Luận văn: Hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội

Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc kiểm soát hệ thống sản xuất. 107 trang · Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội · 2013.

• Tác giả: Hoàng Anh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Kiểm Soát Hệ Thống Sản Xuất Tại Công Ty Cơ Khí Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kỹ Thuật
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT VÀ KIỂM SOÁT HỆ THỐNG SẢN XUẤT
• 1.1. Khái niệm về hệ thống sản xuất
• 1.2. Khái niệm sản xuất
• 1.3. Đặc điểm của sản xuất hiện đại
• 1.4. Khái niệm quản trị sản xuất và tác nghiệp
• 1.5. Mục tiêu của quản trị sản xuất
• 1.6. Khái niệm và tầm quan trọng của kiểm soát trong quản lý
• 1.6.1. Khái niệm kiểm soát
• 1.6.2. Mục đích cơ bản của kiểm soát
• 1.7. Khái niệm kiểm soát hệ thống sản xuất, chức năng, nhiệm vụ và nội dung của quá trình kiểm soát hệ thống sản xuất
• 1.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát hệ thống sản xuất và các phương hướng hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất
• 1.9. Kết luận cuối chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH NN MTV CƠ KHÍ HÀ NỘI
• 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.1.2. Tổ chức nhân sự của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2. Phân tích thực trạng về kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.1. Giới thiệu bộ máy kiểm soát hệ thống sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.2. Các quy định chung về hoạt động kiểm soát hệ thống sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.3. Giới thiệu các chính sách về khen thưởng, kỷ luật trong hệ thống sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.4. Phân tích thực trạng trong hoạt động thống kê tác nghiệp các thông tin kiểm soát hệ thống sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.4.1. Bộ máy thực hiện chức năng thống kê tác nghiệp
• 2.2.4.2. Hệ thống các loại sổ sách, báo cáo, các chỉ tiêu kiểm soát và người tham gia báo cáo
• 2.2.4.3. Quy định nộp báo cáo, lưu báo cáo, thời gian và nơi nhận
• 2.2.4.4. Các phương tiện hỗ trợ hoạt động thống kê tác nghiệp sản xuất
• 2.2.5. Phân tích thực trạng công tác kiểm tra - phân tích thông tin trong kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.5.1. Bộ máy tham gia công tác kiểm tra, phân tích hoạt động sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.5.2. Thực trạng chất lượng công tác kiểm tra
• 2.2.5.3. Mức độ sai lệch so sánh giữa định mức kế hoạch với thực hiện sản xuất của Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.2.5.4. Mức độ quan tâm tới kết quả của việc kiểm tra - phân tích quá trình sản xuất của các lãnh đạo
• 2.2.6. Phân tích các quy định, kỷ luật chung về kiểm soát hệ thống sản xuất và việc thực hiện các quy định đó tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 2.3. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT HỆ THỐNG SẢN XUẤT CHO CÔNG TY TNHH NN MTV CƠ KHÍ HÀ NỘI
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH NN Một thành viên Cơ khí Hà Nội
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất cho Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện hệ thống sổ sách, báo cáo tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện bộ máy, cơ cấu tổ chức kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện hệ thống các định mức, kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện hệ thống thông tin kiểm soát tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện chính sách kỉ luật và khen thưởng tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội
• 3.3. Kết luận và kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Giải Pháp Hoàn Thiện Kiểm Soát Hệ Thống Sản Xuất

Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc kiểm soát hệ thống sản xuất. Việc hoàn thiện quy trình này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn giảm thiểu chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp cần thiết để cải thiện kiểm soát hệ thống sản xuất tại công ty.

1.1. Tầm quan trọng của kiểm soát hệ thống sản xuất

Kiểm soát hệ thống sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động. Nó giúp phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời để đạt được mục tiêu sản xuất.

1.2. Mục tiêu của bài viết

Bài viết này nhằm mục đích phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm chi phí.

II. Vấn đề và Thách thức trong Kiểm Soát Hệ Thống Sản Xuất

Công ty Cơ khí Hà Nội đang gặp phải nhiều vấn đề trong kiểm soát hệ thống sản xuất. Những thách thức này bao gồm quy trình sản xuất chưa được tối ưu hóa, thiếu hụt thông tin và công nghệ lạc hậu. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất cần thiết.

2.1. Quy trình sản xuất chưa tối ưu hóa

Quy trình sản xuất hiện tại chưa được tối ưu hóa, dẫn đến lãng phí thời gian và tài nguyên. Cần có các biện pháp cải tiến để nâng cao hiệu suất làm việc.

2.2. Thiếu hụt thông tin và công nghệ

Việc thiếu hụt thông tin và công nghệ hiện đại đã ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát quy trình sản xuất. Cần đầu tư vào công nghệ thông tin để cải thiện tình hình này.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Kiểm Soát Hệ Thống Sản Xuất

Để hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất, công ty cần áp dụng một số phương pháp như tối ưu hóa quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ tự động hóa và cải tiến hệ thống thông tin. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm chi phí sản xuất.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Tối ưu hóa quy trình sản xuất là bước đầu tiên để nâng cao hiệu quả. Cần phân tích và điều chỉnh các bước trong quy trình để giảm thiểu lãng phí và tăng năng suất.

3.2. Áp dụng công nghệ tự động hóa

Công nghệ tự động hóa sẽ giúp giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ sản xuất. Việc đầu tư vào công nghệ mới là cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh.

3.3. Cải tiến hệ thống thông tin

Cải tiến hệ thống thông tin sẽ giúp thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn. Điều này sẽ hỗ trợ trong việc ra quyết định và kiểm soát quy trình sản xuất.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty Cơ khí Hà Nội. Các chỉ số sản xuất đã được cải thiện rõ rệt, đồng thời chi phí sản xuất cũng giảm đáng kể.

4.1. Kết quả đạt được từ việc tối ưu hóa quy trình

Sau khi tối ưu hóa quy trình, công ty đã ghi nhận sự gia tăng năng suất lao động và giảm thiểu thời gian sản xuất. Điều này đã giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao lợi nhuận.

4.2. Tác động của công nghệ tự động hóa

Công nghệ tự động hóa đã giúp giảm thiểu sai sót trong sản xuất. Nhờ đó, chất lượng sản phẩm được cải thiện, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

V. Kết Luận và Tương Lai của Kiểm Soát Hệ Thống Sản Xuất

Kết luận, việc hoàn thiện kiểm soát hệ thống sản xuất tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng các giải pháp công nghệ và quản lý hiện đại.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì cải tiến

Duy trì cải tiến liên tục trong kiểm soát hệ thống sản xuất sẽ giúp công ty luôn đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Hướng đi tương lai cho Công ty Cơ khí Hà Nội

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để nâng cao năng lực sản xuất và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2009 - 2012, ngành cơ khí chế tạo Việt Nam chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ khi nhu cầu thị trường đối với sản phẩm máy công cụ truyền thống sụt giảm, nhường chỗ cho các dự án kết cấu phức tạp và thiết bị đồng bộ. Tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nhà nước Một thành viên Cơ khí Hà Nội (tiền thân là Nhà máy Cơ khí Hà Nội thành lập từ năm 1958 trên diện tích 127.976 m2), doanh thu năm 2011 đạt mốc 450 tỷ đồng, tăng 40,6% so với mức 320 tỷ đồng của năm 2009. Tuy nhiên, doanh thu từ các sản phẩm truyền thống như máy tiện, máy phay chỉ còn chiếm 10%, trong khi 90% nguồn thu phụ thuộc vào các đơn hàng đơn chiếc đòi hỏi kỹ thuật cao như thiết bị thủy điện Sơn La hay phụ tùng cho 30 trên tổng số 44 nhà máy đường cả nước.

Thực tế này đặt ra vấn đề nghiên cứu cấp bách: mô hình kiểm soát sản xuất truyền thống mang tính hành chính không còn thích ứng với quy trình chế tạo đơn chiếc phi tiêu chuẩn, dẫn đến tỷ lệ lãng phí thời gian dừng máy dao động từ 25% đến 40% và tình trạng trễ hạn đơn hàng gia tăng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là đánh giá toàn diện thực trạng công tác kiểm soát sản xuất tại công ty với quy mô 520 cán bộ công nhân viên, nhận diện các điểm nghẽn trong khâu thống kê tác nghiệp, kiểm tra và ra quyết định điều chỉnh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động điều hành tác nghiệp tại các xí nghiệp gia công và phòng ban chức năng trong khung thời gian 2009 - 2012. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi đưa ra giải pháp giúp doanh nghiệp cắt giảm 15% đến 20% chi phí vận hành phi sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu sang Cộng hòa Séc, Nhật Bản và Hàn Quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết kiểm soát quản trị của Henry Fayol và mô hình điều độ sản xuất hiện đại. Theo quan điểm quản trị kinh doanh, kiểm soát là giai đoạn hoàn thiện của chu trình quản lý, đảm bảo mọi hoạt động vận hành tuân thủ mục tiêu, kế hoạch và các định mức kỹ thuật đã ban hành. Đề tài vận dụng mô hình chuyển hóa vận hành (Operations Transformation Model) bao gồm ba thành tố cốt lõi: yếu tố đầu vào (nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị, thông tin), quá trình chuyển hóa công nghệ gia công và đầu ra (sản phẩm cơ khí, phế phẩm, dịch vụ). Trong đó, vòng lặp thông tin phản hồi (Feedback Loop) đóng vai trò trung tâm để nhận diện độ lệch giữa kế hoạch và thực tế.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng mô hình phân tích nguyên nhân - kết quả và sơ đồ xương cá Ishikawa để bóc tách các rối loạn sản xuất. Bốn khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

• Hệ thống sản xuất: Tập hợp các phần tử liên kết chặt chẽ nhằm chuyển biến nguồn lực thành sản phẩm cơ khí hoàn chỉnh.
• Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Quá trình hoạch định, tổ chức điều hành và giám sát dòng vật chất trong nhà máy.
• Kiểm soát hệ thống sản xuất: Quy trình thực hiện ba chức năng thống kê tác nghiệp, kiểm tra - phân tích sai lệch và ra quyết định điều chỉnh.
• Thống kê tác nghiệp: Hoạt động thu thập, phân loại dữ liệu vận hành theo thời gian thực tại từng nguyên công gia công.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu phục vụ nghiên cứu bao gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2009 - 2012. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 48 báo cáo tác nghiệp tháng, hệ thống thẻ kho, phiếu khoán việc của Trung tâm Quản lý sản xuất, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính và Phòng Bán hàng & Kinh doanh Xuất nhập khẩu. Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên sâu bao trùm toàn bộ lực lượng lao động 520 người của công ty, trong đó tiến hành chọn mẫu phân tầng có chủ đích đối với 35 nhân sự chủ chốt thuộc 4 xí nghiệp chế tạo trực tiếp và 6 phòng ban nghiệp vụ (bao gồm quản đốc, kỹ sư công nghệ, điều độ viên và tổ trưởng sản xuất).

Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích định lượng sai lệch giờ máy, giờ công và phương pháp so sánh định mức kỹ thuật với dữ liệu thực tế tại xưởng. Tác giả lựa chọn phương pháp này nhằm định lượng chính xác các tổn thất cơ học phát sinh trong quá trình sản xuất, đồng thời bộc lộ rõ những sai lệch phi kỹ thuật do quy trình thông tin chậm trễ gây ra.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Hà Nội làm nổi bật bốn phát hiện cốt lõi sau:

Thứ nhất, mức độ sai lệch so với kế hoạch sản lượng ở mức cao. Điển hình tại Xí nghiệp Chế tạo Thiết bị Toàn bộ trong tháng 8/2011, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chỉ đạt 75%, tương ứng sản lượng thực tế đạt 90 tấn trên chỉ tiêu kế hoạch 120 tấn. Sự sụt giảm 25% sản lượng bắt nguồn trực tiếp từ việc tổ chức dòng công việc chưa đồng bộ.

Thứ hai, thời gian lãng phí do dừng máy và nhàn rỗi nhân công chiếm tỷ trọng lớn trong tổng quỹ thời gian làm việc. Số liệu thống kê tháng 8/2011 chỉ ra:

• Máy hàn hoạt động 1.000 giờ nhưng phát sinh thời gian dừng máy lên tới 400 giờ, tương đương tỷ lệ lãng phí 40% do chờ tổ hợp kết cấu và sự cố điện lưới.
• Dàn 4 máy tiện vận hành 240 giờ nhưng ghi nhận 80 giờ dừng chờ gá lắp phôi và bảo dưỡng, chiếm 33,3% tổng thời gian.
• Tại nguyên công hàn đắp ngõng trục phôi tuabin 17 tấn thuộc hợp đồng Thủy điện Sơn La, giờ máy chạy thực tế là 35 giờ (vượt định mức 32 giờ), thời gian dừng căn chỉnh máy lên tới 13 giờ (vượt 62,5% so với định mức 8 giờ), kéo theo tổng giờ công lao động tăng từ 40 giờ lên 48 giờ.

Thứ ba, công tác cung ứng vật tư đầu vào thường xuyên bị trễ hạn từ 2 đến 6 ngày. Theo báo cáo tác nghiệp của Phòng Cung ứng vật tư, đơn hàng đá mài bị cấp chậm 3 ngày và chỉ đáp ứng được 50% số lượng theo phiếu dự trù; lô que hàn 1.000 kg phục vụ hợp đồng thiết bị công nghiệp bị bàn giao trễ 6 ngày so với mốc kế hoạch ngày 30/7/2011.

Thứ tư, kênh truyền thông tin tác nghiệp còn tồn tại lỗ hổng lớn khi có tới 80% báo cáo hàng ngày giữa tổ trưởng sản xuất và giám đốc xí nghiệp được thực hiện bằng hình thức truyền miệng. Việc thiếu nhật ký chế tạo chuẩn hóa khiến hơn 30% thông tin kỹ thuật phát sinh bị thất lạc hoặc ghi nhận sai lệch khi chuyển tiếp lên Trung tâm Quản lý sản xuất.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ sự thiếu liên kết giữa các phòng chức năng. Cụ thể, khâu cung ứng vật tư chậm trễ chủ yếu do thủ tục xét duyệt thanh toán kéo dài giữa Phòng Cung ứng vật tư và Phòng Kế toán Thống kê Tài chính. Bên cạnh đó, việc duy trì hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật xây dựng từ giai đoạn sản xuất loạt lớn đã không còn phản ánh đúng hao phí cơ khí trong điều kiện gia công đơn chiếc.

Các dữ liệu thực nghiệm được tác giả hệ thống hóa qua Bảng đối chiếu định mức và giờ máy thực tế, kết hợp Sơ đồ phân tích nguyên nhân - kết quả Ishikawa. Sơ đồ này chỉ ra 4 nhánh lỗi chính: con người (ý thức kỷ luật và năng lực báo cáo), thiết bị (tỷ lệ hỏng hóc cơ điện), nguyên vật liệu (chậm tiến độ cấp phôi) và phương pháp (báo cáo thủ công, thiếu số hóa). So sánh với các nghiên cứu trong cùng ngành cơ khí chế tạo, mô hình quản lý của công ty bộc lộ điểm yếu lớn về tính linh hoạt tác nghiệp, khi chưa thiết lập được cơ chế chia sẻ dữ liệu tức thời giữa văn phòng điều hành và sàn sản xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát sản xuất:

• Chuẩn hóa hệ thống sổ sách và áp dụng nhật ký chế tạo số: Thiết lập đồng bộ hệ thống biểu mẫu tác nghiệp chuẩn, ban hành bắt buộc mẫu Sổ nhật ký công nghệ tại 100% tổ đội sản xuất. Mục tiêu giảm 50% sai lệch dữ liệu và rút ngắn thời gian lập báo cáo tuần xuống dưới 2 giờ. Trách nhiệm thực hiện thuộc về Trung tâm Quản lý sản xuất, hoàn thành trong quý I/2014.
• Tái cơ cấu bộ máy kiểm soát theo mô hình 3 cấp tinh gọn: Phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm của Điều độ viên trưởng tại văn phòng công ty, Kỹ sư điều độ xí nghiệp và Tổ trưởng sản xuất. Giám đốc xí nghiệp tập trung vào phân tích kỹ thuật và xử lý sai lệch thay vì kiêm nhiệm ghi chép thủ công. Ban Giám đốc chủ trì hoàn thiện quy chế trong 6 tháng.
• Rà soát và cập nhật hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật: Thành lập hội đồng định mức định kỳ 6 tháng/lần để khảo sát, đo lường lại 100% định mức thời gian gia công, tỷ lệ hao hụt thép tấm và tiêu hao que hàn cho các hợp đồng kết cấu. Giảm mức chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế xuống dưới 5% từ quý II/2014 do Phòng Kỹ thuật công nghệ và Trung tâm Thiết kế chủ trì.
• Xây dựng mạng thông tin điều hành tác nghiệp nội bộ: Trang bị hạ tầng máy tính kết nối mạng LAN tại các xí nghiệp, tích hợp phần mềm quản lý kho và điều độ tác nghiệp để cập nhật sản lượng theo thời gian thực. Đơn vị chủ trì là Phòng Quản trị kết hợp Trung tâm Quản lý sản xuất, triển khai trong lộ trình 12 tháng.
• Đổi mới chính sách khen thưởng và kỷ luật gắn với KPI kiểm soát: Trích thưởng từ 5% đến 10% giá trị tiết kiệm vật tư và năng lượng cho các tập thể có sáng kiến cải tiến; áp dụng chế tài bồi thường vật chất đối với hành vi làm sai hỏng phôi liệu do không tuân thủ quy trình kiểm soát. Phòng Tổ chức Nhân sự hoàn thiện quy chế khen thưởng trong quý IV/2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc sản xuất các doanh nghiệp cơ khí chế tạo: Cung cấp khung phương pháp luận tái cấu trúc bộ máy điều độ sản xuất, giúp cắt giảm chi phí lãng phí giờ máy và nâng cao năng lực thực hiện hợp đồng công nghiệp nặng.
• Kỹ sư quản lý chất lượng và Điều độ viên phân xưởng: Cung cấp tài liệu tham khảo thực chiến về cách thiết lập biểu mẫu kiểm soát, ứng dụng sơ đồ Ishikawa để xử lý dứt điểm các nguyên nhân gây dừng máy kéo dài.
• Giảng viên, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh / Quản trị Vận hành: Nguồn tư liệu thực nghiệm giá trị với hệ thống số liệu cụ thể về mô hình doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi cơ cấu sản xuất từ hàng loạt sang đơn chiếc.
• Chuyên viên tư vấn tối ưu hóa quy trình và chuỗi cung ứng: Khai thác case study điển hình về quản lý dòng vật chất và kiểm soát định mức trong môi trường gia công cơ khí chính xác tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao tỷ lệ lãng phí giờ máy tại doanh nghiệp cơ khí chế tạo thường ở mức cao? Do đặc thù gia công các sản phẩm kết cấu đơn chiếc có kích thước lớn, việc gá lắp phôi, căn chỉnh máy và chờ nghiệm thu chất lượng chiếm từ 30% đến 40% tổng quỹ thời gian vận hành. Nếu thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa khâu chuẩn bị phôi và cung ứng công cụ cắt, thời gian dừng máy sẽ vượt xa định mức kế hoạch.

• Luận văn sử dụng công cụ nào để nhận diện nguyên nhân gây chậm tiến độ sản xuất? Tác giả ứng dụng sơ đồ xương cá Ishikawa để phân tách toàn bộ các nhân tố gây gián đoạn sản xuất thành 4 nhóm chính: Nhân lực, Thiết bị, Nguyên vật liệu và Phương pháp quản trị. Việc này giúp chỉ rõ trách nhiệm của từng bộ phận như Phòng Cung ứng làm chậm phôi liệu hay bộ phận Cơ điện bảo dưỡng không đúng lịch trình.

• Vì sao việc báo cáo bằng miệng tại các phân xưởng lại gây rủi ro lớn cho kiểm soát sản xuất? Báo cáo truyền miệng làm thất thoát hơn 30% dữ liệu kỹ thuật, khiến cấp quản lý không nắm bắt kịp thời các sự cố như hỏng dao, thiếu đá mài hay sai hỏng kích thước phôi. Thiếu dữ liệu bằng văn bản cũng triệt tiêu trách nhiệm giải trình của các cá nhân liên quan.

• Căn cứ nào để xác định tính khả thi của hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật mới? Hệ thống định mức mới phải dựa trên phương pháp bấm giờ thực nghiệm tại từng nguyên công (tiện, phay, hàn) và phân tích chuỗi dữ liệu lịch sử sản xuất của các hợp đồng lớn như Thủy điện Sơn La hay máy cưa xuất khẩu, kết hợp mức dự phòng hao hụt hợp lý theo tiêu chuẩn ISO 9001.

• Giải pháp số hóa biểu mẫu mang lại lợi ích định lượng trực tiếp nào cho công ty? Việc áp dụng mạng LAN và phần mềm quản lý giúp rút ngắn thời gian tổng hợp báo cáo từ 24 giờ xuống dưới 30 phút, hỗ trợ Ban Giám đốc ra quyết định điều chuyển nguồn lực ngay trong ngày, từ đó nâng tỷ lệ bàn giao hàng đúng tiến độ lên trên 95%.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị sản xuất và quy trình kiểm soát 3 chức năng trong doanh nghiệp công nghiệp.
• Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất tại Công ty Cơ khí Hà Nội với quy mô 520 nhân sự và doanh thu 450 tỷ đồng giai đoạn 2009 - 2012.
• Chỉ ra 4 điểm nghẽn nghiêm trọng, đặc biệt là tỷ lệ lãng phí thời gian dừng máy lên tới 40% và sản lượng đạt 75% kế hoạch tại các xí nghiệp trọng điểm.
• Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp từ chuẩn hóa sổ sách, tái lập định mức đến chuyển đổi số quy trình tác nghiệp nội bộ.
• Đóng góp mô hình điều độ sản xuất thực tiễn, có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp cơ khí nặng trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Các doanh nghiệp cơ khí chế tạo cần khẩn trương rà soát lại hệ thống định mức kỹ thuật và triển khai số hóa kênh truyền thông tin tác nghiệp ngay hôm nay nhằm tối ưu hóa chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT VÀ KIỂM SOÁT HỆ THỐNG SẢN XUẤT 1. Khái niệm về hệ thống sản xuất 1. Khái niệm sản xuất Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là: “quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ ” [6, 1]. Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thô, tinh, con người, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ.

Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt động chuyển hoá của sản xuất. Đầu vào Chuyển hoá Đầu ra - Nguyên nhân lực - Nguyên liệu - Công nghệ - Biến đổi - Hàng hoá - Máy móc, thiết bị - Tăng thêm giá trị - Dịch vụ - Tiền vốn - Khoa học và nghệ thuật quản trị Sơ đồ 1-1: Quá trình sản xuất [6, 1] Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Ta có thể hình dung quá trình này như trong sơ đồ 1-1.

Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người. Phân loại các hoạt động sản xuất theo ba bậc: sản xuất bậc 1, sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3. [6, 1-2] Hoàng Anh Tuấn 4 Cao học Quản trị kinh doanh Luận văn thạc sỹ kỹ thuật Viện Kinh tế và Quản lý - Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn, còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác dầu khí, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt. - Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hoá như gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ chế biến thành sắt thép.

Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp. - Sản xuất bậc 3: (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra nhiều hơn các hàng hoá hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp được cung cấp những điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn.

Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà máy sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà buôn bán và nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hoá, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn. Đặc điểm của sản xuất hiện đại.

Quản trị sản xuất ngày nay ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó như là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất. Sản xuất hiện đại có những đặc điểm sau: - Thứ nhất, sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý, khoa học, có đội ngũ kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại.