỷ VNĐ. Lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức tăng trưởng 103%, đạt 335 tỷ VNĐ (so với 165 tỷ VNĐ của 10 tháng đầu năm 2020). Trước đó, trong năm 2020, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đột biến lên mức 376 tỷ VNĐ do phải trích lập dự phòng phải thu khó đòi 161,8 tỷ VNĐ khi đối tác New York & Company phá sản.
  • Đánh giá năng lực cạnh tranh theo các bộ phận chức năng:
    • Chất lượng và tiêu chuẩn: Các dòng sản phẩm chủ lực gồm Urban Collection, Home Collection, Classic Collection, đệm bông ép tinh khiết. Doanh nghiệp đáp ứng quy chuẩn kỹ thuật quốc gia theo Thông tư 21/2017/TT-BCT, đảm bảo 100% nguyên liệu không chứa formaldehyde và amin thơm.
    • Giá thành và chính sách giá: So sánh giá bán cho thấy sản phẩm của May Sông Hồng luôn duy trì ở mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh lớn là Everpia (Everon) và Hanvico. Ví dụ: Dòng Classic Collection của Sông Hồng có giá từ 1,161 đến 1,700 triệu VNĐ, thấp hơn dòng Everon Cotton (1,930 đến 4,880 triệu VNĐ) và Hanvico Living (1,310 đến 1,700 triệu VNĐ). Dòng cao cấp Urban Collection (2,700 đến 4,660 triệu VNĐ) có mức giá chỉ tương đương sản phẩm tầm trung của các đối thủ (Everon Artemis giá từ 8,790 đến 17,500 triệu VNĐ; Hanvico Royal Award giá 12,650 triệu VNĐ).
    • Hệ thống phân phối: Sở hữu 175 điểm bán và đại lý nhưng phân bổ mất cân đối: Miền Bắc tập trung 77 điểm, Miền Trung có 58 điểm, trong khi Miền Nam chỉ có 40 điểm.
    • Nguồn nhân lực: Tổng số lao động dao động trên 9.800 đến 10.000 người; tỷ trọng lao động nữ chiếm gần 80%; lao động trực tiếp chiếm trên 8.300 người. Trình độ học vấn từ đại học và trên đại học tăng từ 271 người (2018) lên 314 người (2020).
    • Cơ sở kỹ thuật: Trang bị các dòng máy chuyên dụng từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan như máy một kim Brother S7200A, máy may lập trình Juki AM-210E, máy đính bọ Juki LK-1900A, máy chần bông vi tính Kwang Sung KSSC-64, máy thùa khuyết Juki MEB-3200 và hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP.
  • Các chỉ tiêu thị phần và năng suất:
    • Thị phần tuyệt đối trong nhóm 5 doanh nghiệp lớn ngành chăn ga gối đệm: May Sông Hồng đạt 24% năm 2018 (doanh thu 400 tỷ VNĐ), giảm xuống 18,9% năm 2019 (doanh thu 320 tỷ VNĐ) và tăng lên 26,20% năm 2020 (doanh thu 375,7 tỷ VNĐ). Vị thế luôn xếp sau Everpia (thị phần lần lượt là 42,85%, 36,41% và 37,24%).
    • Thị phần tương đối (so sánh với Everpia = 100%): Đạt 56% năm 2018 (xếp thứ 2), giảm xuống 51,9% năm 2019 (tụt xuống thứ 3 sau Hanvico 59,43%), và đạt 70,3% năm 2020 (trở lại vị trí thứ 2).
    • Năng suất lao động bình quân: Đạt 40,5 triệu đồng/người năm 2018, tăng lên 44,51 triệu đồng/người năm 2019 (+10%), sau đó giảm xuống 39,88 triệu đồng/người năm 2020 (-10,4%) do gián đoạn sản xuất bởi dịch bệnh và các yêu cầu sản xuất "3 tại chỗ".

Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa

Chương 3 trình bày định hướng khai thác thị trường nội địa song hành với hoạt động xuất khẩu, đồng thời đưa ra hệ thống giải pháp tổ chức thực hiện:

  • Nhóm giải pháp nội bộ doanh nghiệp:
    1. Thành lập và phát triển đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên trách nhằm thu thập dữ liệu tiêu dùng và thị hiếu theo từng khu vực địa lý.
    2. Hoàn thiện chất lượng và kiểu dáng sản phẩm, phát triển các dòng sản phẩm cao cấp thân thiện với môi trường, duy trì kiểm soát nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật.
    3. Xây dựng bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược kinh doanh để nâng cao tính chủ động trước các biến động vĩ mô.
    4. Quản lý và sử dụng nguồn vốn hợp lý, tối ưu hóa các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn, tập trung nguồn lực tài chính cho sản xuất cốt lõi và kiểm soát chặt chẽ công nợ khách hàng.
    5. Đẩy mạnh nâng cao năng suất và đào tạo tay nghề, áp dụng định mức kinh tế kỹ thuật, có chế độ đãi ngộ và lộ trình làm việc hợp lý để duy trì ổn định lực lượng lao động nữ.
    6. Duy trì và phát triển thương hiệu, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, gia tăng độ bao phủ của các showroom và đại lý tại khu vực Miền Trung và Miền Nam.
    7. Nâng cao năng lực quản trị thông qua đẩy mạnh ứng dụng hệ thống ERP, số hóa phân hệ kế toán và tối ưu hóa chức năng giám sát của Tiểu ban Kiểm toán nội bộ.
  • Nhóm kiến nghị đối với Nhà nước:
    • Có chính sách quy hoạch và ưu đãi đầu tư nhằm phát triển các cụm công nghiệp phụ trợ ngành dệt may (kéo sợi, dệt, nhuộm) để giúp các doanh nghiệp trong nước tự chủ nguồn cung nguyên phụ liệu.
    • Hoàn thiện khung khổ pháp lý, kiểm soát chống hàng giả, hàng nhái đối với các sản phẩm chăn ga gối đệm lưu thông trên thị trường nội địa.
    • Ban hành các chính sách hỗ trợ tín dụng ưu đãi, xúc tiến thương mại nội địa nhằm kích cầu tiêu dùng hàng dệt may sản xuất trong nước.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa cụ thể các chỉ số phản ánh năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa thông qua các dữ liệu tài chính và thị trường:

Bảng tổng hợp thị phần của các doanh nghiệp nhóm đầu ngành chăn ga gối đệm (2018–2020):

Chỉ tiêu / Doanh nghiệp Năm 2018 Tỷ lệ (%) Năm 2019 Tỷ lệ (%) Năm 2020 Tỷ lệ (%)
May Sông Hồng 400 tỷ 24,00% 320 tỷ 18,90% 375,7 tỷ 26,20%
CTCP Everpia 714 tỷ 42,85% 614 tỷ 36,41% 534,0 tỷ 37,24%
TNHH Hanvico 286 tỷ 17,16% 365 tỷ 21,64% 271,0 tỷ 18,90%
Đệm Kim Cương 180 tỷ 10,80% 267 tỷ 15,83% 173,0 tỷ 12,06%
Đệm Tuấn Anh 86 tỷ 5,16% 120 tỷ 7,11% 80,0 tỷ 5,57%
Tổng dung lượng nhóm 1.666 tỷ 100% 1.686 tỷ 100% 1.433,7 tỷ 100%

Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và hoạt động của May Sông Hồng:

Chỉ tiêu theo dõi Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 2.540,6 2.566,2 2.627,8
Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) 933,7 1.235,7 1.442,3
Nợ phải trả (tỷ VNĐ) 1.606,9 1.330,5 1.185,5
Đầu tư tài chính ngắn hạn (tỷ VNĐ) 484,7 611,2 837,2
Thị phần tương đối so với Everpia (%) 56,0% 51,9% 70,3%
Năng suất lao động bình quân (triệu đồng/người) 40,50 44,51 39,88
Tổng số điểm phân phối (cửa hàng, đại lý) - - 175

Đóng góp nghiên cứu của tác giả:

