Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập quốc tế của Việt Nam diễn ra mạnh mẽ, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp phân phối bán sỉ. Ngành sản xuất, chế biến thực phẩm và đồ uống (F&B) tại Việt Nam được đánh giá là thị trường giàu tiềm năng tăng trưởng. Theo số liệu của Vietnam Report, chỉ số tiêu thụ của ngành sản xuất thực phẩm và đồ uống trong 9 tháng đầu năm 2018 tăng lần lượt 8,1% và 10,2% so với cùng kỳ năm trước. Nhóm hàng thực phẩm và đồ uống chiếm tỷ lệ chi tiêu cao nhất của người tiêu dùng trong nước (khoảng 35% mức chi tiêu hàng tháng) và đóng góp khoảng 15% GDP quốc gia. Báo cáo của BMI năm 2019 cũng xếp thị trường F&B Việt Nam đứng thứ 10 tại khu vực châu Á về mức độ hấp dẫn, với tổng doanh thu bán hàng toàn ngành đạt 975.867 tỷ đồng.

Trước sức hút của thị trường, Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh (PHUCTHINH FOOD) – một doanh nghiệp đã có hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối bán sỉ hàng tiêu dùng (chủ yếu có xuất xứ từ Hàn Quốc) – phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trực diện từ các tập đoàn lớn trong nước và các thương hiệu nhập khẩu từ Thái Lan, Trung Quốc. Dù đã bước đầu xác lập được vị thế và xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp, công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế trong chính sách xúc tiến hỗn hợp, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hệ thống hỗ trợ sau bán. Nhằm giải quyết các điểm nghẽn này, đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phúc Thịnh" được tác giả Cao Thị Thương thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Hoàng Nam tại Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại (năm 2021).

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh, đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi; từ đó xác định định hướng và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Để đạt được mục tiêu nêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm khái niệm, nội dung và các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh.
  2. Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phúc Thịnh tương quan với các đối thủ cạnh tranh, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
  3. Ba là: Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phúc Thịnh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh (trụ sở tại số 16 Ngách 97/4, Phố Phạm Ngọc Thạch, Phường Kim Liên, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm 2018 - 2020; các dự báo môi trường và giải pháp đề xuất được định hướng cho giai đoạn 3 năm tiếp theo từ 2022 đến 2024.
  • Phạm vi nội dung: Do công ty phân phối nhiều nhóm hàng tiêu dùng (bánh kẹo, đường sữa, đồ uống, thực phẩm ăn liền, thực phẩm cho trẻ em, sản phẩm cho mẹ và bé, thực phẩm chức năng), khóa luận giới hạn trọng tâm nghiên cứu vào ngành hàng phân phối đồ uống — đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) chủ lực mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý luận, khóa luận tiếp cận năng lực cạnh tranh từ các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

