Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn giữa doanh nghiệp nội địa với các tập đoàn đa quốc gia. Theo Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2015 - 2016 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Việt Nam xếp ở vị trí thứ 56/140 quốc gia (tăng 12 bậc so với năm trước), tuy nhiên các chỉ số nội tại của doanh nghiệp còn ở mức thấp: trình độ công nghệ xếp thứ 92/140 và độ tinh vi trong tổ chức doanh nghiệp xếp thứ 99/140.

Đối với ngành dịch vụ logistics—ngành đóng góp trung bình khoảng 20% GDP mỗi năm sau 5 năm Việt Nam gia nhập WTO theo số liệu từ Bộ Công Thương—năng lực cạnh tranh thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Cả nước có hơn 1.200 doanh nghiệp logistics nội địa nhưng chỉ chiếm lĩnh khoảng 20% - 25% thị phần, trong khi 75% - 80% thị phần còn lại thuộc về các doanh nghiệp nước ngoài.

Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco (tiền thân là Công ty Đại lý Vận tải thành lập năm 1969 thuộc Bộ Giao thông Vận tải, cổ phần hóa năm 1999) là một trong những đơn vị đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực đại lý vận tải và giao nhận kho vận tại Việt Nam. Mặc dù sở hữu bề dày lịch sử và kinh nghiệm, công ty vẫn đối mặt với nhiều khó khăn trong việc khai thác tiềm năng và khẳng định vị thế trên thị trường nội địa. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty là yêu cầu cấp thiết được tác giả Nguyễn Thị Diệu Hoa thực hiện trong khóa luận tốt nghiệp tại Trường Đại học Thương Mại (chuyên ngành Kinh tế - Luật, dưới sự hướng dẫn của TS. Thân Danh Phúc, hoàn thành tháng 4 năm 2016).

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập trên hai phương diện:

  • Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các nhân tố cấu thành và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ vận tải, logistics.
  • Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2013 – 2015; chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2016 – 2020.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm 5 nhiệm vụ:

  1. Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco.
  2. Làm rõ và lựa chọn các tiêu chí để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics.
  3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco trên thị trường nội địa giai đoạn 2013 – 2015 theo các tiêu chí đã lựa chọn.
  4. Làm rõ các nguyên nhân khiến năng lực cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế.
  5. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tập trung vào năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco trên thị trường nội địa.
  • Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các chỉ tiêu cạnh tranh đầu vào (vốn, công nghệ, nhân lực) và đầu ra (doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tỷ suất sinh lời) cùng các nhân tố quản trị, chất lượng dịch vụ, môi trường ngành.
  • Phạm vi không gian: Thị trường dịch vụ logistics và vận tải nội địa Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2013 – 2015; các giải pháp định hướng cho giai đoạn 2016 – 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật kinh điển và các công trình nghiên cứu chuyên ngành:

