Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp sản xuất đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn quốc tế. Cạnh tranh được xác định là quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, vừa là sức ép vừa là động lực buộc các chủ thể kinh doanh phải ứng dụng khoa học kỹ thuật, nâng cao tỷ trọng tự động hóa, tối ưu hóa quy trình quản trị nhằm hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Công ty Cổ phần Bibica là một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn, thâm niên hoạt động lâu năm trong ngành sản xuất và phân phối bánh kẹo tại Việt Nam. Doanh nghiệp đã đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hóa tại 4 nhà máy lớn trên cả nước và sở hữu danh mục hơn 50 dòng sản phẩm. Tuy nhiên, thị phần toàn ngành của Bibica trên thị trường nội địa trong giai đoạn 2014–2020 chỉ duy trì ở mức trung bình khoảng 4–5%, thấp hơn đáng kể so với đối thủ dẫn đầu ngành là Công ty Cổ phần Bánh kẹo Kinh Đô (chiếm khoảng 19%). Đồng thời, Bibica còn gặp phải những hạn chế về áp lực chi phí nguyên vật liệu (chiếm tới 60% giá vốn), biến động cơ cấu lao động, năng lực quản trị rủi ro và các kỹ năng liên quan đến chăm sóc khách hàng. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đỗ Trường Sinh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  • Mục tiêu tổng quát: Làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica trên thị trường nội địa, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2022–2025.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
    2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica trên thị trường nội địa giai đoạn 2018–2020.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho Bibica giai đoạn 2022–2025.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu: Tập trung nhận diện các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Bibica và các đối thủ trực tiếp thông qua số liệu hoạt động kinh doanh; xác định thời cơ, thách thức và đề ra các định hướng giải pháp mang tính khả thi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công ty trên phạm vi toàn bộ thị trường nội địa Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2018–2020 (kết hợp chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2015–2020); các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2022–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận kinh tế học vi mô và quản trị chiến lược:

  • Khái niệm và cấp độ cạnh tranh: Tổng hợp các quan điểm về cạnh tranh của Karl Marx (cạnh tranh nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngành gắn với quy luật cung - cầu và hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân), Michael Porter (cạnh tranh giành thị phần và tìm kiếm lợi nhuận trên mức trung bình), Từ điển Bách khoa Việt Nam, quan điểm của Vũ Trọng Lâm và Nguyễn Bách Khoa (2004) về tích hợp nội lực để duy trì và phát triển thị phần.
  • Khung lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh:
    • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter (1998): Phân tích các hoạt động chính (hoạt động tạo ra sản phẩm) và hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm) để xác định nguồn gốc của lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa biên lợi nhuận.
    • Cách tiếp cận dựa trên nguồn lực (Resource-Based View): Xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực hữu hình và vô hình có tính độc đáo, khó sao chép và có giá trị của doanh nghiệp.
    • Phân cấp 3 cấp độ năng lực cạnh tranh: Cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp (sản phẩm/dịch vụ).
    • Hệ thống nhân tố môi trường: Môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội - nhân khẩu, địa lý tự nhiên, chính trị - luật pháp, công nghệ), môi trường ngành (theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế) và môi trường nội bộ doanh nghiệp (tài chính, nhân lực, thương hiệu, tổ chức quản lý, Marketing, R&D và cơ sở vật chất kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn chính thống như Báo cáo thường niên (2015–2020), Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Công ty Cổ phần Bibica, tài liệu nội bộ công ty và cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp. Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn chuyên gia và xây dựng bảng hỏi khảo sát nhân viên, khách hàng nhằm thu thập đánh giá về các tiêu chí cạnh tranh.
  • Phương pháp thống kê và xử lý số liệu: Mã hóa, hiệu chỉnh và xử lý số liệu thô; chuyển đổi các biến định tính thành định lượng để phân tích các chỉ số tài chính, cơ cấu tài sản, nguồn vốn và chi phí.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh đối xứng: So sánh các chỉ số năng lực của Bibica với các đối thủ cùng ngành (Kinh Đô, Hữu Nghị, Hải Hà) để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  • Phương pháp đánh giá theo hệ thống chỉ số: Áp dụng đánh giá năng lực cạnh tranh qua 3 nhóm: nhóm chỉ số cơ bản, nhóm chỉ số nâng cao hiệu quả và nhóm chỉ số đổi mới, tinh thông.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường:

  • Bản chất và vai trò của cạnh tranh: Khẳng định cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, buộc doanh nghiệp ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tối ưu hóa nguồn lực sản xuất và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng về giá cả và chất lượng.
  • Phân loại cạnh tranh: Trình bày chi tiết các hình thức phân loại theo chủ thể và mục tiêu (cạnh tranh dọc, cạnh tranh ngang); theo tính chất phương thức (cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không lành mạnh); theo hình thái thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo gồm độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền).
  • Các cấp độ và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: Phân tích mối quan hệ hữu cơ giữa ba cấp độ năng lực cạnh tranh (quốc gia - ngành - doanh nghiệp). Trình bày hai cách tiếp cận xác định lợi thế cạnh tranh: tiếp cận qua mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter và tiếp cận dựa trên nguồn lực nội tại khó sao chép.
  • Hệ thống nhân tố tác động: Phân tích chi tiết các nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô bên trong doanh nghiệp (năng lực tài chính, nguồn nhân lực, danh tiếng thương hiệu, trình độ tổ chức quản lý, hoạt động R&D và Marketing).

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica

Chương 2 đi sâu vào phân tích thực trạng các nguồn lực nội bộ, hoạt động sản xuất kinh doanh và vị thế cạnh tranh của Bibica trên thị trường nội địa:

  • Cơ cấu tổ chức và năng lực sản xuất: Bibica quản lý 4 đơn vị thành viên đảm nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chuyên biệt tại các khu vực: Công ty TNHH Bibica Miền Đông, Công ty TNHH Bibica Hà Nội, Công ty TNHH Bibica Biên Hòa và Công ty TNHH Bibica Miền Tây. Doanh nghiệp vận hành 4 nhà máy lớn (Hà Nội, Hưng Yên, Đồng Nai, Bình Dương) với năng suất cung ứng đạt trên 50 tấn/ngày, sản lượng tiêu thụ hàng năm đạt từ 15.000 đến trên 20.000 tấn sản phẩm bánh kẹo.
  • Nguồn nhân lực và cơ cấu lao động: Giai đoạn 2018–2019 ghi nhận sự cắt giảm mạnh về số lượng nhân sự (tổng số lao động giảm 42,5%). Tuy nhiên, năng suất và sản lượng cung ứng vẫn duy trì ổn định nhờ việc tái cấu trúc bộ máy, tăng tỷ trọng lao động có trình độ chuyên môn trên đại học và áp dụng tự động hóa vào dây chuyền sản xuất.
  • Cơ cấu tài chính và nguồn vốn: Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2015–2020 cho thấy Bibica có mức độ tự chủ tài chính tương đối an toàn.
Chỉ tiêu tài chính Năm 2018 (Giá trị: Triệu đồng) Tỷ trọng năm 2018 (%) Ghi nhận giai đoạn 2019–2020
Vốn chủ sở hữu 887.834 60,6% Duy trì tỷ trọng chủ đạo, có xu hướng tăng
Nợ phải trả 402.383 39,4% Năm 2019 tăng 10,3%; Năm 2020 giảm 2,1%
Tổng tài sản/Nguồn vốn 1.290.217 100,0% Tự chủ tài chính tốt, kiểm soát an toàn hệ số nợ
  • Cơ cấu chi phí và biên lợi nhuận:
    • Giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao, dao động quanh mức 60% tổng doanh thu thuần, trong đó chi phí nguyên vật liệu chính (đường, tinh bột sắn, bột mì, chất béo) chiếm khoảng 60% giá vốn.
    • Chi phí bán hàng và chi phí sản xuất chiếm từ 21% đến 25% doanh thu thuần trong vòng 5 năm.
    • Chi phí dành cho marketing, quảng cáo, quản lý và các khoản khác chiếm khoảng 15% doanh thu thuần (mức chi cho marketing không quá lớn do thương hiệu đã có độ nhận diện cao).
    • Tỷ suất lợi nhuận sau thuế duy trì ổn định ở mức 6–8%/năm.
  • Cơ cấu sản phẩm và thị phần nội địa: Doanh thu chủ đạo đến từ hai nhóm ngành hàng chính là bánh và kẹo. Trong đó, Bibica sở hữu các nhãn hiệu có sức cạnh tranh cao như bánh bông lan Hura (Hura Deli, Hura Swissroll, Hura Layercake), bánh Pie, bánh quy Crackers (Lurich, Marie), bánh xốp Wafer Roppy, kẹo Mikita, bánh sữa Orienco. Thị phần toàn ngành của Bibica đạt 4–5%, đứng sau Kinh Đô (19%) và cạnh tranh ngang ngửa với Hữu Nghị (4%), Hải Hà (4%). Xét theo từng phân khúc riêng biệt, bánh bông lan Bibica chiếm khoảng 30% thị phần nội địa, bánh quy khô chiếm khoảng 20% và công ty duy trì vị thế dẫn đầu trong phân khúc kẹo.
  • Quản trị rủi ro: Doanh nghiệp triển khai các biện pháp kiểm soát rủi ro biến động giá nguyên liệu thông qua hợp đồng khung và biên độ giá; quản lý rủi ro lao động bằng chính sách lương theo sản phẩm/doanh số và chương trình cải tiến liên tục Kaizen; quản trị rủi ro thị trường bằng việc đẩy mạnh R&D và tận dụng mạng lưới của công ty mẹ là Tập đoàn PAN.

Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica trên thị trường nội địa

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, chương 3 trình bày các định hướng và giải pháp cụ thể:

  • Quan điểm và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2021–2025:
    • Nâng thị phần toàn ngành bánh kẹo nội địa lên mức 15% (tăng trưởng trung bình 2%/năm).
    • Đưa doanh thu đạt mốc 4.000 tỷ đồng vào năm 2024; tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân giai đoạn 2020–2025 đạt 20%/năm.
    • Dây chuyền sản xuất mới đạt tối thiểu 70% công suất thiết kế sau 3 năm vận hành.
    • Mở rộng độ phủ sản phẩm phục vụ trên 75% dân số Việt Nam và từng bước gia tăng hiện diện tại thị trường châu Á.
  • Các nhóm giải pháp đề xuất:
    1. Quản lý sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản: Tối ưu hóa chu chuyển vốn lưu động, kiểm soát chặt chẽ tỷ trọng nợ phải trả, nâng cao hiệu quả đầu tư tài sản cố định.
    2. Hoàn thiện quy chế và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Cải tiến chính sách lương, thưởng gắn với doanh số và năng suất; đẩy mạnh phong trào Kaizen; chuẩn hóa quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng và quản trị viên.
    3. Tăng cường nghiên cứu thị trường và dịch vụ khách hàng: Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng mục tiêu, ứng dụng các công cụ khảo sát thị hiếu định kỳ nhằm bắt kịp xu hướng tiêu dùng ít calo, dinh dưỡng.
    4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Thiết lập chuẩn mực ứng xử nội bộ, gia tăng sự gắn kết của người lao động sau giai đoạn tái cấu trúc sở hữu.
    5. Quản lý chất lượng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động R&D: Đầu tư chiều sâu cho trung tâm R&D để cải tiến hương vị, bao bì sản phẩm; loại bỏ các dòng sản phẩm kém hiệu quả để tập trung nguồn lực cho các dòng sản phẩm chủ lực (Hura, Roppy, Lurich).
    6. Kiến nghị hỗ trợ vĩ mô và phối hợp chuỗi giá trị: Kiến nghị các cơ quan chức năng hoàn thiện khung pháp lý về chống hàng giả, bình ổn thị trường nguyên liệu và kiến nghị công ty mẹ PAN Group tiếp tục hỗ trợ nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào ổn định.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa được bức tranh toàn diện về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica trên thị trường nội địa thông qua hệ thống dữ liệu thực tế:

Bảng tổng hợp tương quan thị phần ngành bánh kẹo nội địa Việt Nam:

Doanh nghiệp / Nhóm chủ thể Tỷ trọng thị phần toàn ngành (%) Phân khúc thế mạnh đặc thù
Công ty Cổ phần Bánh kẹo Kinh Đô ~19% Đa dạng các dòng bánh kẹo, bánh mì tươi
Công ty Cổ phần Bibica ~4% - 5% Bánh bông lan (~30%), Bánh quy (~20%), Kẹo dẫn đầu
Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị ~4% Bánh mì, bánh mềm, bánh quy
Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà ~4% Kẹo truyền thống, bánh quy
Các doanh nghiệp nội địa khác ~50% Thị trường phân tán, phục vụ nhu cầu địa phương
Khối doanh nghiệp nhập khẩu/FDI ~20% Phân khúc trung - cao cấp

Giải pháp và kiến nghị đóng góp:

