Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dệt may Việt Nam hiện có hơn 200 doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt nhằm giành giật thị phần xuất khẩu và phục vụ nhu cầu nội địa. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, Công ty TNHH Foremart Việt Nam – doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thành lập từ năm 2005 tại tỉnh Hưng Yên – đối mặt với áp lực cạnh tranh to lớn từ những đối thủ lâu năm như Công ty May 10 và Công ty May Thăng Long. Dù doanh thu thuần của doanh nghiệp đã tăng trưởng mạnh mẽ từ 91.569 triệu đồng năm 2009 lên mức 212.569 triệu đồng năm 2011 (tăng 131,9%) và đạt kim ngạch xuất khẩu xấp xỉ 30 triệu USD mỗi năm, thị phần của công ty mới chỉ chiếm khoảng 3% toàn ngành, khiêm tốn hơn nhiều so với May 10 (chiếm 6%) và May Thăng Long (chiếm 5%).

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại sản xuất; phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của Công ty TNHH Foremart Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011; chỉ rõ những rào cản nội tại và nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm năng suất lao động; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại 2 cơ sở sản xuất của công ty tại huyện Ân Thi và Khu công nghiệp Phố Nối A, tỉnh Hưng Yên. Phạm vi thời gian sử dụng chuỗi số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa chiến lược quan trọng, cung cấp luận cứ thực nghiệm giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí sản xuất, tái định vị chính sách giá bán để thu hẹp khoảng cách chênh lệch 10 - 15% so với thị trường khu vực, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 12% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng kết hợp đa dạng các học thuyết kinh tế và quản trị chiến lược hiện đại:

Thứ nhất, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành dệt may, xác định mức độ ganh đua của các đối thủ hiện tại, sức ép từ sản phẩm thay thế, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, cùng quyền thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng. Lý thuyết này định hướng cho 3 chiến lược cạnh tranh nền tảng: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

Thứ hai, khung đánh giá năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) với 8 nhóm chỉ số then chốt (tài chính, công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, kết cấu hạ tầng, năng suất lao động, chính sách vĩ mô, độ mở thị trường và thể chế pháp lý) được vận dụng để nhận diện các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Thứ ba, luận điểm về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa của Karl Marx làm rõ bản chất quy luật giá trị và động lực tối ưu hóa chi phí sản xuất nhằm tạo ra giá trị thặng dư và lợi nhuận siêu ngạch.

Các khái niệm chính được làm sáng tỏ gồm: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thị phần tương đối, năng suất lao động, tài sản thương hiệu, và phương thức sản xuất mua đứt bán đoạn (FOB).

Phương pháp nghiên cứu

Để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ phân tích, tác giả đã thiết lập hệ thống mẫu nghiên cứu chuyên biệt:

Cỡ mẫu và chọn mẫu: Mẫu khảo sát nội bộ gồm 10 cán bộ chủ chốt (6 nhà quản trị cấp cao và 4 nhân viên kinh doanh); mẫu khảo sát thị trường gồm 200 khách hàng mục tiêu tại hai phân khúc thị trường độc lập (mỗi nhóm 100 khách hàng); phỏng vấn chuyên sâu 1 chuyên gia quản trị cấp cao là Giám đốc điều hành công ty. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng.

Lý do lựa chọn phương pháp: Giúp thu thập dữ liệu chiều sâu từ những nhân sự am hiểu cấu trúc vận hành, đồng thời đối chiếu khách quan với góc nhìn và mức độ thỏa mãn thực tế của khách hàng tiêu dùng.

Phương pháp phân tích: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính giai đoạn 2009 - 2011, và kỹ thuật so sánh đối chuẩn (benchmarking) trực tiếp với May 10 và May Thăng Long. Timeline thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành từ ngày 04/03/2013 đến ngày 20/04/2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam đã mang lại những phát hiện then chốt sau:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đạt tốc độ cao nhưng quy mô tổng thể vẫn còn hạn chế. Doanh thu thuần của công ty năm 2010 đạt 144.197 triệu đồng (tăng 58,4% so với năm 2009), đến năm 2011 đạt 212.569 triệu đồng (tăng 46,4% so với năm 2010 và tăng 131,9% so với năm 2009). Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 1.760 triệu đồng, tăng 153% so với năm 2009 (695,4 triệu đồng). Tuy nhiên, thị phần công ty mới đạt mức 3%, thấp hơn May Thăng Long (5%) và May 10 (6%).

Thứ hai, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và sản lượng tiêu thụ cải thiện tích cực. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Foremart tăng đều qua các năm: đạt 2,62% năm 2009, 2,66% năm 2010 và đạt 2,72% năm 2011, vượt trội hơn so với May Thăng Long (2,56%) và May 10 (2,62%). Sản lượng tiêu thụ bình quân tăng 13,5%/năm, từ 710.857 sản phẩm năm 2009 lên 925.891 sản phẩm năm 2011, mở rộng thành công sang thị trường EU, Đức, Mỹ với kim ngạch xấp xỉ 30 triệu USD mỗi năm. Hơn 90% giá trị sản xuất đã chuyển dịch sang hình thức mua đứt bán đoạn (FOB).