  • Khái niệm cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: Tác giả tổng hợp quan điểm từ trường phái kinh tế học cổ điển, Từ điển Kinh doanh của Anh (1992), Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam; lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (hai chiến lược cơ bản: dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm; bốn yếu tố tạo lợi thế: hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng), cùng định nghĩa từ Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp Hoa Kỳ.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh: Khung phân tích tiếp cận định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM), Humbert Lesca và Michael Porter. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân định thành:
    • Nhóm chỉ tiêu đầu vào: Khả năng tiếp cận và quản lý nguồn vốn (tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng vốn, kênh huy động, chi phí vốn), trình độ công nghệ - phương tiện kỹ thuật, và chất lượng nguồn nhân lực.
    • Nhóm chỉ tiêu đầu ra: Tốc độ tăng trưởng doanh thu ($GT_t = \frac{DT_t - DT_{t-1}}{DT_{t-1}}$), tốc độ tăng trưởng lợi nhuận ($GR_t = \frac{PR_t - PR_{t-1}}{PR_{t-1}}$), thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối, tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA).
    • Nhóm chỉ tiêu định tính: Uy tín thương hiệu và bề dày kinh nghiệm hoạt động.
  • Tổng quan các công trình liên quan: Khóa luận kế thừa và đối chiếu với luận văn ThS. Nguyễn Bách Khoa (2007) về Công ty VINATRANS, khóa luận của Đỗ Thị Thu Trang về Công ty Cổ phần Carbon Việt Nam, đề tài nghiên cứu của Đinh Thị Kim Tuyến & Lê Thanh Tuấn về chi nhánh Trung Nguyên tại Hà Nội, và nghiên cứu của PGS.TS. Nguyễn Viết Lâm (2014) trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát trực tiếp quy trình cung ứng dịch vụ tại công ty; thực hiện phỏng vấn chuyên sâu cán bộ quản lý và các vị trí chủ chốt tại các phòng ban nghiệp vụ (đặc biệt là Phòng Kinh doanh) của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Nguồn nội bộ: Hồ sơ năng lực công ty, các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015, dữ liệu công bố trên cổng thông tin điện tử của Traco.
    • Nguồn bên ngoài: Niên giám thống kê, báo cáo thường niên của WEF, số liệu điều tra hoạt động logistics tại 10 tỉnh/thành phố năm 2011 của Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân), các văn bản quy phạm pháp luật như Luật Thương mại 2005, Luật sửa đổi các luật về thuế số 71/2014/QH13, Nghị định 12/2015/NĐ-CP, Quyết định số 1012/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch trung tâm logistics, Quyết định số 47/2015/QĐ-TTg về khuyến khích vận tải đường thủy nội địa.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng, lập bảng so sánh chuỗi thời gian (2013 – 2015) và so sánh đối chuẩn (benchmarking) trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh tiêu biểu trong ngành (VINAFCO, Vinalink, Công ty TNHH Vận tải Thương mại Hà Anh, Công ty Cổ phần Logistics Đại Cồ Việt).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lí luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Tác giả phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh bao gồm:

  • Yếu tố bên trong doanh nghiệp: Nguồn vốn, nguồn nhân lực, công tác tổ chức quản trị, trình độ công nghệ, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh.
  • Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường vĩ mô (chính sách hỗ trợ vốn, cải cách thuế, thủ tục hành chính hải quan điện tử qua hệ thống VNACCS/VCIS), môi trường ngành (áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, đặc thù thị trường logistics Việt Nam).
  • Hình thức và công cụ cạnh tranh: Phân loại cạnh tranh theo chủ thể, theo phạm vi ngành và theo mức độ hoàn hảo của thị trường; phân tích ba công cụ cạnh tranh cốt lõi là giá cước, chất lượng dịch vụ và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần vận tải 1 Traco giai đoạn 2013 – 2015

Chương 2 trình bày tổng quan về ngành logistics Việt Nam, quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và phân tích chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh của Traco qua hệ thống dữ liệu thực nghiệm:

1. Kết quả hoạt động kinh doanh và cơ cấu doanh thu nội địa: Hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc chủ yếu vào thị trường nội địa với tỷ trọng doanh thu nội địa tăng dần qua các năm, chiếm trên 94% tổng doanh thu.

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh thu nội địa (Triệu đồng) 394.587 (tăng trưởng) (tăng trưởng)
Tổng doanh thu (Triệu đồng) 419.774 682.020 691.770
Tỷ trọng doanh thu nội địa (%) 94,06 95,00 96,07

2. So sánh kết quả kinh doanh và thị phần với các đối thủ lớn: Mặc dù quy mô doanh thu và lợi nhuận của Traco thấp hơn so với VINAFCO và Vinalink, tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2013 – 2014 đạt mức cao trước khi chững lại vào năm 2015.

Chỉ tiêu (Năm 2015) Traco VINAFCO Vinalink
Tổng doanh thu (Triệu đồng) 691.770 782.061 582.267
Lợi nhuận (Triệu đồng) 15.286 20.246 30.322
Hệ số Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn 0,34 0,59 0,56

Thị phần của Traco trong tổng doanh thu ngành logistics (ước tính 102.295 tỷ đồng năm 2015) duy trì ở mức khiêm tốn: 0,48% (năm 2013), tăng lên 0,61% (năm 2014) và đạt 0,60% (năm 2015). Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu) lần lượt đạt 0,027 (năm 2013 với LNST đạt 11.063,1 triệu đồng), 0,034 (năm 2014) và 0,032 (năm 2015).

3. Đánh giá các nguồn lực nội bộ:

  • Nguồn nhân lực (Năm 2015): Tổng số 169 nhân sự, trong đó có 3 Tiến sỹ, 18 Thạc sỹ, 70 Cử nhân, 32 Cao đẳng, 20 Trung cấp và 26 Lao động phổ thông. Trình độ học vấn chung tương đối cao nhưng thiếu chuyên gia được đào tạo chuyên sâu, bài bản về quản trị chuỗi cung ứng hiện đại.
  • Năng lực công nghệ và cơ sở vật chất: Sở hữu trên 60 tàu chuyên dụng chở container, hơn 100 container, hệ thống kho bãi tại các đầu mối vận tải lớn (Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh) với diện tích kho khoảng 20.000 m². Dịch vụ đạt chứng nhận chất lượng ISO 9001:2000, được quyền phát hành vận đơn FBL theo Quy tắc chứng chỉ vận tải đa phương thức (UNCTAD/ICC Publication 481).
  • Chính sách giá cước: Công ty duy trì mức giá cước một số dịch vụ nâng hạ và bốc xếp thấp hơn so với đối thủ (điển hình như so sánh với Công ty Cổ phần Logistics Đại Cồ Việt năm 2015: đơn giá nâng hạ cont 20' có hàng là 308.000 VNĐ, cont 20' rỗng là 198.000 VNĐ, cont 40' có hàng là 528.000 VNĐ, cont 40' rỗng là 308.000 VNĐ).

4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân:

  • Ưu điểm: Bề dày kinh nghiệm hàng đầu; hệ thống khách hàng truyền thống lớn (Supe Phốt phát và Hóa chất Lâm Thao, Phân bón Miền Nam, Phân bón và Hóa chất Cần Thơ, VINAUSTEEL, Thép SSE, TVG Hà Lan, Cơ khí Hà Nội...); năng lực cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) từng bước được thiết lập.
  • Hạn chế: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận chưa bền vững; thị phần nội địa thấp; mạng lưới 5 chi nhánh hoạt động chưa đồng đều (chi nhánh tại Lào hiệu quả thấp); chưa thành lập phòng quản lý logistics/chuỗi cung ứng chuyên biệt; chưa liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp logistics nội địa khác.
  • Nguyên nhân: Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử (EDI, vận đơn điện tử) còn thấp; trang thiết bị kho bãi thiếu đồng bộ (chưa trang bị cầu nâng thủy lực, xe nâng điện hiện đại); phong cách quản lý còn mang dấu ấn thời kỳ bao cấp; chính sách quản lý nhà nước về logistics còn chồng chéo giữa Bộ Tài chính, Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Công Thương.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ phần vận tải 1 Traco

Chương 3 xây dựng các mục tiêu, phương hướng và giải pháp cụ thể cho giai đoạn 2016 – 2020:

