Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và tiến trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ, năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy hơn 95% doanh nghiệp tại Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ, phần lớn còn vận hành theo phương thức quản lý truyền thống, thiếu tính chuyên nghiệp và hạn chế về tư duy chiến lược. Đối với Công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang – một đơn vị thực hiện cổ phần hóa từ năm 2005 với quy mô 415 cán bộ công nhân viên và doanh thu xấp xỉ 45 tỷ đồng mỗi năm, yêu cầu nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý đang trở thành đòi hỏi cấp bách nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn dịch vụ công ích đô thị ngày càng khắt khe.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn giữa yêu cầu mở rộng quy mô, hiện đại hóa hạ tầng đô thị với sự thiếu hụt về kỹ năng quản trị hiện đại, kỹ năng điều hành và quản lý con người của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực quản lý; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng năng lực của 37 cán bộ quản lý tại công ty trong giai đoạn 2013 - 2015; nhận diện các nhân tố ảnh hưởng; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao năng lực đội ngũ quản trị cho giai đoạn 2017 - 2020. Nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn thành phố Bắc Giang từ tháng 10/2015 đến tháng 10/2016. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, trực tiếp hỗ trợ doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân 23,33%/năm, tối ưu hóa công tác xử lý gần 30.000 tấn rác thải và quản lý an toàn hệ thống 226 trạm điện chiếu sáng đô thị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị hệ thống và mô hình cấu trúc năng lực ASK chuẩn mực (Attitude - Skills - Knowledge). Theo các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị nhân sự, năng lực của cán bộ quản lý là sự tổng hòa hữu cơ giữa 3 thành tố: Kiến thức chuyên môn quản lý, Kỹ năng thực hành nghề nghiệp và Phẩm chất cá nhân cùng đạo đức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp được tiếp cận theo 3 cấp độ chức danh cụ thể: Quản lý cấp cao chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược toàn diện; Quản lý cấp trung gian giữ vai trò liên kết và điều hành triển khai; Quản lý cấp cơ sở trực tiếp giám sát, chỉ đạo người lao động tại hiện trường.

Khung lý thuyết luận văn tập trung làm rõ 5 chức năng quản trị cốt lõi: Hoạch định chiến lược; Tổ chức và tập hợp lực lượng lao động; Chỉ đạo và hướng dẫn; Kiểm tra, giám sát chất lượng; Thích ứng linh hoạt trước biến động môi trường. Đồng thời, nghiên cứu phân tích sâu các nhóm kỹ năng thiết yếu như kỹ năng ra quyết định, năng lực động viên khuyến khích nhân viên, nghệ thuật phân quyền - ủy quyền và năng lực xây dựng hình ảnh tổ chức. Đề tài cũng so sánh kinh nghiệm quản trị quốc tế giữa mô hình Nhật Bản (chú trọng yếu tố con người, sự hòa hợp và cam kết gắn bó lâu dài) với mô hình Mỹ (tập trung tối đa vào hiệu suất công việc cá nhân và tính mục tiêu), rút ra các bài học thực tiễn phù hợp với điều kiện chuyển đổi mô hình kinh tế tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp đồng bộ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản pháp luật của Nhà nước, báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của công ty giai đoạn 2013 - 2015 từ Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Kế toán tài vụ.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc đối với 175 đối tượng trên tổng số 415 người của công ty, đạt tỷ lệ mẫu đại diện 41,93%.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng chặt chẽ để thu thập ý kiến đa chiều. Cụ thể, dung lượng mẫu điều tra bao gồm: 33/37 cán bộ quản lý (đạt tỷ lệ 89,19%, trong đó cấp cao 5/5 người đạt 100%, cấp trung gian 8/12 người đạt 66,67%, cấp cơ sở 20/20 người đạt 100%); 42/78 nhân viên các phòng ban và tổ đội (đạt tỷ lệ 53,85%); 100/300 người lao động trực tiếp (đạt tỷ lệ 33,33%).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là để đối chiếu chéo giữa sự tự đánh giá của cán bộ quản lý với đánh giá thực tế từ nhân viên cấp dưới và người lao động trực tiếp. Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh định lượng theo chuỗi thời gian (2013 - 2015) và phương pháp cho điểm thang đo Likert được sử dụng để lượng hóa các tiêu chí năng lực. Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích trên phần mềm chuyên dụng Microsoft Excel 2010 trong thời gian từ tháng 10/2015 đến tháng 10/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ và năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý bộc lộ sự phân hóa và mất cân đối. Năm 2015, toàn công ty có 415 cán bộ công nhân viên nhưng lao động phổ thông chiếm tới 51,45% (213 người), trình độ đại học đạt 16,43% (68 người) và sau đại học chỉ chiếm 1,93% (8 người). Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở (tổ trưởng, đội trưởng) chủ yếu trưởng thành từ công nhân kỹ thuật lâu năm, có tay nghề thực hành tốt nhưng trình độ lý luận chính trị, tin học và ngoại ngữ còn rất hạn chế, dẫn đến lúng túng khi tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại.

Thứ hai, kỹ năng tổ chức và tập hợp lao động đạt kết quả khả quan nhưng kỹ năng mềm còn bộc lộ điểm nghẽn. Kết quả điều tra cho thấy có trên 85% nhân viên và người lao động đánh giá công tác tổ chức lao động của cán bộ quản lý ở mức từ trung bình đến rất tốt, tỷ lệ đánh giá kém và rất kém dưới 15%. Tiêu chí cán bộ quản lý lắng nghe và tiếp thu ý kiến cấp dưới được đánh giá cao nhất với điểm bình quân 3,58/5 (mức trung bình khá). Tuy nhiên, tiêu chí "nói đi đôi với làm" và tính công tâm trong bố trí công việc nhận được nhiều phản hồi cần phải cải thiện.

Thứ ba, năng lực quản trị đóng góp trực tiếp vào kết quả sản xuất kinh doanh và tăng trưởng tài chính. Trong giai đoạn 2013 - 2015, tổng tài sản của công ty tăng từ 22.322 triệu đồng lên 35.686 triệu đồng (tăng trưởng bình quân 26,44%/năm); vốn chủ sở hữu tăng từ 14.509 triệu đồng lên 25.694 triệu đồng (tăng bình quân 33,07%/năm). Lợi nhuận sau thuế duy trì mức tăng trưởng ấn tượng bình quân 23,33%/năm, đạt 1,2 tỷ đồng vào năm 2015. Cơ cấu nợ phải trả giảm an toàn từ 35% năm 2013 xuống còn 28% năm 2015.

Thứ tư, công tác đào tạo và chính sách giữ chân nhân tài quản lý gặp nhiều thách thức. Có trên 50% ý kiến khảo sát thừa nhận công ty gặp khó khăn lớn trong việc tuyển dụng và giữ chân cán bộ quản lý giỏi. Cơ hội đào tạo nâng cao nghiệp vụ chủ yếu tập trung cho ban giám đốc và các phòng chức năng, chưa mở rộng đồng đều xuống các tổ, đội sản xuất hiện trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ cả yếu tố chủ quan và khách quan. Về mặt chủ quan, sau 10 năm chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần (2005 - 2015), tàn dư của nếp nghĩ bao cấp vẫn ảnh hưởng đến phong cách điều hành của một số cán bộ lớn tuổi. Công tác quy hoạch, luân chuyển và đánh giá cán bộ chưa thực sự gắn liền với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPI).

