Ứng dụng lean six sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận dệt của công ty tnhh matai việt nam

Công ty TNHH Matai Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động sản… 87 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2023.

• Tác giả: Lê Hồ Trúc Phương
• Người hướng dẫn: GVC. ThS Nguyễn Phương Quang
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Ứng Dụng Lean Six Sigma Để Nâng Cao Hoạt Động Sản Xuất Tại Bộ Phận Dệt Của Công Ty TNHH Matai Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu các chương của báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
• 1.1. Tổng quan về công ty
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.4. Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm
• 1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
• 2.2. Khái niệm về Lean Manufacturing
• 2.3. Mục tiêu của Lean
• 2.4. Lợi ích của Lean
• 2.5. Khái niệm về 5S
• 2.6. Các loại lãng phí theo Lean
• 2.7. Các công cụ hỗ trợ trong Lean
• 2.8. Biểu đồ nhân quả
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
• 3.1. Quy trình sản xuất
• 3.2. Chuẩn bị nguyên liệu
• 3.3. Cắt, gia công
• 3.4. May thành phẩm
• 3.5. Thực trạng áp dụng 5S tại nhà máy
• 3.6. Thực trạng các lãng phí tại bộ phận dệt ở nhà máy
• 3.7. Thực trạng áp dụng bảo trì ngăn ngừa
• 3.8. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
• 4.1. Định hướng phát triển của công ty
• 4.2. Thực hiện tiến trình DMAIC. Phân tích nguyên nhân (Analyze)
• 4.3. Các giải pháp hỗ trợ khác
• 4.4. Tăng cường đào tạo Lean Manufacturing. Đề xuất khen thưởng khuyến khích
• 4.5. Tổ chức dọn dẹp cải thiện môi trường làm việc
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Lean Six Sigma Tại Công Ty TNHH Matai Việt Nam

Công ty TNHH Matai Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động sản xuất. Việc áp dụng Lean Six Sigma không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất. Lean Six Sigma là một phương pháp mạnh mẽ, kết hợp giữa Lean Manufacturing và Six Sigma, nhằm giảm thiểu lãng phí và cải thiện chất lượng sản phẩm. Việc triển khai phương pháp này tại bộ phận dệt của công ty sẽ mang lại nhiều lợi ích đáng kể.

1.1. Khái Niệm Lean Six Sigma Và Lợi Ích Của Nó

Lean Six Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng, giúp loại bỏ lãng phí và cải thiện quy trình sản xuất. Phương pháp này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất sản xuất mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn.

1.2. Tại Sao Công Ty TNHH Matai Cần Ứng Dụng Lean Six Sigma

Công ty TNHH Matai cần áp dụng Lean Six Sigma để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc cải tiến quy trình sản xuất sẽ giúp công ty giảm thiểu lãng phí, tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Hoạt Động Sản Xuất Tại Matai

Bộ phận dệt của công ty TNHH Matai đang gặp phải nhiều vấn đề trong quy trình sản xuất. Các vấn đề này bao gồm tỷ lệ sản phẩm lỗi cao, lãng phí nguyên liệu và thời gian ngừng máy kéo dài. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến quản lý chất lượng mà còn làm giảm hiệu quả sản xuất tổng thể.

2.1. Tỷ Lệ Sản Phẩm Lỗi Tại Bộ Phận Dệt

Tỷ lệ sản phẩm lỗi tại bộ phận dệt đã tăng lên trong những năm gần đây, gây ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất và uy tín của công ty. Việc phân tích nguyên nhân gây ra lỗi là rất cần thiết để tìm ra giải pháp khắc phục.

2.2. Lãng Phí Nguyên Liệu Và Thời Gian Ngừng Máy

Lãng phí nguyên liệu và thời gian ngừng máy là hai vấn đề lớn mà công ty phải đối mặt. Việc không tối ưu hóa quy trình sản xuất dẫn đến việc tiêu tốn tài nguyên và thời gian, ảnh hưởng đến năng suất và lợi nhuận.

III. Phương Pháp Lean Six Sigma Để Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất

Phương pháp Lean Six Sigma bao gồm các bước DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) giúp cải tiến quy trình sản xuất tại công ty TNHH Matai. Việc áp dụng phương pháp này sẽ giúp xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây ra lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

3.1. Bước Định Nghĩa Define Trong DMAIC

Bước định nghĩa là bước đầu tiên trong quy trình DMAIC, nơi xác định rõ ràng các vấn đề cần giải quyết. Việc này giúp tập trung vào các mục tiêu cụ thể và xác định các chỉ số hiệu suất chính.

3.2. Bước Phân Tích Analyze Các Nguyên Nhân Gây Ra Lãng Phí

Bước phân tích giúp xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề trong quy trình sản xuất. Sử dụng các công cụ như biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố gây ra lãng phí.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Lean Six Sigma Tại Công Ty TNHH Matai

Việc ứng dụng Lean Six Sigma tại công ty TNHH Matai đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các cải tiến trong quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Kết quả này đã được ghi nhận qua các chỉ số hiệu suất sản xuất.

4.1. Kết Quả Cải Tiến Sau Khi Ứng Dụng Lean Six Sigma

Sau khi áp dụng Lean Six Sigma, công ty đã giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống đáng kể. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Của Các Giải Pháp Đã Triển Khai

Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai là rất quan trọng. Công ty cần thường xuyên theo dõi và điều chỉnh các quy trình để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì và phát triển.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Hoạt Động Sản Xuất Tại Matai

Tương lai của hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam phụ thuộc vào khả năng áp dụng và duy trì các phương pháp Lean Six Sigma. Việc tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Đào Tạo Lean Six Sigma

Đào tạo nhân viên về Lean Six Sigma là rất cần thiết để đảm bảo rằng tất cả mọi người đều hiểu và áp dụng đúng phương pháp. Điều này sẽ giúp công ty duy trì được lợi thế cạnh tranh.

5.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững Cho Công Ty

Công ty cần có định hướng phát triển bền vững, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng Lean Six Sigma sẽ là một phần quan trọng trong chiến lược này.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và áp lực cạnh tranh công nghiệp ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp sản xuất hàng loạt với quy mô lớn phải đối mặt với yêu cầu liên tục cắt giảm chi phí vận hành, nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa hiệu suất sử dụng nguồn lực (Yadav và cộng sự, 2017). Công ty TNHH Matai Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm bao bì hạng nặng (bao Jumbo, túi Neopallex, bao PE). Trong dây chuyền sản xuất bao bì phức hợp, bộ phận Dệt giữ vai trò trung tâm khi biến đổi nguyên liệu sợi nhựa thành các tấm vải dệt và dây đai định hình sản phẩm. Tuy nhiên, hoạt động tại xưởng dệt đang gặp phải các vấn đề về thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, tỷ lệ phế phẩm bán thành phẩm và sự thiếu đồng bộ trong thao tác vận hành. Để giải quyết các điểm nghẽn này, đề tài "Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận Dệt của Công ty TNHH Matai Việt Nam" được thực hiện nhằm nhận diện lãng phí và xây dựng lộ trình cải tiến quy trình.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành mục tiêu tổng quát và các mục tiêu cụ thể:

1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH Matai Việt Nam, xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí và sự cố làm giảm hiệu suất tại nhà máy, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng Lean Six Sigma nhằm loại bỏ lãng phí và nâng cao hiệu quả vận hành.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Tìm hiểu toàn diện quy trình sản xuất bao Jumbo tại công ty.
   • Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra lỗi và phế phẩm dẫn đến lãng phí trong quá trình dệt.
   • Phân tích thực trạng triển khai công cụ 5S tại khu vực nhà xưởng.
   • Phân tích thực trạng công tác bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị dệt.
   • Đề xuất mô hình giải pháp Lean Six Sigma (trọng tâm là tiến trình DMAIC và các công cụ hỗ trợ) nhằm giảm thiểu lãng phí và tăng năng suất lao động.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình sản xuất dệt bao bì, hoạt động bảo trì thiết bị dệt và quy trình kiểm soát chất lượng bán thành phẩm.
• Phạm vi không gian: Xưởng sản xuất, tập trung chuyên sâu vào bộ phận Dệt (đặc biệt là dây chuyền máy dệt tròn số 6) và các phòng ban chức năng liên quan (Phòng Thu mua - Hậu cần, Phòng Hành chính - Nhân sự, Bộ phận Quản lý Chất lượng QA/QC, Phòng Bảo trì) tại Công ty TNHH Matai Việt Nam (Khu chế xuất Tân Thuận, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thực tế và thực hiện nghiên cứu từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023; số liệu thống kê sản xuất và sự cố dừng máy tham chiếu giai đoạn 2020–2022 và tháng 12/2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên sự tích hợp giữa triết lý Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và hệ phương pháp Six Sigma:

• Lean Manufacturing: Kế thừa hệ thống sản xuất Toyota (TPS - Ohno, 1989; Womack và cộng sự, 1990; Krafcik, 1988), hướng đến việc loại bỏ triệt để 7 dạng lãng phí (Muda) điển hình: Sản xuất thừa (Over-production), Chờ đợi (Waiting), Vận chuyển (Transportation), Thao tác thừa (Motion), Khuyết tật/Hàng lỗi (Defects), Tồn kho (Inventory) và Gia công thừa (Over-processing). Đồng thời, đề tài vận dụng các nguyên tắc sản xuất dòng chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT), kiểm soát chất lượng tại nguồn (Quality at source) và công cụ 5S gồm: Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu), Sẵn sàng (Shitsuke).
• Hệ phương pháp Six Sigma & Chu trình DMAIC: Khung quản trị chất lượng thống kê nhằm giảm thiểu biến động quy trình xuống dưới mức 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO). Tiến trình DMAIC được vận dụng làm cấu trúc phân tích và cải tiến gồm 5 pha: Xác định (Define), Đo lường (Measure), Phân tích (Analyze), Cải thiện (Improve) và Kiểm soát (Control).
• Công cụ kiểm soát chất lượng thống kê: Biểu đồ Pareto (nguyên lý 80/20) dùng để phân tầng và xác định nhóm lỗi chiếm tỷ trọng chi phối; Biểu đồ nhân quả (Ishikawa/xương cá) dùng để truy tìm các nhóm nguyên nhân gốc rễ theo các yếu tố Con người (Man), Máy móc (Machine), Nguyên vật liệu (Material), Phương pháp (Method) và Môi trường (Environment).

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm và thu thập dữ liệu:

• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả tiến hành quan sát trực tiếp các thao tác vận hành của công nhân đứng máy, quy trình luân chuyển bán thành phẩm giữa máy đùn sợi, máy dệt đai, khung dệt tròn, máy tráng phủ màng và chuyền may; ghi nhận việc thực hiện các bước 5S và bảo trì tại hiện trường xưởng dệt.
• Phương pháp thu thập và thống kê dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ lưu trữ của công ty, bao gồm báo cáo sản lượng xuất nhập hàng năm 2022, dữ liệu thời gian dừng máy tại máy dệt số 6 trong tháng 12/2022, kế hoạch bảo trì định kỳ khi dừng máy và khi vận hành, phiếu kiểm tra sửa chữa thiết bị, cùng bảng tổng hợp tỷ lệ phế phẩm giai đoạn 2020–2022 do phòng QA/QC và phòng Bảo trì cung cấp.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Sử dụng các bảng số liệu, biểu đồ Pareto và sơ đồ xương cá để phân tích định lượng thời gian lãng phí và phân loại nguyên nhân gây khuyết tật vải dệt, từ đó tổng hợp thành hệ thống giải pháp kỹ thuật và quản trị.

Hạng mục phương pháp	Nội dung triển khai cụ thể	Nguồn dữ liệu
Quan sát hiện trường	Theo dõi thao tác công nhân, quy trình chuyển đổi mã hàng, hoạt động vệ sinh 5S	Xưởng dệt và chuyền may Matai
Thu thập dữ liệu thứ cấp	Thống kê số phút dừng máy, cơ cấu lý do dừng máy, tỷ lệ phế phẩm theo năm	Báo cáo nội bộ phòng Bảo trì & QA/QC
Phân tích chất lượng	Vẽ biểu đồ Pareto nhóm lỗi dệt, xây dựng biểu đồ Ishikawa tìm nguyên nhân	Dữ liệu kiểm tra chất lượng 2022
Mô hình hóa cải tiến	Thiết lập quy trình DMAIC, thiết kế bảng kiểm soát và cơ chế Andon	Tổng hợp nghiên cứu của tác giả

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 1 phác thảo tổng quan về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và năng lực sản xuất của Công ty TNHH Matai Việt Nam:

• Lịch sử hình thành và phát triển: Thành lập tháng 3/1996 với 100% vốn đầu tư Nhật Bản (công ty mẹ Nylon Matai), vốn đăng ký 5,4 triệu USD, diện tích ban đầu 10.000 m² và công suất 20.000 sản phẩm/tháng. Sau các giai đoạn mở rộng (10/1998 mở rộng 20.000 m²; 05/2009 xây dựng Nhà máy số 2 diện tích 12.000 m²), đến tháng 8/2013 công ty đạt công suất 180.000 sản phẩm/tháng. Doanh nghiệp đạt các chứng chỉ quản lý chất lượng và an toàn gồm ISO 9001 (lần đầu năm 2000, nâng cấp ISO 9001:2015 năm 2018), ISO 14001:2015 và chứng nhận an toàn thực phẩm FSSC 22000 (đạt tại Nhà máy 2 năm 2016, Nhà máy 1 năm 2017).
• Quy mô nhân sự và vận hành: Tổng số lao động gồm 5 chuyên gia người Nhật Bản và 970 nhân viên người Việt Nam. Nhà máy 1 (20.000 m²) bố trí bộ phận cơ khí làm việc 3 ca 4 tổ, bộ phận may làm 2 ca (6:00–14:00 và 14:00–22:00). Nhà máy 2 (12.000 m²) vận hành 2 ca tương tự.
• Sản phẩm và cơ cấu thị trường: Hoạt động kinh doanh chính thuộc mã ngành 1399 (sản xuất hàng dệt khác) và mã ngành 2220 (sản xuất sản phẩm từ plastic). Danh mục sản phẩm cốt lõi gồm: Bao Jumbo (tải trọng lớn từ 300 kg đến 3.000 kg sản xuất từ nhựa Polypropylene), Túi Neopallex (thiết kế chức năng đa dạng từ PP/PE) và Túi lót bên trong (chất liệu PE trong suốt). Thị trường xuất khẩu sang Nhật Bản chiếm 65%, các nước Đông Nam Á chiếm gần 33%, và thị trường nội địa chiếm 2%.
• Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình phân quyền đứng đầu là Chủ tịch (Kazuo Aita), Phó Chủ tịch (Kazuhiro Harada), QA General kiêm đại diện ISO, Giám đốc nhà máy, cùng hệ thống phòng ban chức năng gồm Phòng Thu mua và Hậu cần (Logistics), Phòng Hành chính (HR) và Phòng Kế toán.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 hệ thống hóa các khái niệm, nguyên tắc và công cụ khoa học làm cơ sở giải quyết vấn đề:

• Nguyên lý Lean Manufacturing: Làm rõ mục tiêu rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle time), giảm thời gian thiết lập (Set-up time), thời gian chuyển đổi mã hàng (Change-over time), cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm (WIP) và áp dụng bảo trì tổng thể (TPM).
• Hệ thống 5S: Định nghĩa và thiết lập tiêu chuẩn cho từng bước thực hành tại nơi làm việc: Sàng lọc (Seiri - loại bỏ vật dụng không cần thiết), Sắp xếp (Seiton - đặt để trực quan, dán nhãn dễ tìm), Sạch sẽ (Seiso - vệ sinh máy móc và sàn xưởng), Săn sóc (Seiketsu - chuẩn hóa quy trình 3S đầu) và Sẵn sàng (Shitsuke - rèn luyện ý thức tự giác tuân thủ).
• Hệ phương pháp Six Sigma: Trình bày lý thuyết quản trị sai số tiệm cận mức hoàn hảo và chi tiết hóa 5 bước của tiến trình DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control).
• Công cụ thống kê phân tích: Cơ sở xây dựng biểu đồ phân phối Pareto và biểu đồ nhân quả Ishikawa nhằm hỗ trợ khoanh vùng các điểm lỗi trọng yếu và phân tích chuỗi nguyên nhân - kết quả.

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 3 trình bày chi tiết thực trạng dây chuyền công nghệ, hiện trạng 5S và các dạng lãng phí thực tế tại phân xưởng:

• Quy trình sản xuất bao Jumbo (8 công đoạn khép kín):
  1. Chuẩn bị nguyên liệu: Nhập khẩu hạt nhựa nguyên sinh Polypropylene (PP) phối trộn cùng các hạt phụ gia gồm hạt tăng độ bền CaCO3, hạt chống lão hóa tia cực tím (UV) và hạt màu, đưa vào kho bảo quản.
  2. Tạo sợi: Phối trộn hạt nhựa và phụ gia đưa vào máy đùn nhiệt để kéo thành màng sợi dày hoặc mỏng; sau đó đưa qua hệ thống máy xoắn để tạo sợi xe theo thông số kỹ thuật đơn hàng.
  3. Dệt vải: Các sợi chuyển qua khung dệt đai để dệt quai nâng chịu tải, hoặc đưa vào khung dệt tròn để dệt thành manh vải tròn dạng ống (vải mỏng, vải dày, vải cường lực); đồng thời một phần sợi được bện thành dây buộc miệng bao.
  4. Cắt, gia công phủ màng: Vải dệt được đưa qua máy tráng màng phủ một lớp nhựa PP chống thấm nước (tùy thuộc vào yêu cầu chứa hàng nông sản cần thoát khí hay hàng hóa dạng bột mịn cần chống ẩm tuyệt đối).
  5. May thành phẩm: Công nhân đứng may ráp các chi tiết thân bao, đáy bao, đai nâng và nắp mở thành cấu trúc bao Jumbo hoàn chỉnh.
  6. Kiểm tra: Kiểm tra làm sạch chỉ thừa/mảnh vải vụn, kiểm tra 100% kết cấu cơ lý và cho sản phẩm đi qua máy dò kim loại nhằm phát hiện mảnh kim gãy hoặc cặn kim loại.
  7. Đóng gói: Gấp định hình và đóng kiện tiêu chuẩn 10 chiếc/hộp và 100 chiếc/kiện.
  8. Xuất hàng: Thực hiện xuất kho theo lệnh điều phối của bộ phận Logistics và có sự phê duyệt chất lượng lô hàng từ nhân viên QC.
• Thực trạng áp dụng 5S: Công ty đã thực hiện tốt bước Seiri (sàng lọc loại bỏ vật tư hỏng), Seiton (sắp xếp nguyên liệu theo màu sắc, dán tem mã hàng hóa lên thùng chứa), Seiso (sàn nhà xưởng khô ráo, không đọng nước, vệ sinh máy định kỳ), Seiketsu (thiết lập lịch kiểm tra đánh giá định kỳ) và Shitsuke (tuyên truyền văn hóa tự giác).
• Phân tích lãng phí dừng máy tại máy dệt số 6 (Tháng 12/2022): Dữ liệu theo dõi thực tế ghi nhận tổng thời gian dừng máy trung bình là 57 phút/ngày.

Lý do ngừng máy	Thời gian ngừng máy (phút/ngày)	Tỷ trọng (%)
Sự cố về máy móc	19	33,33%
Thay đổi nguyên liệu, sợi vải	16	28,07%
Kiểm tra chất lượng sản phẩm	14	24,56%
Chất lượng sợi không đồng đều	8	14,04%
Tổng cộng	57	100,00%

• Lãng phí do khuyết tật: Tình trạng sợi dệt không đạt chuẩn kỹ thuật, lỗi màu sắc hoặc đứt sợi buộc nhà máy phải xử lý tái chế tốn nhân công hoặc hủy bỏ thành phế phẩm, làm gia tăng chi phí nguyên vật liệu và chi phí nhân công.

Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 4 xây dựng hệ thống giải pháp cải tiến dựa trên tiến trình DMAIC và các biện pháp bổ trợ:

• Triển khai tiến trình DMAIC:
  • Define & Measure: Thống kê tỷ lệ sản phẩm lỗi qua các năm 2020–2022 và phân loại tần suất các lỗi xuất hiện thường xuyên tại bộ phận Dệt năm 2022.
  • Analyze: Ứng dụng biểu đồ Pareto xác định các dạng lỗi chiếm đa số phế phẩm (lỗi màu sợi vải bị thay đổi, kết cấu vải dệt không đều, sai lệch kích thước vải manh). Sử dụng biểu đồ xương cá Ishikawa để truy vết nguyên nhân: do biến động nhiệt độ máy đùn, sai lệch tỷ lệ pha hạt màu, công nhân thiếu thao tác chuẩn khi thay đổi cuộn sợi, thiếu thiết bị cảnh báo dừng máy tự động và bảo trì chưa triệt để.
  • Improve: Đề xuất lắp đặt hệ thống đèn báo hiệu sự cố Andon tại các khung dệt tròn nhằm cảnh báo ngay lập tức sự cố đứt sợi hoặc lỗi kỹ thuật; chuẩn hóa quy trình bảo trì ngăn ngừa khi dừng máy và khi máy đang vận hành; tiêu chuẩn hóa quy trình cân chỉnh máy khi thay đổi mã hàng.
  • Control: Thiết lập kế hoạch kiểm soát và duy trì chất lượng tại xưởng dệt (Bảng 4.4), ban hành phiếu kiểm tra sửa chữa bảo trì định kỳ và phân định trách nhiệm giám sát cho trưởng ca và nhân viên QC.
• Các giải pháp hỗ trợ:
  • Tăng cường các khóa đào tạo nội bộ về nhận thức Lean Manufacturing và thao tác chuẩn cho công nhân vận hành máy dệt.
  • Xây dựng hệ thống khen thưởng, động viên định kỳ dựa trên Phiếu đánh giá kết quả năng suất làm việc của công nhân (Bảng 4.5 và Bảng 4.6).
  • Tái tổ chức hoạt động dọn dẹp vệ sinh môi trường làm việc theo chuẩn 5S nâng cao.
  • Mô phỏng ước lượng kết quả cải tiến: Dự báo việc kiểm soát nguyên nhân gốc rễ và áp dụng Andon giúp giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm bán thành phẩm và cắt giảm thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tại xưởng dệt (Bảng 4.7 và Hình 4.7).

Kết quả và đóng góp

Kết quả định lượng và phát hiện chính:

• Hệ thống hóa đầy đủ 8 bước trong quy trình công nghệ sản xuất bao Jumbo chịu tải cao tại Công ty TNHH Matai Việt Nam.
• Lượng hóa chính xác thời gian lãng phí tại máy dệt số 6 trong tháng 12/2022 là 57 phút/ngày, trong đó hai nguyên nhân lớn nhất là sự cố thiết bị máy móc (19 phút/ngày, chiếm 33,33%) và thời gian chuyển đổi nguyên liệu/sợi (16 phút/ngày, chiếm 28,07%).
• Định danh và phân tầng các dạng khuyết tật trọng yếu của bán thành phẩm vải dệt thông qua biểu đồ Pareto (lỗi màu sắc sợi, lỗi kết cấu không đều, lỗi sai kích thước) và xác định các nguyên nhân gốc rễ bằng biểu đồ Ishikawa.

Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:

• Giải pháp kỹ thuật và kiểm soát trực quan: Thiết lập hệ thống đèn báo Andon hỗ trợ phát hiện lỗi tại nguồn và giảm thời gian chờ xử lý sự cố.
• Giải pháp tiêu chuẩn hóa: Xây dựng bảng kế hoạch kiểm soát chất lượng xưởng dệt, kế hoạch bảo dưỡng thiết bị ngăn ngừa 2 trạng thái (khi máy dừng và khi máy đang chạy), cùng biểu mẫu kiểm tra sửa chữa chuẩn.
• Giải pháp quản trị nhân sự: Thiết lập phiếu đánh giá năng suất lao động cá nhân kết hợp cơ chế khen thưởng định kỳ nhằm duy trì kỷ luật 5S và tinh thần cải tiến liên tục (Kaizen).

Đóng góp của đề tài:

• Khóa luận cung cấp một nghiên cứu tình huống (case study) thực chứng về việc ứng dụng kết hợp triết lý Lean và tiến trình DMAIC trong ngành sản xuất bao bì nhựa dệt PP tại Việt Nam.
• Chuyển hóa các công cụ lý thuyết chất lượng (Pareto, Ishikawa, 5S, DMAIC) thành các biểu mẫu kiểm soát, kế hoạch bảo trì và phương án lắp đặt thiết bị Andon có tính ứng dụng trực tiếp tại phân xưởng dệt.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát thời gian dừng máy chi tiết mới tập trung phân tích điển hình trên máy dệt số 6 trong khoảng thời gian tháng 12/2022, chưa bao quát toàn bộ hệ thống máy dệt của cả Nhà máy 1 và Nhà máy 2.
• Thời gian nghiên cứu thực địa giới hạn (từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023), do đó kết quả sau cải tiến ở Chương 4 dừng lại ở mức độ mô phỏng ước lượng và xây dựng kế hoạch kiểm soát, chưa có chuỗi số liệu thực nghiệm đo lường dài hạn sau khi triển khai thực tế toàn diện hệ thống Andon và cơ chế khen thưởng mới.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi phân tích và ứng dụng Lean Six Sigma sang các công đoạn khác trong chuỗi sản xuất bao bì như công đoạn đùn kéo sợi, công đoạn tráng phủ màng và chuyền may lắp ráp.
• Đo lường và đánh giá định lượng các chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE), chỉ số năng lực quy trình (Cp, Cpk) và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư sau giai đoạn triển khai giải pháp thực tế tại phân xưởng dệt.

Giá trị tham khảo

Đối tượng sử dụng tài liệu:

• Sinh viên và học viên: Tài liệu tham khảo cho sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Sản xuất, Đảm bảo Chất lượng, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp khi thực hiện đồ án tốt nghiệp hoặc nghiên cứu về Lean Manufacturing và Six Sigma.
• Kỹ sư và nhà quản lý sản xuất: Cán bộ quản lý tại các nhà máy dệt bao bì nhựa PP/PE, doanh nghiệp gia công dệt may có thể tham khảo phương pháp nhận diện lãng phí và quy trình quản trị dừng máy.

Các nội dung có giá trị tham khảo cao:

• Bảng mô tả chi tiết quy trình công nghệ sản xuất bao Jumbo khép kín từ khâu hạt nhựa nguyên sinh đến thành phẩm đóng gói xuất khẩu (Chương 3).
• Phương pháp phân loại và đo lường thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tại thiết bị dệt (Bảng 3.1).
• Cách thức ứng dụng kết hợp biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá Ishikawa để phân tích nguyên nhân khuyết tật bán thành phẩm (Chương 4).
• Bộ biểu mẫu kế hoạch kiểm soát chất lượng, phiếu đánh giá năng suất lao động và kế hoạch bảo trì thiết bị ngăn ngừa tại hiện trường xưởng dệt (Chương 4).

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình sản xuất bao Jumbo tại Công ty TNHH Matai Việt Nam gồm những công đoạn chính nào? Quy trình sản xuất bao Jumbo gồm 8 công đoạn liên hoàn: (1) Chuẩn bị và bảo quản nguyên liệu (hạt PP, CaCO3, hạt UV, hạt màu); (2) Trộn hạt, đùn tạo sợi và xoắn sợi; (3) Dệt vải (dệt đai quai, dệt vải tròn thân bao và bện dây buộc); (4) Cắt và gia công tráng phủ màng chống thấm PP; (5) May ráp thành phẩm; (6) Kiểm tra chỉ thừa, kiểm tra cơ lý 100% và rà kim loại qua máy dò; (7) Đóng gói (10 cái/hộp, 100 cái/kiện); (8) Kiểm soát chất lượng xuất hàng bởi QC và bộ phận Logistics.

2. Nguyên nhân nào gây ra thời gian dừng máy nhiều nhất tại máy dệt số 6 trong tháng 12/2022? Theo dữ liệu ghi nhận, tổng thời gian dừng máy tại máy dệt số 6 là 57 phút/ngày. Trong đó, nguyên nhân chiếm tỷ trọng lớn nhất là "Sự cố về máy móc" với 19 phút/ngày (chiếm 33,33%), tiếp theo là "Thay đổi nguyên liệu, sợi vải" với 16 phút/ngày (chiếm 28,07%), "Kiểm tra chất lượng sản phẩm" với 14 phút/ngày (chiếm 24,56%) và "Chất lượng sợi không đồng đều" với 8 phút/ngày (chiếm 14,04%).

3. Khóa luận sử dụng những công cụ chất lượng thống kê nào để phân tích lỗi bán thành phẩm dệt? Đề tài sử dụng Biểu đồ Pareto nhằm phân tầng và xác định các nhóm lỗi xuất hiện thường xuyên nhất tại bộ phận Dệt trong năm 2022 (như lỗi đổi màu sợi, kết cấu vải không đều, sai lệch kích thước). Sau đó, tác giả sử dụng Biểu đồ nhân quả (Ishikawa/xương cá) để phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến từng dạng lỗi dựa trên các yếu tố con người, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu và phương pháp thao tác.

4. Giải pháp kỹ thuật trực quan nào được đề xuất lắp đặt tại xưởng dệt để hỗ trợ công nhân xử lý sự cố? Tác giả đề xuất lắp đặt hệ thống đèn Andon tại các vị trí máy dệt. Hệ thống này cho phép phát tín hiệu cảnh báo thị giác ngay lập tức khi phát hiện tình trạng đứt sợi, lỗi chất lượng hoặc sự cố cơ khí, giúp nhân viên bảo trì và quản lý kịp thời can thiệp, rút ngắn thời gian máy chờ sửa chữa.

5. Thực trạng triển khai 5S tại Công ty Matai Việt Nam được đánh giá ra sao trước khi thực hiện cải tiến? Công ty Matai đã xây dựng được nền tảng 5S khá tốt trong nhà xưởng: thực hiện sàng lọc nguyên liệu định kỳ (Seiri); phân loại và sắp xếp nguyên liệu ngăn nắp theo mã hàng và màu sắc kèm tem nhãn rõ ràng (Seiton); sàn nhà xưởng luôn giữ khô ráo, sạch sẽ (Seiso); có nhân viên giám sát duy trì các tiêu chuẩn (Seiketsu); và tổ chức các hoạt động đào tạo, tuyên truyền nâng cao ý thức tự giác tuân thủ cho công nhân viên (Shitsuke).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Hồ Trúc Phương đã giải quyết mục tiêu nghiên cứu thông qua việc phân tích thực trạng dây chuyền sản xuất và đo lường các tổn thất dừng máy tại bộ phận Dệt thuộc Công ty TNHH Matai Việt Nam. Bằng việc kết hợp triết lý Lean Manufacturing và tiến trình DMAIC của Six Sigma, nghiên cứu đã nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây ra lãng phí và khuyết tật vải dệt thông qua biểu đồ Pareto và Ishikawa. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm lắp đặt đèn Andon, tiêu chuẩn hóa bảo trì ngăn ngừa, ban hành bảng kiểm soát chất lượng và phiếu đánh giá năng suất lao động mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cho công tác quản lý chất lượng và tối ưu hóa vận hành tại nhà máy sản xuất bao bì công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM 1. Tổng quan về công ty Tên công ty: Công ty TNHH Matai Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Thuận, Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. Người đại diện: KAZUO AITA Điện thoại: [phone] Fax: [phone] Vốn: 5,4 triệu USD Website: www.jp Số lượng nhân viên: 5 người Nhật và 970 người Việt Nam.000 m2 Thời gian làm việc: + Bộ phận cơ khí: 3 ca 4 tổ + Bộ phận may: 2 ca (6:00-14:00, 14:00-22:00) Nhà máy 2: 12.000 m2 Thời gian làm việc: 2 ca (6:00-14:00, 14:00-22:00) Hình 1.1: Hình ảnh công ty Matai Nguồn: Website của công ty Trang 4 1. Lịch sử hình thành và phát triển Thời gian Nội dung Tháng 3/1996 Matai Ltd.co Việt Nam được thành lập với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, công ty đã hoạt động được 25 năm.

Với quy mô 10.000 m2 và công suất hoạt động 20.000 sản phẩm/tháng. Tháng 10/1998 Nhà máy đầu tiên được mở rộng với diện tích 20. Tháng 12/2000 Công ty đã đạt được tiêu chuẩn ISO-9001 đầu tiên với công suất hoạt động tăng lên 50.000 sản phẩm/tháng. Công ty liên tục nâng cấp sản xuất sản phẩm mới mang tên “Túi Neopallex”.

Tháng 3/1996 - tháng 3/2006 Công ty đã tăng năng suất từ 20.000 sản phẩm/tháng, tăng gấp 4 lần. Tháng 5/2006 Công ty cũng đã đạt được chứng chỉ ISO-14001. Năm 2008 Tổng sản phẩm của công ty đạt 100.000 sản phẩm/tháng. Tháng 5/2009 Nhà máy thứ 2 thành lập với công suất 120.000 sản phẩm/tháng.

Tháng 10/2010 Công ty đạt công suất 150. Trang 5 Tháng 8/2013 Sản lượng tăng lên 180.000 sản phẩm/tháng. Tháng 12/2016 Công ty đã đạt được FSSC- 22000 tại nhà máy số 2. Tháng 2/2017 Công ty cũng đạt được FSSC-22000 tại nhà máy số 1.

Tháng 3/2018 Công ty đã đạt được ISO-9001:2015 và ISO- 14001:2015. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn: Matai đặt mục tiêu trở thành một công ty có niềm tự hào và ước mơ đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghiệp và phong cách sống bằng cách cung cấp các sản phẩm bao bì hạng nặng xuất sắc với công nghệ và dịch vụ tiên tiến, dịch vụ phân phối chân thành, nâng cao giá trị sản phẩm của khách hàng. Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm từ cái tâm, chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng. Giá trị cốt lõi: Sự hài lòng của khách hàng: Thông qua hoạt động kinh doanh, Matai giành được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng, đồng thời hiện thực hóa ước mơ và sự thịnh vượng của khách hàng.

Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm Công ty TNHH Matai Việt Nam là công ty sản xuất sản phẩm và xuất khẩu cho công ty mẹ Nylon Matai, có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản. Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là đóng gói hàng hóa hạng nặng. Sản phẩm chính là: bao Jumbo, bao Neopallex, bao nylon, vải dệt PP PE, xuất khẩu phục vụ khách hàng quốc tế. Trang 6 Khách hàng của công ty: Thị trường chính là Nhật Bản chiếm 65%, ngoài Nhật Bản còn có các nước Đông Nam Á cũng chiếm tỷ trọng cao gần 33%, 2% còn lại là dành cho dịch vụ, cho khách hàng trong nước.1: Ngành nghề kinh doanh Mã ngành Tên ngành Sản xuất các loại hàng dệt khác chưa 1399 được phân vào đâu Sản xuất sản phẩm từ plastic (trừ sản xuất xốp cách nhiệt sử dụng ga 2220 R141b, sử dụng polyol trộn sẵn HCFC- 141b) Nguồn: Phòng hành chính Bảng 1.2: Danh sách sản phẩm của công ty TNHH Matai Hình ảnh sản phẩm Tên sản phẩm Giới thiệu sản phẩm Bao Jumbo Đây là một chiếc túi lớn có thể chứa nhiều loại hàng hóa.

Túi được sản xuất từ polypropylene. Bao Jumbo là loại bao bì có tải trọng lớn từ 300 kg đến 3000 kg, được sản xuất tùy theo nhu cầu của khách hàng. Trang 7 Túi Neopallex Đây là một chiếc túi khá lớn với thiết kế đặc biệt có nhiều chức năng. Vì túi được làm từ PP/PE nên việc tái sử dụng rất đơn giản.

Tùy theo mục đích sử dụng của khách hàng mà túi có nhiều công dụng như: Túi thoáng khí (thoát nước), túi linh hoạt có chức năng pallet, túi linh hoạt để đóng gói, v. Túi lót bên trong Túi này chủ yếu được sử dụng để đổ đầy túi khi sản phẩm được đóng gói để túi chứa đầy duy trì hình dạng. Tốn ít không gian hơn để giữ và di chuyển chiếc túi này. Túi được làm từ chất liệu PE và có màu trong suốt.

Nguồn: Phòng hành chính Trang 8 1. Cơ cấu tổ chức của công ty 1. Sơ đồ tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của công ty Nguồn: Phòng nhân sự 1. Chức năng của các phòng ban Chủ tịch Chủ tịch hiện tại cũng như người đại diện theo pháp luật của công ty là Kazuo AITA.

Chủ tịch là người chủ sở hữu công ty, quyết định mọi hoạt động của công ty, chức danh có quyền lực lớn nhất. Phó Chủ tịch Trang 9 Phó chủ tịch công ty là Kazuhiro HADARA. Là người phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất của công ty. Đồng thời thay Chủ tịch xử lý, quyết định các công việc được ủy quyền.

Ngoài công việc được ủy quyền, Phó Chủ tịch còn là người có quyền lực cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất của công ty. Bên cạnh đó, Phó Chủ tịch còn đề ra mục tiêu, chính sách cho công tác quản lý bộ phận. QA General QA General tên đầy đủ là QA General MG & ISO Agent (Quality Manager), kiểm soát chất lượng và đại diện lãnh đạo. Hơn 25 công ty được thành lập ngoài việc cố gắng tăng sản lượng của công ty, việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra cũng là ưu tiên hàng đầu của công ty.

Bằng chứng là đến nay công ty đã đạt được chứng chỉ ISO phiên bản 2015. QA General là người quản lý, người chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng cho toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm. Đồng thời, lập kế hoạch cho quá trình kiểm soát chất lượng và quản lý hệ thống quản lý chất lượng. Giám đốc nhà máy Giám đốc nhà máy là người trực tiếp giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy.

Giám đốc nhà máy còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất của nhà máy cũng như kiểm tra hoạt động sản xuất và triển khai, giám sát và đôn đốc nhân viên làm việc theo đúng tiến độ đề ra. Đồng thời, người quản lý nhà máy cũng tham gia vào quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra, họ còn thực hiện các công việc được cấp trên ủy quyền, quản lý máy móc trong nhà máy, hỗ trợ bảo trì định kỳ. Tham gia tuyển dụng, đào tạo và nâng cao chuyên môn cho cấp dưới.

Quản lý cấp cao Trang 10 Mỗi người quản lý thuộc một bộ phận khác nhau và chịu mọi trách nhiệm liên quan đến bộ phận đó, chịu trách nhiệm điều hành và đảm bảo hoạt động của bộ phận. Quản lý cấp cao xác định và phân bổ nguồn lực đồng thời đặt ra mục tiêu và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra. Phòng Thu mua và Hậu cần: Giống như bộ phận hành chính, bộ phận thu mua và hậu cần cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc chuẩn bị đầu vào cho quá trình sản xuất cũng như quá trình vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng. Trong bộ phận này chia làm 2 nhiệm vụ chính: - Tổng hợp, thu thập yêu cầu về nguyên liệu, từ đó tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu với giá phù hợp nhất.

Sau khi hoàn tất việc lắp đặt vật tư phải, bộ phận phải theo dõi và quản lý đơn hàng. Đồng thời, nhân viên thu mua còn phải hoàn thiện và xử lý các thủ tục kế toán liên quan đến mua hàng và đảm bảo nguyên vật liệu được giao đúng tiến độ đề ra. - Logistics được hiểu là dịch vụ hậu cần cho toàn bộ quá trình sản xuất cho đến khi đến tay khách hàng. Đảm nhận vai trò quản lý toàn bộ việc lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát, đóng gói, lưu kho, vận chuyển và các thủ tục liên quan đến lô hàng.

Đồng thời, bộ phận này còn đóng vai trò quan trọng trong việc lưu trữ hàng hóa một cách hiệu quả nhất. Bộ phận Hành chính (HR): Một trong những bộ phận chủ chốt của công ty khi quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh và các bộ phận khác của công ty. Trong công ty, bộ phận hành chính có nhiệm vụ hỗ trợ Ban Giám đốc trong mọi hoạt động liên quan đến quản lý và hoạt động tổ chức, đào tạo nhân sự. Ngoài công việc chính là quản lý nhân sự của công ty, bộ phận hành chính còn tổ chức các hoạt động thường niên của công ty như khen thưởng, thi đua, … và còn quản lý lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, … liên quan đến toàn thể nhân viên của công ty.

Phòng kế toán: Phòng kế toán có trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán liên quan đến công ty theo quy định của Nhà nước. Lập kế hoạch thu, chi và kết quả kinh doanh của công ty theo quy định. Đồng thời, cũng lập kế hoạch tài chính theo năm, quý, tháng. Ngoài ra, còn tư vấn cho hội đồng về lĩnh vực tài chính-kế toán và quản lý hiệu quả tài chính của công ty.

Trang 11 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 2. Khái niệm về Lean Manufacturing Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí, nâng cao chất lượng và tăng hiệu suất. Nó tập trung vào các hoạt động tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá trị để tối đa hóa giá trị và giảm thiểu chi phí.

Theo Palange & Dhatrak (2021), Lean Manufacturing là một công cụ hiệu quả và phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ để giải quyết các hoạt động và lãng phí không có giá trị. Bất kỳ loại lãng phí nào, theo đúng nghĩa là hoạt động không thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm cuối cùng, phải được giảm hoặc nếu có thể, loại bỏ để giảm chi phí sản xuất. Theo Bicheno (2008), Lean Manufacturing là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất. Lean cung cấp một bộ công cụ để xác định và loại bỏ lãng phí.

Bằng cách loại bỏ lãng phí, chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời giúp giảm thiểu thời gian và chi phí sản xuất.