  • Luận giải sự cần thiết phải cân đối giữa định hướng xuất khẩu và thị trường nội địa của doanh nghiệp may mặc trước các cú sốc chuỗi cung ứng toàn cầu.
  • Chỉ rõ lợi thế cạnh tranh cốt lõi của May Sông Hồng nằm ở chính sách giá hợp lý, chất lượng đạt chuẩn an toàn không hóa chất độc hại, cơ cấu tài chính lành mạnh với nợ phải trả giảm dần và tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng liên tục.
  • Phát hiện các điểm nghẽn trong công tác quản trị: Mạng lưới phân phối tập trung chủ yếu ở Miền Bắc (77 điểm), chưa khai thác tốt Miền Nam (40 điểm); rủi ro tín dụng từ khách hàng ngoại chưa được kiểm soát chặt chẽ dẫn đến chi phí quản lý tăng đột biến trong năm 2020 (trích lập dự phòng 161,8 tỷ VNĐ); và sự thiếu hụt các bộ phận nghiên cứu thị trường, hoạch định chiến lược kinh doanh độc lập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và phương pháp tiếp cận:

  • Dữ liệu nghiên cứu: Nguồn dữ liệu thứ cấp chi tiết phục vụ so sánh liên năm mới được thu thập trọn vẹn đến hết năm 2020. Số liệu năm 2021 mới chỉ dừng lại ở phạm vi 10 tháng, chưa bao quát được toàn diện chu kỳ kinh doanh cả năm và giai đoạn bình thường mới sau dịch.
  • Phương pháp luận: Đề tài hoàn toàn sử dụng dữ liệu thứ cấp và báo cáo tài chính kế toán nội bộ; chưa tiến hành khảo sát điều tra sơ cấp (bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp) về mức độ nhận diện thương hiệu, sự hài lòng và hành vi tiêu dùng của khách hàng đối với các sản phẩm chăn ga gối đệm May Sông Hồng trên các vùng địa lý khác nhau.
  • Tiếp cận dữ liệu đối thủ: Báo cáo chỉ tiếp cận được các chỉ tiêu doanh thu và giá bán công khai của các đối thủ cạnh tranh chính (Everpia, Hanvico), chưa đi sâu phân tích cơ cấu chi phí sản xuất và tỷ suất lợi nhuận chi tiết của từng đối thủ do giới hạn bảo mật thông tin doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu mở rộng:

  • Mở rộng chuỗi số liệu đánh giá năng lực cạnh tranh của May Sông Hồng trong giai đoạn hoàn chỉnh sau đại dịch Covid-19 (từ năm 2021 trở đi).
  • Triển khai phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát người tiêu dùng thực tế tại các đô thị lớn ở Miền Trung và Miền Nam nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định chọn mua sản phẩm chăn ga gối đệm.
  • Nghiên cứu sâu hơn về tác động của chuỗi cung ứng phụ trợ nội địa (sợi, dệt) tới việc tối ưu hóa biên lợi nhuận của doanh nghiệp may mặc trên thị trường nội địa.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn có giá trị cụ thể:

  • Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo cho chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Kinh tế thương mại khi thực hiện các đề tài về phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, quy trình tính toán các chỉ tiêu thị phần, năng suất lao động và ứng dụng ma trận SWOT.
  • Đối với các doanh nghiệp ngành chăn ga gối đệm: Cung cấp hệ thống số liệu so sánh chi tiết về cấu trúc giá bán (Bảng 2.4) giữa ba thương hiệu May Sông Hồng, Everpia (Everon) và Hanvico; kinh nghiệm quản trị cơ cấu tài chính (cắt giảm nợ phải trả, gia tăng vốn chủ sở hữu); và bài học thực tiễn về quản trị rủi ro công nợ khách hàng lớn trong chuỗi cung ứng dệt may.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất: Phương pháp đánh giá thị phần tương đối (Bảng 2.11) và phân tích các khía cạnh cạnh tranh phi giá kết hợp với năng lực kỹ thuật công nghệ tự động hóa trong ngành dệt may.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị thế thị phần mảng chăn ga gối đệm của May Sông Hồng thay đổi như thế nào so với đối thủ lớn nhất là Everpia giai đoạn 2018–2020? Trong giai đoạn 2018–2020, May Sông Hồng duy trì thị phần tuyệt đối từ 18,9% đến 26,20%, luôn đứng thứ hai sau Công ty Cổ phần Everpia (thị phần tuyệt đối từ 36,41% đến 42,85%). Về thị phần tương đối (so với Everpia = 100%), May Sông Hồng đạt 56% năm 2018, giảm xuống 51,9% năm 2019 (tạm thời xếp thứ 3 sau Hanvico với 59,43%), và tăng mạnh lên 70,3% vào năm 2020 khi doanh nghiệp chủ động tập trung khai thác thị trường nội địa trong bối cảnh mảng xuất khẩu gặp khó khăn.