Thứ ba, bất lợi lớn về giá thành và hiệu quả hoạt động xúc tiến. Kết quả điều tra nội bộ cho thấy 90% ý kiến cán bộ khẳng định giá bán là điểm yếu lớn nhất của công ty do giá thành cao hơn đối thủ cùng khu vực từ 10% đến 15% và cao hơn sản phẩm dệt may Trung Quốc tới 20%. Ngoài ra, 60% đánh giá hiệu quả marketing chỉ ở mức trung bình, 80% nhận định sự phối hợp liên phòng ban chưa đạt hiệu quả cao.

Thứ tư, xu hướng suy giảm của chỉ số năng suất lao động. Năng suất lao động năm 2010 giảm 1,58% so với năm 2009, năm 2011 tiếp tục giảm xuống mức 20,0% do số lượng lao động tăng thêm 209 người nhưng trình độ tay nghề chưa đồng đều và công tác đào tạo kỹ năng chưa theo kịp tốc độ tuyển dụng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp công ty duy trì tỷ suất lợi nhuận cao và tăng trưởng sản lượng xuất khẩu là việc thừa hưởng dây chuyền công nghệ hiện đại và hơn 30 năm kinh nghiệm quản trị từ tập đoàn mẹ Foremart Hàn Quốc. Kết quả khảo sát 200 khách hàng cho thấy có 85% đến 90% người tiêu dùng đánh giá chất lượng sản phẩm của Foremart tương đương với các thương hiệu quốc gia như May 10 hay May Thăng Long.

Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu cùng sự thiếu hụt quy hoạch chuỗi cung ứng phụ trợ nội địa đã đẩy giá vốn hàng bán lên cao. Kênh phân phối nội địa còn mỏng, mới chỉ tập trung tại 4 đô thị lớn là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Đà Nẵng, chưa khai thác hết các tỉnh thành lân cận.

Dữ liệu nghiên cứu được trình bày trực quan thông qua biểu đồ hình tròn phản ánh cơ cấu 3% thị phần Foremart trong mối tương quan với May 10 (6%) và May Thăng Long (5%); biểu đồ cột ghép mô tả tốc độ tăng trưởng doanh thu - sản lượng qua 3 năm; và bảng ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM) thang điểm 4 đánh giá 11 tiêu chí then chốt để làm nổi bật khoảng cách năng lực giữa các doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Foremart Việt Nam:

Thứ nhất, tối ưu hóa định mức chi phí sản xuất và tái cấu trúc chính sách giá bán linh hoạt. Phòng Kế hoạch - Vật tư chủ trì phối hợp cùng Phòng Tài chính - Kế toán tiến hành rà soát, cắt giảm 5% đến 8% chi phí sản xuất thông qua việc siết chặt định mức hao hụt vải và bảo dưỡng thiết bị dệt định kỳ. Mục tiêu là đưa mức chênh lệch giá bán so với các đối thủ trong khu vực về dưới 5% trong giai đoạn 2014 - 2015.

Thứ hai, đẩy mạnh chuẩn hóa quy trình và đào tạo nâng cao năng suất lao động. Phòng Tổ chức - Hành chính kết hợp cùng ban quản lý các phân xưởng dệt, nhuộm, may tổ chức đào tạo lại tay nghề cho 100% trong số 209 công nhân mới tuyển dụng. Phấn đấu phục hồi và nâng chỉ số năng suất lao động đạt từ 25% đến 28% trong mốc thời gian từ Quý 1/2014 đến Quý 4/2014.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh và nâng cao hiệu quả truyền thông thương hiệu. Phòng Kinh doanh Thương mại và Bộ phận Marketing cần thiết lập thêm các điểm bán lẻ và đại lý ủy quyền tại 4 thành phố trọng điểm (Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng), đẩy mạnh tiếp thị số nhằm nâng tỷ lệ đánh giá hiệu quả marketing từ 60% mức trung bình lên trên 75% mức khá và tốt trong giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ tư, chủ động xây dựng chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu phụ trợ. Ban Giám đốc cùng Phòng Kỹ thuật - KCS khẩn trương triển khai xây dựng cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu (cúc nhựa, khóa kéo, nhãn dệt, mex) theo quy hoạch đã được phê duyệt, nâng tỷ lệ tự chủ nguồn phụ liệu lên mức 40% - 50%, giúp giảm 10% chi phí mua ngoài trong giai đoạn 2014 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn phong phú cho 4 nhóm đối tượng độc giả chính:

Nhóm 1: Ban giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp dệt may, doanh nghiệp FDI. Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về chuyển đổi mô hình từ gia công thuần túy (CMT) sang phương thức mua đứt bán đoạn (FOB chiếm hơn 90%), cùng phương pháp kiểm soát chất lượng kỹ thuật theo chuẩn quốc tế.

Nhóm 2: Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp Thương mại. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về khung lý thuyết cạnh tranh, kỹ thuật so sánh đối chuẩn (benchmarking) và phương pháp phân tích chỉ số tài chính gắn liền với thực tiễn sản xuất.

Nhóm 3: Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh ngành hàng thời trang. Cung cấp khung phân tích thực tế về quản trị danh mục sản phẩm may mặc, chiến lược định giá phân tầng cho khách hàng cao cấp và bình dân, cùng giải pháp phát triển mạng lưới phân phối tại các đô thị trọng điểm.

Nhóm 4: Các nhà cung ứng nguyên phụ liệu và đối tác trong chuỗi cung ứng dệt may. Giúp thấu hiểu các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của doanh nghiệp xuất khẩu, từ đó thiết lập liên kết cung ứng nguyên vật liệu ổn định nhằm hạ giá thành sản phẩm.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Foremart Việt Nam là gì? Rào cản lớn nhất nằm ở giá bán sản phẩm khi 90% ý kiến khảo sát nội bộ chỉ ra giá thành của công ty cao hơn đối thủ nội địa từ 10% đến 15% và cao hơn sản phẩm Trung Quốc khoảng 20%. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu cao và năng suất lao động suy giảm còn 20,0% năm 2011.

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 131,9% là gì? Công ty sở hữu dây chuyền công nghệ dệt may hiện đại thừa hưởng từ tập đoàn mẹ Hàn Quốc với hơn 30 năm kinh nghiệm. Nhờ đó, 85% đến 90% khách hàng khảo sát đánh giá chất lượng sản phẩm ngang tầm May 10 và May Thăng Long, giúp kim ngạch xuất khẩu sang EU và Mỹ đạt xấp xỉ 30 triệu USD/năm.

Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để xác định vị thế cạnh tranh của công ty? Đề tài kết hợp phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) với May 10 và May Thăng Long, điều tra sơ cấp trên 10 cán bộ quản lý, 200 khách hàng tại hai phân khúc thị trường và phỏng vấn chuyên sâu Giám đốc điều hành, đối chiếu toàn diện số liệu tài chính 3 năm (2009 - 2011).

Tại sao việc chuyển dịch sang phương thức mua đứt bán đoạn (FOB) lại mang ý nghĩa sống còn? Sản xuất FOB giúp công ty tự chủ hơn 90% giá trị sản xuất, nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 2,72% năm 2011 (vượt May Thăng Long 2,56% và May 10 2,62%), thoát khỏi vị thế gia công thụ động và gia tăng giá trị thặng dư xuất khẩu.

Chiến lược trọng tâm của Foremart trong giai đoạn 2014 - 2015 là gì? Doanh nghiệp đặt mục tiêu duy trì tăng trưởng sản lượng 8% - 12%/năm, cắt giảm 5% - 8% chi phí sản xuất, tự chủ 40% - 50% nguyên phụ liệu phụ trợ như cúc nhựa và khóa kéo, đồng thời củng cố mạng lưới phân phối tại 4 thành phố hạt nhân.

Kết luận

  • Luận văn ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng 131,9% (đạt 212.569 triệu đồng năm 2011) cùng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu dẫn đầu ngành đạt 2,72%.
  • Doanh nghiệp mở rộng sản lượng tiêu thụ đạt 925.891 sản phẩm năm 2011, giữ vững 3% thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với hơn 200 đối thủ.
  • Chuyển đổi thành công hơn 90% cơ cấu sản xuất sang phương thức FOB, đưa kim ngạch xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ đạt xấp xỉ 30 triệu USD mỗi năm.
  • Nhận diện chính xác điểm yếu về giá thành cao hơn đối thủ 10% - 15%, năng suất lao động giảm còn 20,0% và 60% đánh giá marketing ở mức trung bình.
  • Xây dựng hệ thống 4 giải pháp toàn diện về tái cấu trúc chi phí, nâng cao năng suất của 209 lao động, phủ rộng kênh phân phối và tự chủ chuỗi phụ liệu.

Đóng góp chính của luận văn là hệ thống hóa khung phân tích thực chứng kết hợp giải pháp cạnh tranh chuyên biệt cho doanh nghiệp dệt may FDI trong giai đoạn tái cấu trúc ngành.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu công ty triển khai đồng bộ các giải pháp tối ưu hóa chi phí và đào tạo nguồn nhân lực từ Quý 1/2014 đến hết năm 2015.

Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn luận văn để áp dụng bộ chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.