Về mặt khách quan, địa bàn hoạt động trải rộng khắp 16 phường xã với tính chất công việc độc hại, phân tán khiến công tác kiểm tra, giám sát gặp nhiều trở ngại. Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua sơ đồ tổ chức bộ máy và biểu đồ phân tích cơ cấu tài sản cho thấy rõ sự cần thiết phải phân cấp, ủy quyền mạnh mẽ hơn cho cấp trung gian và cơ sở. So sánh với các nghiên cứu của các chuyên gia quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam, luận văn khẳng định sự thiếu hụt kỹ năng hoạch định dài hạn và kỹ năng truyền cảm hứng là rào cản chung của các doanh nghiệp dịch vụ công ích trong giai đoạn tái cơ cấu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại công ty giai đoạn 2017 - 2020:

  1. Đổi mới và chuẩn hóa chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì thiết kế các khóa đào tạo ngắn hạn (từ 3 đến 6 tháng) về kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng giao việc và ứng dụng công nghệ thông tin cho 100% cán bộ quản lý cấp cơ sở. Đặt mục tiêu đến năm 2020, nâng tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đại học và sau đại học lên trên 80%, bảo đảm 100% cán bộ chủ chốt hoàn thành chứng chỉ quản lý kinh tế và bồi dưỡng lý luận chính trị.

  2. Hoàn thiện quy trình quy hoạch, bổ nhiệm và đánh giá theo chuẩn năng lực: Ban Giám đốc phối hợp với Hội đồng quản trị xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực 360 độ cho từng vị trí chức danh. Áp dụng quy trình kiểm tra định kỳ 6 tháng một lần kết hợp đo lường hiệu quả công việc thực tế, loại bỏ tính chủ quan, cảm tính; phấn đấu nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng về công tác bố trí lao động lên mức trên 90% từ quý II/2017.

  3. Nâng cấp chính sách đãi ngộ, tạo động lực tài chính và phi tài chính: Cải tiến quy chế trả lương, thưởng gắn chặt với mức độ hoàn thành nhiệm vụ và sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đặt mục tiêu tăng thu nhập bình quân của cán bộ quản lý thêm 15% - 20% trong giai đoạn 2017 - 2020; bổ sung các gói phúc lợi, bảo hiểm mở rộng và xây dựng môi trường làm việc dân chủ, giúp giảm tỷ lệ biến động nhân sự quản lý xuống dưới 5%/năm.

  4. Hiện đại hóa công cụ quản lý và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Ban Giám đốc chỉ đạo các đội chuyên trách số hóa hệ thống dữ liệu quản lý công ích đô thị, vận hành giám sát tự động 226 trạm điện chiếu sáng và 3 ga trung chuyển rác thải (Đầu Cầu, Đồng Cửa, Thọ Xương), cắt giảm ít nhất 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính và tiết kiệm tối đa chi phí vận hành phương tiện cơ giới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và lý luận cao, là tài liệu tham khảo hữu ích cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Hội đồng quản trị và Ban giám đốc các doanh nghiệp dịch vụ công ích đô thị: Cung cấp khung giải pháp thực tế để tái cơ cấu nhân sự, nâng cao chất lượng dịch vụ vệ sinh môi trường, thoát nước và chiếu sáng công cộng sau cổ phần hóa.
  • Trưởng phòng nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức: Ứng dụng trực tiếp hệ thống bảng hỏi điều tra 175 mẫu, khung chỉ tiêu ASK và quy trình đánh giá năng lực cán bộ quản lý vào công tác đào tạo nội bộ.
  • Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tiếp cận nguồn dữ liệu thực nghiệm tin cậy, phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính chuẩn mực về phát triển nguồn nhân lực.
  • Cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương (UBND tỉnh, Sở Xây dựng, Sở Tài nguyên và Môi trường): Nắm bắt thực trạng khó khăn của doanh nghiệp để hoàn thiện cơ chế giao thầu dịch vụ công ích, ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật và chính sách hỗ trợ phát triển lao động đô thị phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Luận văn sử dụng mô hình lý thuyết nào để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý? Luận văn tiếp cận năng lực quản lý theo mô hình cấu trúc 3 thành tố ASK gồm Kiến thức chuyên môn, Kỹ năng nghề nghiệp và Phẩm chất đạo đức. Khung lý thuyết này được tích hợp với lý thuyết quản trị hệ thống nhằm khảo sát độc lập 3 cấp quản lý: cấp cao (khảo sát 5/5 người đạt 100%), cấp trung gian (khảo sát 8/12 người đạt 66,67%) và cấp cơ sở (khảo sát 20/20 người đạt 100%).

  2. Dung lượng mẫu khảo sát 175 người có bảo đảm độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 175 người chiếm 41,93% trên tổng số 415 cán bộ công nhân viên toàn công ty, bao gồm 33 cán bộ quản lý (89,19%), 42 nhân viên nghiệp vụ (53,85%) và 100 công nhân lao động trực tiếp (33,33%). Tỷ lệ phân tầng này đáp ứng đầy đủ yêu cầu đại diện thống kê, phản ánh khách quan tương quan giữa cấp quản lý và cấp thừa hành.

  3. Điểm yếu lớn nhất trong năng lực của cán bộ quản lý tại công ty là gì? Hạn chế lớn nhất nằm ở kỹ năng quản trị con người và tính gương mẫu của đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở. Do phần lớn đội ngũ này đi lên từ thợ kỹ thuật và công ty chỉ ưu tiên cho ban giám đốc đi học nâng cao, nên có trên 50% cán bộ thiếu hụt kỹ năng hoạch định, giao việc và tạo động lực cho người lao động.

  4. Năng lực cán bộ quản lý đã tác động đến kết quả kinh doanh của công ty như thế nào? Sự chỉ đạo quyết liệt của bộ máy quản lý đã giúp công ty duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân 23,33%/năm (đạt 1,2 tỷ đồng năm 2015), doanh thu ổn định 45 tỷ đồng/năm, đồng thời chủ động thực hiện tiết giảm trên 60% tổng công suất chiếu sáng công cộng, tiết kiệm cho ngân sách hơn 7 tỷ đồng.

  5. Giải pháp then chốt nào giúp công ty thu hút và giữ chân cán bộ quản lý giỏi? Giải pháp đột phá là kết hợp giữa cải cách chính sách đãi ngộ tài chính (mục tiêu tăng 15% - 20% thu nhập giai đoạn 2017 - 2020) với lộ trình phát triển sự nghiệp minh bạch. Việc tạo điều kiện cho cán bộ cấp cơ sở tham gia các khóa đào tạo chuẩn hóa giúp nâng cao vị thế và sự gắn bó lâu dài của người lao động.

Kết luận

  • Đánh giá toàn diện thực trạng năng lực của 37 cán bộ quản lý trên cỡ mẫu đại diện 175 người tại Công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang.
  • Nhận diện chính xác khoảng trống về kỹ năng mềm, kỹ năng quản trị nhân sự tại cấp cơ sở khi có trên 51,45% lực lượng lao động là lao động phổ thông.
  • Khẳng định mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ giữa năng lực bộ máy điều hành với tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu đạt 33,07%/năm và lợi nhuận tăng 23,33%/năm.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp khả thi về đào tạo, quy hoạch năng lực, chính sách đãi ngộ và số hóa công cụ quản trị áp dụng cho giai đoạn 2017 - 2020.
  • Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng có giá trị tham khảo cao cho tiến trình cổ phần hóa và nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp dịch vụ công ích tại Việt Nam.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, doanh nghiệp cần khẩn trương áp dụng khung tiêu chuẩn năng lực từ năm 2017 và hoàn thành mục tiêu chuẩn hóa 80% trình độ cán bộ quản lý vào năm 2020. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị doanh nghiệp hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để tiếp cận chi tiết hệ thống bảng hỏi, phương pháp xử lý dữ liệu và các biểu mẫu đánh giá nhân sự thực tế.