  • Hệ thống khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khóa luận dẫn chiếu định nghĩa cạnh tranh theo Michael Porter (1998), Từ điển kinh doanh của Anh (1992), Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam và Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD (2010). Về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả tổng hợp quan điểm từ Báo cáo Aldington (1985), Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh (1994), Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (1998), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Michael Porter (1990), cùng các nhà nghiên cứu trong nước như PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt và TS. Nguyễn Hoàng Long (2010), GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), TS. Bùi Xuân Phong (2003). Ba cấp độ năng lực cạnh tranh (cấp quốc gia, cấp ngành, cấp doanh nghiệp) được phân định dựa trên công trình của Scott & Lodge (1985), Asian Development Outlook (2003) và IMD (2004).
  • Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Tiếp cận theo Wernerfelt (1984) và mô hình VRIN của Barney (1991, 2001), nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc sở hữu và phối hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình có giá trị, hiếm có, khó sao chép và khó thay thế.
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh: Kế thừa luận điểm của Michael Porter (1980, 1985) về 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát (Chi phí thấp, Khác biệt hóa, Tập trung hóa), mô hình phân tích năm áp lực cạnh tranh ngành và 4 yếu tố tạo lập lợi thế bền vững (năng suất, chất lượng, cải tiến, phản hồi khách hàng); kết hợp lý thuyết sáng tạo tri thức của Hamel & Prahalad (1991) và Nonaka (1986). Ngoài ra, tác giả sử dụng khái niệm đối thủ cạnh tranh của N. Hulbert và nguyên lý phân định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Giám đốc công ty để ghi nhận định hướng chiến lược, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Do diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19, phương pháp điều tra trắc nghiệm được chuyển sang hình thức phát phiếu trực tuyến (online) gửi tới 10 đối tượng gồm các trưởng phòng ban và nhân viên công ty, thực hiện trong hai ngày 01/11/2021 và 02/11/2021. Phiếu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 bậc (từ 1: Không ảnh hưởng/Không tốt đến 5: Rất ảnh hưởng/Rất tốt) để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của môi trường nội bộ và đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu nội bộ bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 của Phòng Tài chính - Kế toán, tài liệu cơ cấu tổ chức và nhân sự của Phòng Hành chính - Nhân sự, cùng các quy chế hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu bên ngoài được trích dẫn từ Vietnam Report (2018), Business Monitor International (BMI, 2019), số liệu của Tổng cục Thống kê, cùng các công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2012), Nguyễn Hoàng Long (ĐH Thương mại), Tạ Thị Thơm (2017), Nguyễn Thị Tuyến (2019) và Lã Thị Ngọc (2020).
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý, tổng hợp dữ liệu khảo sát; áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chứng và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh (đánh giá trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh giữa công ty và đối thủ đối sánh).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Tác giả phân tích cấu trúc 3 cấp độ cạnh tranh (quốc gia, ngành, doanh nghiệp), trình bày bản chất của thuyết nguồn lực (RBV) và thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Tiếp đó, chương 1 xác lập quy trình phân định nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua:

  • Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên tiêu chí bên ngoài (khách hàng, đối thủ) và tiêu chí nội bộ (nguồn lực, công nghệ);
  • Nhận diện đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn;
  • Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ) và môi trường vi mô/ngành (đối thủ, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế);
  • Đánh giá các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự, năng lực tổ chức quản lý, chiến lược kinh doanh, đặc tính sản phẩm/dịch vụ);
  • Xác định 4 yếu tố trụ cột cấu thành năng lực cạnh tranh gồm: Nguồn lực tài chính, Nguồn nhân lực, Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ, Thương hiệu.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phúc Thịnh

Chương 2 phản ánh toàn diện hoạt động thực tiễn của Phúc Thịnh Food. Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng gọn nhẹ gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc kinh doanh và 5 bộ phận trực thuộc (Kinh doanh, Tài chính - Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Nghiên cứu phát triển, Kho vận).

Về kết quả kinh doanh 3 năm 2018 - 2020, doanh thu và lợi nhuận của công ty có sự biến động rõ rệt. Năm 2019, hoạt động kinh doanh đạt kết quả tích cực: doanh thu thuần tăng 3.604 VNĐ (tương đương tăng 35,62% so với năm 2018) và lợi nhuận sau thuế tăng 3.283 VNĐ (tương đương 35,62%). Tuy nhiên, sang năm 2020, do cú sốc từ làn sóng dịch bệnh Covid-19, doanh thu giảm 2.329 VNĐ (giảm 27,58% so với năm 2019). Dù vậy, nhờ việc kiểm soát tốc độ tăng chi phí thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận sau thuế năm 2020 của công ty vẫn đạt mức tăng trưởng 17,86% khi so sánh với năm 2018.

Trong danh mục 7 ngành hàng, tác giả xác định SBU đồ uống là sản phẩm chiến lược trọng tâm, mang lại nguồn thu lớn nhất cho công ty: theo thống kê năm 2019 của Phòng Kế toán, đồ uống đóng góp 28,09% tổng lợi nhuận trước thuế toàn doanh nghiệp (xếp thứ hai là thực phẩm ăn liền với 19,52%, thấp nhất là sản phẩm mẹ và bé với 8,45%).

Tác giả lựa chọn hai đối thủ đối sánh chính trên thị trường đồ uống là Tập đoàn Tân Hiệp Phát (thành lập 1994, mạng lưới bao phủ 63 tỉnh thành và xuất khẩu 16 quốc gia) và Công ty TNHH SX&TM Tân Quang Minh - Bidrico (thành lập 2001, sở hữu 12 dây chuyền công nghệ châu Âu, xuất khẩu 14 quốc gia, hơn 400 nhà phân phối và hơn 1.000 đại lý nước bình 19L).