  • Mục tiêu và phương hướng: Mở rộng thị phần nội địa, giữ vững các tuyến vận tải chủ lực miền Bắc và miền Trung, từng bước mở rộng thị trường miền Nam; nâng cấp năng lực cung ứng từ dịch vụ 3PL lên 4PL (quản lý tích hợp chuỗi cung ứng).
  • Các nhóm giải pháp đối với doanh nghiệp:
    1. Quản trị và đào tạo nguồn nhân lực: Bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu về logistics quốc tế và chuỗi cung ứng cho đội ngũ nhân sự hiện có; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đổi mới tác phong làm việc theo cơ chế thị trường.
    2. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ và hiện đại hóa kỹ thuật: Đầu tư trang thiết bị mới cho kho bãi và phương tiện vận tải (thực hiện kế hoạch mua sắm thiết bị mới, trang bị xe nâng hiện đại, cầu nâng); ứng dụng phần mềm quản lý kho và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI); tối ưu hóa chi phí vận hành nhằm duy trì lợi thế giá cước cạnh tranh.
    3. Phát triển thị trường và mạng lưới chi nhánh: Tái cơ cấu hoạt động của hệ thống 5 chi nhánh; tăng cường chăm sóc các khách hàng công nghiệp truyền thống song song với việc tìm kiếm khách hàng mới; xây dựng liên minh chiến lược với các doanh nghiệp logistics trong nước.
  • Hệ thống kiến nghị:
    1. Đối với Chính phủ và các Bộ ngành: Hoàn thiện khung khổ pháp lý điều chỉnh hoạt động logistics; giảm bớt sự chồng chéo trong quản lý chuyên ngành; tiếp tục triển khai các chính sách ưu đãi theo Quyết định số 1012/QĐ-TTg và Quyết định số 47/2015/QĐ-TTg (miễn lệ phí trước bạ cho phương tiện thủy nội địa chở container); duy trì môi trường lãi suất ổn định và cải cách thủ tục hải quan.
    2. Đối với Hiệp hội Logistics quốc gia (Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam, VISABA): Nâng cao vai trò điều phối, kết nối thông tin giữa các doanh nghiệp hội viên; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa quốc tế; đại diện bảo vệ quyền lợi cho doanh nghiệp logistics nội địa.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Dữ liệu thực nghiệm toàn diện về doanh nghiệp: Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh tài chính và vận hành của Traco giai đoạn 2013 – 2015, chỉ ra tỷ trọng doanh thu nội địa đạt mức chi phối (94,06% - 96,07%), hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn có xu hướng cải thiện (từ 0,25 năm 2013 lên 0,34 năm 2015), và cơ cấu nhân sự gồm 169 người với 54,4% có trình độ đại học và sau đại học.
  • Làm rõ vị thế cạnh tranh trên thị trường: Đề tài phân tích rõ khoảng cách về quy mô và năng lực tài chính giữa Traco với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (VINAFCO, Vinalink) và các tập đoàn logistics nước ngoài (đang chiếm 75% thị phần nội địa); đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn kỹ thuật trong kho bãi và ứng dụng công nghệ thông tin.
  • Hệ thống giải pháp có tính ứng dụng: Các giải pháp nâng cấp mô hình cung ứng dịch vụ từ 3PL lên 4PL, tái cấu trúc chi nhánh và hiện đại hóa trang thiết bị bốc dỡ kho bãi bám sát thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

  • Đóng góp một nghiên cứu tình huống (case study) chi tiết về doanh nghiệp logistics có nguồn gốc từ doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần trong bối cảnh hội nhập WTO.
  • Vận dụng kết hợp khung lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter và các chỉ tiêu phân tích tài chính - vận hành đặc thù để đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ vận tải và giao nhận kho vận.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận phân tích số liệu thứ cấp giới hạn trong phạm vi 3 năm (2013 – 2015); phạm vi khảo sát thực tế chủ yếu tập trung tại khu vực Hải Phòng và thị trường miền Bắc, chưa bao quát sâu hoạt động của toàn bộ mạng lưới chi nhánh miền Trung, miền Nam và thị trường quốc tế (chi nhánh Lào).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Đánh giá sâu hơn về quy trình tích hợp hệ thống công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng (mô hình 4PL và 5PL).
    • Nghiên cứu mô hình liên minh, liên kết chiến lược giữa các doanh nghiệp logistics nội địa nhằm nâng cao năng lực đối trọng với các tập đoàn logistics đa quốc gia.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế vận tải, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Kinh tế đối ngoại; các nhà nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp dịch vụ.
  • Nội dung đáng giá:
    • Phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh kết hợp giữa định tính (thương hiệu, kinh nghiệm) và định lượng (tăng trưởng, thị phần, tỷ suất lợi nhuận, cơ cấu vốn).
    • Bộ dữ liệu so sánh chi tiết giữa các doanh nghiệp logistics tiêu biểu tại Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015.
    • Phân tích thực tế về các chính sách nhà nước tác động trực tiếp đến ngành vận tải thủy và dịch vụ kho bãi (Quyết định số 1012/QĐ-TTg, Quyết định số 47/2015/QĐ-TTg).

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nội địa của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2013 – 2015 biến động như thế nào?
Theo số liệu từ Phòng Kế toán của công ty, doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng liên tục qua các năm: đạt 94,06% năm 2013 (394.587 triệu đồng trên tổng số 419.774 triệu đồng), tăng lên 95,00% năm 2014 và đạt 96,07% năm 2015.

2. Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của Traco năm 2015 được thống kê cụ thể ra sao?
Tính đến năm 2015, tổng số lao động của công ty là 169 người, bao gồm: 3 Tiến sỹ, 18 Thạc sỹ, 70 Cử nhân, 32 người có trình độ Cao đẳng, 20 người có trình độ Trung cấp và 26 Lao động phổ thông.

3. Vị thế thị phần và hệ số vốn chủ sở hữu của Traco so với đối thủ cạnh tranh lớn (VINAFCO, Vinalink) như thế nào?
Năm 2015, thị phần của Traco chiếm khoảng 0,60% toàn ngành logistics. Về nguồn vốn, hệ số Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn của Traco đạt 0,34 (tăng từ 0,25 năm 2013), thấp hơn so với VINAFCO (0,59) và Vinalink (0,56), cho thấy tiềm lực vốn của Traco đang trong quá trình tích lũy nhưng quy mô còn nhỏ hơn các đối thủ lớn.

4. Công ty Traco đã áp dụng những tiêu chuẩn và chứng chỉ quốc tế nào trong hoạt động dịch vụ?
Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, là hội viên của Hiệp hội Đại lý và Môi giới Hàng hải Việt Nam (VISABA), đồng thời đủ điều kiện tiêu chuẩn giao nhận kho vận quốc tế và được quyền ký phát vận đơn FBL theo Quy tắc chứng chỉ vận tải đa phương thức (UNCTAD/ICC Publication 481).

5. Những nguyên nhân chủ quan nào khiến năng lực cạnh tranh của Traco còn hạn chế?
Các nguyên nhân chủ quan chính bao gồm: cơ sở hạ tầng kho bãi (diện tích khoảng 20.000 m²) chưa đồng bộ, thiếu phương tiện nâng hạ hiện đại (cầu nâng thủy lực, xe nâng điện); mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử (EDI, vận đơn điện tử) còn thấp; chưa thành lập phòng quản lý logistics/chuỗi cung ứng chuyên trách; và đội ngũ nhân sự thiếu chuyên gia được đào tạo chuyên sâu về logistics.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Diệu Hoa đã phản ánh toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco trên thị trường nội địa giai đoạn 2013 – 2015 thông qua hệ thống dữ liệu tài chính, nhân sự và cơ sở vật chất kỹ thuật cụ thể. Nghiên cứu đã làm rõ những thế mạnh về bề dày kinh nghiệm, hệ thống khách hàng truyền thống cũng như những điểm nghẽn về công nghệ, kho bãi và mô hình quản trị chuỗi cung ứng. Hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, hiện đại hóa trang thiết bị và định hướng phát triển từ 3PL lên 4PL được đề xuất là cơ sở thực tiễn có giá trị tham khảo cho công tác quản trị doanh nghiệp và các nghiên cứu chuyên ngành logistics.