2. Sự kiện đối tác quốc tế nào khiến chi phí quản lý doanh nghiệp của May Sông Hồng tăng đột biến trong năm 2020? Trong năm 2020, khách hàng lớn và là đối tác lâu năm của công ty là New York & Company bất ngờ tuyên bố phá sản. Sự việc này buộc May Sông Hồng phải thực hiện trích lập dự phòng nợ phải thu khó đòi lên tới 161,8 tỷ VNĐ, làm cho chi phí quản lý doanh nghiệp trong kỳ tăng lên 376 tỷ VNĐ (tăng 140,7 tỷ VNĐ, tương ứng mức tăng 59,8% so với năm 2019).

3. Chính sách giá của May Sông Hồng đối với các dòng sản phẩm chăn ga gối đệm có đặc điểm gì so với Everon và Hanvico? May Sông Hồng áp dụng chiến lược định giá thấp hơn đáng kể so với các sản phẩm cùng phân khúc của Everon (Everpia) và Hanvico nhờ tối ưu hóa chi phí sản xuất và sử dụng công nghệ tự động hóa. Cụ thể, bộ sản phẩm Classic Collection của Sông Hồng có giá từ 1,161 đến 1,700 triệu VNĐ (Everon Cotton từ 1,930 đến 4,880 triệu VNĐ; Hanvico Living từ 1,310 đến 1,700 triệu VNĐ). Dòng cao cấp Urban Collection của Sông Hồng có giá từ 2,700 đến 4,660 triệu VNĐ, thấp hơn nhiều so với dòng cao cấp Everon Artemis (8,790 đến 17,500 triệu VNĐ) và Hanvico Royal Award (12,650 triệu VNĐ).

4. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của May Sông Hồng chuyển dịch theo chiều hướng nào trong giai đoạn 2018–2020? Cơ cấu tài chính của công ty chuyển dịch theo hướng an toàn cao: Nợ phải trả giảm liên tục từ 1.606,9 tỷ VNĐ (2018) xuống 1.330,5 tỷ VNĐ (2019) và còn 1.185,5 tỷ VNĐ (2020). Vốn chủ sở hữu tăng tương ứng từ 933,7 tỷ VNĐ (2018) lên 1.235,7 tỷ VNĐ (2019) và đạt 1.442,3 tỷ VNĐ (2020). Bên cạnh đó, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn gia tăng từ 484,7 tỷ VNĐ (2018) lên 837,2 tỷ VNĐ (2020), trong khi các khoản nợ dài hạn gần như không còn số dư.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh 10 tháng năm 2021 của công ty ghi nhận mức phục hồi ra sao? Sau 10 tháng năm 2021, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 3.448 tỷ VNĐ, tăng 16,1% (tương đương tăng 479 tỷ VNĐ so với 2.969 tỷ VNĐ của 10 tháng năm 2020). Lợi nhuận sau thuế đạt 335 tỷ VNĐ, ghi nhận mức tăng trưởng 103% (tăng 170 tỷ VNĐ so với mức 165 tỷ VNĐ của cùng kỳ năm 2020), do các đơn hàng xuất khẩu FOB, CMT phục hồi và sức mua mặt hàng chăn ga gối đệm nội địa tăng trưởng trở lại.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Quốc Nam đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường chăn ga gối đệm nội địa giai đoạn 2018–2020. Dữ liệu thực chứng khẳng định doanh nghiệp có thế mạnh vững chắc về chất lượng kỹ thuật, chiến lược giá cạnh tranh và nền tảng tài chính an toàn với vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục. Những giải pháp được đề xuất về tái cơ cấu mạng lưới phân phối phía Nam, thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách và kiểm soát công nợ mang tính ứng dụng thiết thực đối với hoạt động quản trị của doanh nghiệp dệt may trong giai đoạn phục hồi kinh tế.