  • Đưa ra hệ thống 6 nhóm giải pháp gắn liền với chuỗi giá trị của Bibica: từ quản trị tài chính, nhân sự Kaizen, R&D sản phẩm dinh dưỡng đến khai thác sức mạnh hiệp đồng từ tập đoàn mẹ PAN Group.
  • Xác lập lộ trình định lượng cụ thể: mục tiêu doanh thu 4.000 tỷ đồng (năm 2024), tăng trưởng thị phần lên 15% và kiểm soát công suất dây chuyền sản xuất trên 70%.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Tác giả tự khẳng định khóa luận đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong bối cảnh đặc thù của ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam. Khóa luận là công trình nghiên cứu trực tiếp, độc lập về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bibica trong giai đoạn doanh nghiệp có sự biến động lớn về cơ cấu sở hữu (Lotte thoái vốn, PAN Group nắm quyền chi phối) và ứng phó với đại dịch Covid-19, không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đây.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Nguồn dữ liệu thứ cấp và các chỉ tiêu phân tích chi tiết tập trung chủ yếu vào chuỗi số liệu giai đoạn 2018–2020, chưa bao quát đầy đủ sự phục hồi toàn diện của thị trường bánh kẹo sau giai đoạn dịch bệnh kéo dài.
    • Phạm vi nghiên cứu mới giới hạn ở thị trường nội địa, chưa tiến hành phân tích sâu năng lực cạnh tranh xuất khẩu sang các thị trường khu vực châu Á dù doanh nghiệp đã có định hướng vươn tầm quốc tế.
    • Một số dữ liệu về chi phí chi tiết của từng dòng sản phẩm chưa được công bố đầy đủ do tính chất bảo mật của doanh nghiệp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Tiếp tục mở rộng theo dõi, đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược tái cơ cấu toàn diện của Bibica dưới sự quản trị của PAN Group trong giai đoạn 2021–2025.
    • Nghiên cứu mở rộng sang đánh giá năng lực cạnh tranh quốc tế và chuỗi cung ứng xuất khẩu của các doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế, Kinh tế thương mại đang thực hiện đề tài về nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị hoặc quản trị chiến lược doanh nghiệp.
  • Phần nội dung đáng tham khảo:
    • Phương pháp phân tích môi trường cạnh tranh ngành kết hợp mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter áp dụng vào ngành công nghiệp thực phẩm.
    • Cách thức xử lý bài toán biến động chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá vốn và phương pháp tái cơ cấu giảm số lượng nhân sự nhưng duy trì ổn định sản lượng thông qua tự động hóa và đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Thị phần của Bibica trên thị trường bánh kẹo nội địa đạt bao nhiêu và đứng ở vị thế nào so với các đối thủ cạnh tranh?
Thị phần toàn ngành của Bibica trên thị trường nội địa đạt khoảng 4–5% (giai đoạn 2014–2020), đứng sau Kinh Đô (khoảng 19%) và nằm trong nhóm đối trọng trực tiếp cùng Hữu Nghị (khoảng 4%) và Hải Hà (khoảng 4%). Tuy nhiên, ở các phân khúc chuyên biệt, Bibica chiếm khoảng 30% thị phần bánh bông lan, khoảng 20% thị phần bánh quy khô và giữ vị trí dẫn đầu trong ngành hàng kẹo nội địa.

2. Cơ cấu chi phí và tỷ suất sinh lời của Bibica được phân bổ như thế nào theo tỷ lệ doanh thu thuần?
Giá vốn hàng bán chiếm khoảng 60% doanh thu thuần (trong đó nguyên vật liệu đường, bột sắn, bột mì, chất béo chiếm khoảng 60% giá vốn). Chi phí bán hàng và sản xuất chiếm từ 21–25% doanh thu thuần; chi phí marketing, quản lý và các chi phí khác chiếm khoảng 15%. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế của công ty duy trì ổn định ở mức 6–8%/năm.

3. Cơ cấu lao động của Bibica đã biến động như thế nào trong giai đoạn 2018–2019 và doanh nghiệp xử lý ra sao?
Từ năm 2018 sang năm 2019, tổng số lao động của Bibica giảm mạnh 42,5%. Tuy nhiên, sản lượng cung ứng ra thị trường vẫn duy trì ổn định (đạt 15.000 – 20.000 tấn/năm) nhờ việc gia tăng tỷ trọng nhân sự có trình độ trên đại học, áp dụng dây chuyền sản xuất tự động hóa tại 4 nhà máy và nâng cao hiệu suất thông qua công cụ cải tiến Kaizen.

4. Những chỉ tiêu định lượng cụ thể nào được đặt ra trong định hướng phát triển của Bibica giai đoạn 2021–2025?
Công ty đặt mục tiêu nâng thị phần toàn ngành lên 15% (tăng bình quân 2%/năm); đạt mức doanh thu 4.000 tỷ đồng vào năm 2024 (tăng trưởng doanh thu bình quân 20%/năm giai đoạn 2020–2025); khai thác dây chuyền mới đạt tối thiểu 70% công suất thiết kế sau 3 năm và mở rộng độ phủ sản phẩm tới hơn 75% dân số Việt Nam.

5. Bibica thực hiện quản trị rủi ro đối với nguồn nguyên vật liệu đầu vào bằng phương thức nào?
Do chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 60% giá vốn, Bibica giảm thiểu rủi ro biến động giá bằng cách ký kết các hợp đồng khung hàng năm với các nhà cung cấp uy tín, đồng thời đàm phán xác lập mức giá cơ sở đi kèm biên độ dao động giá cho phép, kết hợp tận dụng mạng lưới cung ứng từ tập đoàn mẹ PAN Group.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Trường Sinh đã giải quyết hoàn chỉnh các mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và phân tích sâu thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Bibica giai đoạn 2018–2020. Nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm mạnh về thương hiệu, năng lực tự chủ tài chính, công nghệ sản xuất cũng như các rào cản về áp lực giá vốn nguyên vật liệu và thị phần toàn ngành. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát thực tiễn doanh nghiệp, cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị khoa học cho việc hoạch định chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam.