Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển song cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường, việc phát huy tối đa các nguồn lực nội tại là yêu cầu tất yếu. Trong hệ thống nguồn lực bao gồm vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định vì con người là chủ thể vận hành và làm chủ toàn bộ vốn vật chất lẫn tài chính. Mặc dù vậy, tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, chiến lược phát triển thường tập trung vào vốn và công nghệ mà chưa dành sự quan tâm thỏa đáng cho công tác nhân sự, đặc biệt là trong giai đoạn khởi đầu, dẫn đến nguy cơ suy giảm năng lực cạnh tranh. Nhận thức được yêu cầu cấp thiết của việc xây dựng đội ngũ nhân sự đáp ứng cả về số lượng và chất lượng, tác giả Nguyễn Thúy Quỳnh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Gland Việt Nam".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Tổng quan những căn cứ lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp; trên cơ sở phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu được phân chia thành 4 nội dung:

  1. Tìm hiểu những lý luận về tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.
  2. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam.
  3. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam.
  4. Đề ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực.
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH Gland Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu thứ cấp và tình hình nhân sự qua các năm 2020, 2021 và 2022.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung làm rõ thực trạng hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các khái niệm chuyên ngành quản trị nhân lực:

  • Khái niệm nhân lực và vai trò: Dẫn chiếu quan điểm của Trần Kim Dung (2005), nguồn nhân lực được xem xét ở hai khía cạnh: nguồn gốc phát sinh nằm trong bản thân con người và tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội. Nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu tạo ra lợi nhuận, mang tính chiến lược và là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp.
  • Khái niệm quản trị nhân lực: Khóa luận tiếp cận định nghĩa của Mathis & Jackson (2007), xác định quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm bảo đảm hiệu quả sử dụng tài năng con người để thực hiện các mục tiêu tổ chức.
  • Phân biệt tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng: Tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức để tạo lập tập hợp ứng viên; tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc ứng viên dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; tuyển dụng là khái niệm bao hàm toàn bộ chuỗi hoạt động từ tuyển mộ, tuyển chọn, đón tiếp, định hướng đến theo dõi thử việc.
  • Quy trình tuyển dụng chuẩn hóa: Được tổng hợp qua 4 giai đoạn chính gồm: (1) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng (xác định nhu cầu, mục tiêu, chính sách, kế hoạch chi tiết); (2) Tuyển mộ nhân lực (xác định nguồn và thu hút ứng viên); (3) Tuyển chọn nhân lực (tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn, quyết định tuyển dụng, theo dõi thử việc và tiếp nhận chính thức); (4) Đánh giá tuyển dụng nhân lực (đo lường kết quả và điều chỉnh kế hoạch).
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Bao gồm tổng số CV nhận được, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu, thời gian tuyển dụng thực tế so với kế hoạch, chi phí tuyển dụng, số lượng nhân viên mới bỏ việc hoặc không đạt yêu cầu thử việc, chi phí đào tạo lại và kết quả thực hiện công việc.
  • Văn bản pháp lý và các nhân tố ảnh hưởng: Đề tài đề cập đến sự tuân thủ các quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam, cùng tác động từ môi trường bên trong (thương hiệu, kế hoạch hóa nhân lực, chính sách tuyển dụng, văn hóa tổ chức) và môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, thị trường cung - cầu lao động, bối cảnh công nghệ 4.0).
  • Tổng quan công trình liên quan: Tác giả hệ thống hóa các tài liệu lý thuyết của Hà Văn Hội (2002), Nguyễn Ngọc Quân (2012); các công trình nghiên cứu thực tiễn của Vũ Tuyết Nhung (2011) tại Công ty CP Xây dựng Bạch Đằng, Nguyễn Việt Hà (2015) tại Sân bay Quốc tế Nội Bài, và Phạm Thị Thu Thủy (2010) tại Doanh nghiệp Tư nhân May mặc và Vận tải Hoa Việt.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp phân tích: Phân tích các tài liệu giáo trình Quản trị nhân lực, Quản trị doanh nghiệp thương mại kết hợp phân tích các báo cáo số liệu nhân sự, báo cáo tài chính của doanh nghiệp.
  • Phương pháp tổng hợp, so sánh: Đối chiếu giữa mô hình lý thuyết tuyển dụng với số liệu thực tế tại Công ty TNHH Gland Việt Nam qua các năm 2020 - 2022.
  • Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp các bước triển khai tuyển dụng tại công ty trong kỳ thực tập tốt nghiệp.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được cung cấp chính thức từ hồ sơ năng lực, báo cáo tài chính của Phòng Kế toán - Nhân sự và các văn bản quản lý nội bộ của Công ty TNHH Gland Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi về nhân lực, quản trị nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng. Tác giả phân tích cụ thể ưu điểm và hạn chế của hai nguồn tuyển mộ:

  • Nguồn nội bộ: Ưu điểm là người lao động đã quen thuộc với văn hóa và quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian đào tạo, tạo động lực phấn đấu; nhược điểm là dễ gây chia rẽ bè phái nội bộ nếu ứng viên không thành công, đồng thời hạn chế sự đổi mới về tư duy làm việc. Phương pháp tuyển gồm bảng thông báo nội bộ, thư giới thiệu và khai thác cơ sở dữ liệu kỹ năng nhân sự.
  • Nguồn bên ngoài: Ưu điểm là mang lại luồng sinh khí mới, kiến thức chuyên môn tiên tiến và khả năng đột phá trong phương pháp làm việc; nhược điểm là tốn thời gian hòa nhập, rủi ro tuyển sai và nguy cơ làm giảm động lực thăng tiến của nhân viên hiện hữu. Phương pháp tuyển gồm thông báo qua mạng xã hội (Facebook, Zalo), qua trung tâm môi giới việc làm và ngày hội việc làm tại các trường đại học. Nội dung chương cũng thiết lập sơ đồ quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 4 bước và đưa ra bộ chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả tuyển dụng, làm cơ sở lý thuyết để đối chiếu với thực tế tại doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam

Chương 2 trình bày chi tiết về tổ chức và thực trạng tuyển dụng tại doanh nghiệp khảo sát:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty TNHH Gland Việt Nam thành lập ngày 06/09/2016 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0107554427 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp. Trụ sở chính đặt tại đường Cổ Nhuế, quận Bắc Từ Liêm; trụ sở giao dịch tại tòa Hội Nhà báo Việt Nam, phố Dương Đình Nghệ, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là tư vấn thiết kế kiến trúc nội thất, thi công hoàn thiện thạch cao (nhãn hiệu Vĩnh Tường, ZinCa), đồ gỗ nội thất, sơn bả, gia công nhôm kính và vệ sinh công nghiệp.
  • Cơ cấu tổ chức: Đứng đầu là Giám đốc trực tiếp điều hành; Khối văn phòng gồm bộ phận Kế toán - Nhân sự và bộ phận QS (Kỹ sư định giá xây dựng); Khối công trường gồm Chỉ huy trưởng, Chỉ huy phó, Cán bộ kỹ thuật, Thủ kho, Thư ký công trường và Cán bộ hồ sơ.
  • Kết quả kinh doanh và thu nhập: Trong giai đoạn 2020 - 2022, mặc dù chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh nghiệp vẫn ghi nhận tăng trưởng. Lợi nhuận sau thuế năm 2021 tăng 824 triệu VND (tăng 63,09%) so với năm 2020; năm 2022 tăng 1,453 tỷ VND (tăng 68%) so với năm 2021. Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 108 triệu VND/năm (2020) lên 114 triệu VND/năm (2021, tăng 5,31% - 5,55%) và đạt 144 triệu VND/năm vào năm 2022 (tăng 26,32%).
  • Tình hình biến động và cơ cấu lao động: Tổng số lao động tăng từ 20 người (2020) lên 53 người (2022), tăng tuyệt đối 33 người (tăng 165%).
    • Khối văn phòng có 21 người (chiếm 39,62%); Khối công trường có 32 người (chiếm 60,38%).
    • Cơ cấu giới tính năm 2022: Nam giới chiếm 45 người (84,90%), Nữ giới chiếm 8 người (15,09%). Tỷ lệ nam giới áp đảo do đặc thù ngành thi công xây dựng công trường.
    • Cơ cấu độ tuổi năm 2022: Độ tuổi 22 - 30 có 25 người (47,16%); độ tuổi 31 - 45 có 28 người.
  • Quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty gồm 6 bước: (1) Kế hoạch phát triển nhu cầu NNL; (2) Thông báo tuyển dụng (truyền thông bên ngoài, nội bộ, khai thác kho dữ liệu ứng viên lưu trữ); (3) Sàng lọc hồ sơ; (4) Kiểm tra chất lượng đầu vào (đánh giá CV, liên hệ hẹn lịch kiểm tra kỹ thuật); (5) Phỏng vấn trực tiếp (do Giám đốc cùng trưởng/phó bộ phận thực hiện); (6) Tuyển chọn ứng viên trúng tuyển (thử việc 3 tháng hưởng 85% lương chính thức trước khi ký hợp đồng chính thức).
  • Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ tiêu:
    • Nguồn tuyển: Năm 2021 tuyển được 8 người (nguồn nội bộ chiếm 37%); Năm 2022 tỷ lệ tuyển từ nguồn bên ngoài tăng lên chiếm 76%.
    • Số lượng hồ sơ tiếp nhận: Năm 2021 đạt 15 hồ sơ; năm 2022 tăng lên 46 hồ sơ (tăng 31 hồ sơ, tương đương tăng 206%).
    • Thời gian tuyển dụng: Năm 2021 thời gian tuyển dụng thực tế trung bình là 73 ngày, chậm 13 ngày so với thời gian mong muốn 60 ngày (chỉ số hoàn thành đạt 1,21); năm 2022 hoàn thành sớm hơn 21 ngày so với thời gian mong muốn.
    • Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Năm 2021 số nhân viên ký hợp đồng chính thức là 8 người trên tổng nhu cầu 12 người (đáp ứng 66,67%); năm 2022 số nhân viên ký hợp đồng chính thức vượt nhu cầu 2 người (đạt 108%).
  • Tồn tại và nguyên nhân: Công tác kế hoạch hóa nhân sự chỉ mang tính ngắn hạn theo từng năm hoặc phát sinh theo tiến độ từng dự án, chưa có chiến lược dài hạn; phân bổ nhân sự mất cân đối (văn phòng có thời điểm dư thừa trong khi công trường thiếu nhân lực kỹ thuật, phải làm thêm giờ); bộ phận tuyển dụng chưa chuyên trách khi phụ trách chính là 1 nhóm trưởng xuất thân từ chuyên ngành Kế toán, thiếu kiến thức chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam

Theo kết cấu mục lục và định hướng của đề tài, chương này xây dựng các nhóm nội dung:

  • Xác định định hướng phát triển chung của công ty và định hướng phát triển nguồn nhân lực gắn với các dự án xây dựng, hoàn thiện nội thất.
  • Thiết lập mục tiêu tuyển dụng của Công ty TNHH Gland Việt Nam trong giai đoạn 2023 - 2025 (được định lượng chi tiết tại Bảng 10 theo danh mục bảng biểu).
  • Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, tập trung vào hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực dài hạn, mở rộng kênh tuyển mộ, chuẩn hóa quy trình phỏng vấn đánh giá năng lực, và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng tuyển dụng cho cán bộ phụ trách công tác nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống số liệu cụ thể phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Gland Việt Nam qua các bảng tổng hợp sau:

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch 2021/2020 (%) Chênh lệch 2022/2021 (%)
Lợi nhuận sau thuế Có ghi nhận Tăng 824 triệu VND Tăng 1,453 tỷ VND +63,09% +68,00%
Thu nhập bình quân (Triệu VND/năm) 108 114 144 +5,55% (5,31%) +26,32%
Tổng số lao động (Người) 20 - 53 - +165% (so với 2020)
Lao động Nam (Người / Tỷ lệ %) 15 (75,00%) - 45 (84,90%) - +200% (so với 2020)
Lao động Nữ (Người / Tỷ lệ %) 5 (25,00%) - 8 (15,09%) - +60% (so với 2020)

Cơ cấu bố trí nhân sự tại các bộ phận của công ty tính đến tháng 12/2022:

STT Vị trí / Phòng ban Số lượng nhân sự (Người) Tỷ trọng trong tổng số lao động (%)
1 Giám đốc 1 1,89%
2 Phòng Kế toán - Nhân sự 6 11,32%
3 Phòng QS (Kỹ sư định giá) 5 9,43%
4 Chỉ huy trưởng công trường 5 9,43%
5 Chỉ huy phó công trường 7 13,21%
6 Cán bộ kỹ thuật 14 26,42%
7 Thủ kho công trường 5 9,43%
8 Thư ký công trường 5 9,43%
9 Cán bộ hồ sơ công trường 5 9,43%
Tổng Toàn công ty 53 100%

Kết quả thực hiện công tác tuyển dụng qua hai năm 2021 - 2022:

Tiêu chí tuyển dụng Năm 2021 Năm 2022 So sánh / Đánh giá
Tổng số hồ sơ nhận được (Bộ) 15 46 Tăng 31 bộ (tăng 206%)
Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn ngoài 63,00% 76,00% Tăng tỷ trọng tuyển ngoài
Thời gian tuyển dụng thực tế 73 ngày Sớm hơn 21 ngày Năm 2021 chậm 13 ngày so với kế hoạch (60 ngày)
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 66,67% (8/12 người) 108% (vượt 2 người) Khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân sự

Về mặt đóng góp:

  • Đóng góp lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng ứng dụng đặc thù cho mô hình doanh nghiệp thương mại và thi công xây dựng quy mô nhỏ.
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty TNHH Gland Việt Nam. Tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn thực tế như: thiếu kế hoạch nhân sự dài hạn, hiện tượng thừa lao động văn phòng nhưng thiếu lao động công trường, cán bộ tuyển dụng làm việc kiêm nhiệm và thiếu đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra các kiến nghị sát thực tế nhằm chuẩn hóa hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2023 - 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng chỉ giới hạn trong chu kỳ 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022 tại một doanh nghiệp cụ thể, chưa có điều kiện so sánh đối chuẩn (benchmark) với các doanh nghiệp cùng ngành thi công nội thất trên địa bàn Hà Nội.
  • Thời gian thực tập có hạn nên tác giả chưa thu thập và lượng hóa được chi phí tài chính chi tiết cho từng đợt tuyển dụng cũng như chi phí đào tạo lại cho nhân sự mới.
  • Phần văn bản toàn văn được cung cấp dừng lại ở cuối Chương 2, do đó các giải pháp chi tiết của Chương 3 chủ yếu được phản ánh thông qua khung cấu trúc mục lục và danh mục bảng biểu định hướng mục tiêu giai đoạn 2023 - 2025.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng theo dõi và đánh giá hiệu quả thực tế của công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Gland Việt Nam theo kế hoạch mục tiêu giai đoạn 2023 - 2025.
  • Nghiên cứu sâu hơn về chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc và mức độ biến động nhân sự sau tuyển dụng nhằm hoàn thiện quy trình kiểm soát chất lượng đầu vào.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị nhân lực đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các công ty tư vấn thiết kế và thi công xây dựng - nội thất cần tài liệu tham khảo về mô hình phân bổ nhân lực giữa khối văn phòng và khối công trường, cũng như quy trình 6 bước tuyển dụng thích ứng với đặc thù dự án.
  • Phần đáng tham khảo nhất là hệ thống chỉ tiêu đo lường thời gian tuyển dụng thực tế so với mong muốn và phương pháp sàng lọc ứng viên thông qua kho dữ liệu dự phòng của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô lao động của Công ty TNHH Gland Việt Nam thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2020 - 2022? Tổng số lao động của công ty tăng từ 20 người năm 2020 lên 53 người năm 2022, tăng 33 người (tương ứng mức tăng 165%). Trong đó, khối văn phòng gồm 21 người (chiếm 39,62%) và khối công trường gồm 32 người (chiếm 60,38%).

2. Tỷ lệ cơ cấu giới tính tại doanh nghiệp có đặc điểm gì nổi bật và nguyên nhân do đâu? Tính đến năm 2022, công ty có 45 lao động nam (chiếm 84,90%) và 8 lao động nữ (chiếm 15,09%). Tỷ lệ nam giới chiếm đa số do tính chất đặc thù của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng, hoàn thiện nội thất công trường đòi hỏi sức khỏe tốt và thường xuyên tăng ca theo tiến độ dự án.

3. Quy trình tuyển dụng thực tế tại Công ty TNHH Gland Việt Nam gồm những bước nào? Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 6 bước: (1) Kế hoạch phát triển nhu cầu NNL; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Sàng lọc hồ sơ; (4) Kiểm tra chất lượng đầu vào; (5) Phỏng vấn trực tiếp; (6) Tuyển chọn ứng viên trúng tuyển (với thời gian thử việc 3 tháng, hưởng 85% lương chính thức).

4. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng của công ty giữa năm 2021 và năm 2022 có sự biến động ra sao? Năm 2021, thời gian tuyển dụng thực tế trung bình là 73 ngày, chậm 13 ngày so với thời gian mong muốn 60 ngày (chỉ số đạt 1,21). Sang năm 2022, thời gian tuyển dụng thực tế được cải thiện rõ rệt khi hoàn thành sớm hơn 21 ngày so với thời gian mong muốn nhờ có sự tham gia phối hợp chuyên môn sâu của lãnh đạo các phòng ban chuyên trách.

5. Điểm hạn chế chính trong bộ máy thực hiện công tác tuyển dụng tại công ty là gì? Công tác tuyển dụng do bộ phận Nhân sự thuộc phòng Kế toán - Nhân sự phụ trách, tuy nhiên người phụ trách chính hiện nay là nhóm trưởng tốt nghiệp chuyên ngành Kế toán, chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực, dẫn đến một số hạn chế trong việc triển khai kỹ thuật tuyển dụng chuyên nghiệp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thúy Quỳnh đã phản ánh toàn diện cơ sở lý thuyết và bức tranh thực tế về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gland Việt Nam giai đoạn 2020 - 2022. Đề tài làm rõ mối quan hệ giữa kết quả tăng trưởng kinh doanh với nhu cầu mở rộng quy mô lao động từ 20 lên 53 người, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong công tác kế hoạch hóa và năng lực chuyên môn của bộ phận tuyển dụng kiêm nhiệm. Các số liệu phân tích định lượng về thời gian tuyển dụng, tỷ lệ hồ sơ tiếp nhận và mức độ đáp ứng nhu cầu nhân sự cung cấp cơ sở thực tiễn xác đáng cho việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp thi công xây dựng quy mô vừa và nhỏ.