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường bên trong qua khảo sát nhân viên (thang điểm 1-5) chỉ ra:

  • Chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất (4,5 điểm);
  • Chính sách nhân sự được chú trọng cao (lập quỹ đào tạo riêng, chế độ phúc lợi cao hơn luật định như thời hạn nghỉ phép kéo dài đến hết 31/03 năm sau, chi trợ cấp khó khăn, ốm đau, thai sản);
  • Văn hóa doanh nghiệp đạt 3,8 điểm (nhận diện logo chữ thường màu đỏ, phong cách làm việc dân chủ);
  • Năng lực tổ chức và quản lý đạt 3,6 điểm, bộc lộ các bất cập: luồng thông tin một chiều từ lãnh đạo xuống nhân viên, thiếu sự phối hợp liên phòng ban, các quy trình và chính sách chủ yếu truyền miệng, chưa được văn bản hóa.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phúc Thịnh

Trên cơ sở phân tích thực trạng, chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế và nguyên nhân của công ty:

  • Thành công: Xây dựng mạng lưới bán sỉ toàn quốc sau 13 năm phát triển, sở hữu nguồn nhân lực trẻ năng động, gắn kết và duy trì kết quả kinh doanh tăng trưởng dương so với năm 2018 bất chấp tác động của đại dịch.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Chính sách marketing còn đơn điệu (chủ yếu dựa vào fanpage Facebook và nhân viên chào hàng trực tiếp); dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi chưa hoàn thiện; chuỗi cung ứng chịu rủi ro do nguồn hàng nhập khẩu từ Hàn Quốc kéo dài thời gian vận chuyển và chi phí cao; nhà sản xuất ít thay đổi mẫu mã bao bì; cơ chế quản lý nội bộ chưa chuẩn hóa văn bản.
  • Dự báo và định hướng (2022 - 2024): Dự báo sức mua ngành F&B phục hồi; Phúc Thịnh định hướng mở rộng mạng lưới phân phối sang các tỉnh thành lân cận, tập trung thâm nhập các cửa hàng tạp hóa vừa và nhỏ, đẩy mạnh phân phối SBU đồ uống nhập khẩu.
  • Nhóm đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh: Tác giả kiến nghị công ty cần đẩy mạnh các hoạt động marketing hỗn hợp, nâng cấp chính sách chăm sóc khách hàng, văn bản hóa toàn bộ quy trình làm việc và nội quy công ty, tăng cường cơ chế phối hợp thông tin hai chiều giữa các phòng ban, đồng thời tối ưu hóa chi phí kho vận và tìm kiếm các thỏa thuận thương mại ưu đãi hơn với nhà cung cấp nước ngoài.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các số liệu tài chính phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua 3 năm:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1. Tổng doanh thu 125. 161. 138.
2. Tổng chi phí 118. 150. 130.
- Giá vốn hàng bán 118. 150. 130.
- Chi phí quản lý 156. 210. 185.
- Chi phí khác 148. 192. 170.
3. Lợi nhuận thuần 7. 11. 8.
4. Chi phí thuế TNDN 1. 2. 1.
5. Lợi nhuận sau thuế 5.675 8.958 6.689

(Nguồn: Trích lục báo cáo Phòng Tài chính - Kế toán Công ty Phúc Thịnh trong khóa luận)

Đồng thời, nghiên cứu xác lập ma trận so sánh trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh giữa Phúc Thịnh và hai đối thủ đối sánh:

Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Trọng số Phúc Thịnh (Điểm) Phúc Thịnh (Tổng điểm) Tân Hiệp Phát (Điểm) Tân Hiệp Phát (Tổng điểm) Tân Quang Minh (Điểm) Tân Quang Minh (Tổng điểm)
Nguồn lực tài chính 0,20 3,2 0,64 3,8 0,76 3,5 0,70
Nguồn nhân lực 0,25 4,2 1,05 3,6 0,90 3,4 0,85
Cơ sở vật chất, thiết bị & công nghệ 0,15 3,3 0,50 3,5 0,53 3,2 0,48
Thương hiệu 0,25 4,0 1,00 4,5 1,13 4,2 1,05
Chính sách marketing 0,15 3,0 0,45 4,2 0,63 3,5 0,53
Tổng điểm đánh giá 1,00 -- 3,64 -- 3,94 -- 3,61

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra trắc nghiệm của khóa luận; Thang điểm Likert: 1 - Không tốt đến 5 - Rất tốt)

Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy:

  • Tổng điểm năng lực cạnh tranh có trọng số của Phúc Thịnh đạt 3,64 điểm, xếp vị trí thứ hai sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát (3,94 điểm) và cao hơn Công ty TNHH SX&TM Tân Quang Minh (3,61 điểm).
  • Lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của Phúc Thịnh nằm ở nguồn nhân lực, đạt 4,2 điểm (điểm trọng số 1,05), cao hơn cả Tân Hiệp Phát (3,6 điểm) và Tân Quang Minh (3,4 điểm).
  • Các điểm yếu cạnh tranh rõ rệt của Phúc Thịnh nằm ở chính sách marketing (chỉ đạt 3,0 điểm, trọng số 0,45 — thấp hơn mức 4,2 của Tân Hiệp Phát và 3,5 của Tân Quang Minh) cùng tiềm lực tài chính (đạt 3,2 điểm so với 3,8 của Tân Hiệp Phát).

Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, đây là công trình nghiên cứu đầu tiên tại Trường Đại học Thương mại thực hiện phân tích và đánh giá chuyên sâu về năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh. So với các công trình nghiên cứu trước đó về chuỗi siêu thị (Bùi Thị Thanh, 2012), ngành may mặc (Nguyễn Hoàng Long), thương mại đầu tư (Tạ Thị Thơm, 2017) hay chuyển phát nhanh (Nguyễn Thị Tuyến, 2019), khóa luận đã cụ thể hóa khung phân tích năng lực cạnh tranh cho một doanh nghiệp bán sỉ chuyên nhập khẩu thực phẩm và đồ uống ngoại ngạch, làm rõ vai trò then chốt của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) đồ uống trong việc tạo dựng lợi thế kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được tác giả nêu rõ:

  • Giới hạn về mẫu điều tra: Do ảnh hưởng phức tạp của dịch bệnh Covid-19, tác giả không thể khảo sát trực tiếp tại trụ sở mà phải tiến hành phát phiếu trắc nghiệm trực tuyến với quy mô mẫu nhỏ (10 phiếu khảo sát cán bộ, nhân viên công ty). Quy mô mẫu này phản ánh chủ yếu góc nhìn nội bộ từ các nhà quản lý và nhân viên doanh nghiệp, chưa khảo sát mở rộng đối với các tác nhân bên ngoài như khách hàng bán buôn, đại lý bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng.
  • Giới hạn về thời gian và dữ liệu: Đề tài được hoàn thành trong khung thời gian 8 tuần làm khóa luận tốt nghiệp. Dữ liệu tài chính thứ cấp phục vụ phân tích chỉ dừng ở mức khái lược trong giai đoạn 2018 - 2020.
  • Giới hạn về nội dung ngành hàng: Nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào phân khúc SBU đồ uống, do đó các phân tích và đề xuất chưa bao quát toàn bộ 6 nhóm ngành hàng còn lại trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp.

Từ các hạn chế trên, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô điều tra định lượng đối với hệ thống đại lý phân phối, cửa hàng bán lẻ và siêu thị; đồng thời nghiên cứu đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh trên toàn bộ các nhóm sản phẩm tiêu dùng khác của công ty sau giai đoạn phục hồi kinh tế hậu đại dịch.

Giá trị tham khảo

Khóa luận cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại và Marketing: Khóa luận là tài liệu mẫu trong việc vận dụng khung lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và mô hình nguồn lực RBV vào một doanh nghiệp phân phối thương mại cụ thể;
  • Học viên, người nghiên cứu thực hiện đề tài về năng lực cạnh tranh: Bản khóa luận minh họa phương pháp thiết lập bảng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh có trọng số (Bảng 2.2), quy trình nhận diện và phân tích SBU chủ lực dựa trên tỷ trọng đóng góp lợi nhuận;
  • Ban quản trị các doanh nghiệp phân phối, bán sỉ hàng tiêu dùng vừa và nhỏ: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về việc kiểm soát cơ cấu chi phí, xây dựng quỹ đào tạo nhân sự riêng biệt, đồng thời cảnh báo các rủi ro vận hành do cơ chế quản lý truyền miệng, thiếu chuẩn hóa văn bản nội bộ và sự phụ thuộc vào chuỗi cung ứng nhập khẩu kéo dài.

Câu hỏi thường gặp

1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào mang lại lợi nhuận cao nhất cho Công ty Phúc Thịnh?
SBU đồ uống là sản phẩm chiến lược chủ lực, mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty. Theo số liệu thống kê năm 2019 của Phòng Tài chính - Kế toán, ngành hàng đồ uống đóng góp 28,09% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn công ty, vượt trội so với thực phẩm ăn liền (19,52%) và sản phẩm mẹ và bé (8,45%).

2. Hai đối thủ cạnh tranh đối sánh được khóa luận lựa chọn để so sánh với Phúc Thịnh là những đơn vị nào?
Tác giả lựa chọn hai doanh nghiệp lớn trong ngành đồ uống tại Việt Nam để đối sánh: Tập đoàn Tân Hiệp Phát (thành lập năm 1994, sở hữu mạng lưới phủ sóng 63 tỉnh thành và xuất khẩu sang 16 quốc gia) và Công ty TNHH SX&TM Tân Quang Minh - Bidrico (thành lập năm 2001, sở hữu 12 dây chuyền công nghệ châu Âu, xuất khẩu 14 quốc gia, có hơn 400 nhà phân phối và hơn 1.000 đại lý nước bình 19L).

3. Vị thế cạnh tranh tổng thể của Phúc Thịnh so với các đối thủ được lượng hóa như thế nào qua ma trận đánh giá?
Trong ma trận đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (thang điểm 1-5), tổng điểm có trọng số của Phúc Thịnh đạt 3,64 điểm, xếp thứ hai sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát (3,94 điểm) và xếp trên Công ty Tân Quang Minh (3,61 điểm). Phúc Thịnh đạt điểm cao nhất ở tiêu chí Nguồn nhân lực (4,2 điểm, trọng số 1,05), nhưng yếu hơn các đối thủ ở tiêu chí Chính sách marketing (3,0 điểm, trọng số 0,45) và Nguồn lực tài chính (3,2 điểm, trọng số 0,64).

4. Dịch bệnh Covid-19 đã tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh và phương pháp nghiên cứu của khóa luận?
Về kết quả kinh doanh, đại dịch năm 2020 làm doanh thu của Phúc Thịnh sụt giảm 2.329 VNĐ (giảm 27,58% so với năm 2019) do công ty bị động trong các đợt dịch đầu tiên. Về phương pháp nghiên cứu, tình hình dịch bệnh phức tạp khiến tác giả không thể khảo sát trực tiếp tại trụ sở mà phải chuyển sang hình thức điều tra trắc nghiệm online đối với mẫu gồm 10 cán bộ, nhân viên trong hai ngày 01/11 và 02/11/2021.

5. Những bất cập chủ yếu trong công tác quản trị nội bộ của Phúc Thịnh được chỉ ra là gì?
Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty bộc lộ 3 hạn chế chính: luồng thông tin vận hành một chiều từ ban giám đốc xuống cấp dưới mà thiếu sự phản hồi ngược lại; sự liên kết và phối hợp giữa các phòng ban còn lỏng lẻo, thực hiện nhiệm vụ thiếu đồng bộ; các chính sách, quy chế và quy trình làm việc chưa được ban hành thành văn bản chính thức mà chủ yếu lưu hành dưới dạng "truyền miệng" giữa các thế hệ nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thị Thương đã hoàn thành việc hệ thống hóa lý luận và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sản xuất, Thương mại và Dịch vụ Phúc Thịnh trong giai đoạn 2018 - 2020. Thông qua việc phân tích SBU đồ uống và thiết lập ma trận đánh giá đối thủ cạnh tranh đối sánh, nghiên cứu đã chỉ rõ thế mạnh cốt lõi về nguồn nhân lực cũng như các mắt xích hạn chế về marketing, tài chính và quản trị nội bộ của doanh nghiệp. Các định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2022 - 2024 có giá trị thực tiễn đối với Phúc Thịnh Food trong việc khắc phục điểm yếu vận hành và củng cố vị thế phân phối trên thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam.