Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Hoàng Cầm (chuyên ngành Quản trị Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của PGS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng, hoàn thành tháng 04 năm 2013) tiếp cận vấn đề quản trị nhân lực và hiệu quả kinh doanh trong ngành dịch vụ ẩm thực.
Lý do chọn đề tài xuất phát từ đặc thù hoạt động kinh doanh nhà hàng, nơi dịch vụ ăn uống chiếm vị trí chủ đạo và phụ thuộc chủ yếu vào lao động sống – yếu tố trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, quyết định chất lượng dịch vụ và hình ảnh của đơn vị. Tại Nhà hàng Hương Sen (thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hùng Nguyên, địa chỉ tại 269 Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội), dù được đầu tư cơ sở vật chất quy mô lớn với tổng diện tích sàn trên 3.000 m² và sức chứa gần 1.000 chỗ ngồi, công tác quản trị nhân lực còn bộc lộ nhiều hạn chế: trình độ tay nghề của nhân viên chưa đạt chuẩn, bố trí lao động trái ngành nghề, tỷ lệ vi phạm nội quy cao (thất thoát nguyên liệu, mất tập trung, sai quy định trang phục và tác phong làm việc), làm suy giảm hiệu quả sử dụng lao động và lợi nhuận kinh doanh.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:
- Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Nhà hàng Hương Sen thuộc Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên, Hà Nội.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lao động, bố trí sử dụng lao động và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh nhà hàng.
- Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và hiệu quả sử dụng lao động tại Nhà hàng Hương Sen giai đoạn 2011–2012; xác định rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại.
- Xây dựng các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng cho giai đoạn đến năm 2015.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả sử dụng lao động và công tác bố trí, quản lý, đãi ngộ nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu định mức lao động, năng suất lao động, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, lợi nhuận bình quân trên lao động và quy chế tổ chức lao động.
- Phạm vi không gian: Nhà hàng Hương Sen thuộc Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên tại Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong 2 năm 2011 và 2012; định hướng giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các giáo trình và tài liệu chuyên ngành quản trị du lịch, khách sạn:
- Khái niệm và đặc điểm lao động nhà hàng: Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và bổ sung của khách hàng với mục đích lợi nhuận. Lao động trong nhà hàng có các đặc điểm riêng biệt: mang tính phi sản xuất vật chất, tính chất công việc phức tạp, tính đa dạng và chuyên môn hóa cao (bàn, bar, bếp), tính thời vụ và thời điểm, tính sẵn sàng phục vụ cao, cường độ làm việc lớn và tỷ trọng lao động nữ cao.
- Phân loại lao động: Gồm lao động quản trị (quản lý nhà hàng, trưởng các tổ bàn, bếp, bar) và lao động thừa hành trực tiếp (nhân viên phục vụ bàn, nhân viên pha chế, nhân viên bếp, tạp vụ, bảo vệ).
- Nội dung bố trí và sử dụng lao động: Bao gồm xác định định mức lao động (theo phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp có căn cứ khoa học), tổ chức phân công lao động, xác định quy chế làm việc (ca kíp, thời gian nghỉ ngơi) và tổ chức không gian làm việc.
- Hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động:
- Năng suất lao động bình quân ($W$) và trực tiếp ($W_{TT}$): $W = \frac{D}{R}$ và $W_{TT} = \frac{D}{R_{TT}}$ (trong đó $D$ là doanh thu, $R$ là tổng số lao động bình quân, $R_{TT}$ là số lao động trực tiếp bình quân).
- Lợi nhuận bình quân trên một lao động ($L_{BQ}$) và lao động trực tiếp ($L_{TT}$): $L_{BQ} = \frac{L}{R}$ và $L_{TT} = \frac{L}{R_{TT}}$ (trong đó $L$ là lợi nhuận).
- Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ($H_P$): Đo lường tỷ số Doanh thu / Chi phí tiền lương ($\frac{D}{P}$) và Lợi nhuận / Chi phí tiền lương ($\frac{L}{P}$), với $P$ là tổng quỹ lương.
- Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc.
- Các nhân tố tác động: Nhóm nhân tố chủ quan (chất lượng đội ngũ lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, đối tượng khách phục vụ, trình độ quản trị) và nhóm nhân tố khách quan (giá cả thị trường, giá cả lao động, mức độ cạnh tranh, tính thời vụ du lịch, chính sách của Nhà nước và Bộ luật Lao động).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, số liệu doanh thu - chi phí, hồ sơ nhân sự, bảng lương và cơ cấu lao động giai đoạn 2011–2012 cung cấp bởi Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên.
- Nguồn bên ngoài: Kế thừa hệ thống lý luận từ các tài liệu học thuật (Bài giảng Kinh tế doanh nghiệp dịch vụ du lịch của TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng; Giáo trình Quản trị nhân lực của TS. Nguyễn Vân Điềm và TS. Hoàng Văn Hải; Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch của TS. Nguyễn Doãn Thị Liễu; các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Đại học Thương Mại).
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối giữa các năm, phương pháp phân tích chỉ số kinh tế nhằm lượng hóa mối tương quan giữa biến động nhân sự, tiền lương và kết quả tài chính.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động trong nhà hàng
Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, đặc điểm của hoạt động kinh doanh nhà hàng và lao động nhà hàng. Tác giả làm rõ nội dung công tác bố trí, sử dụng lao động thông qua việc lập định mức, phân công công việc, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm việc. Chương này thiết lập cơ sở toán học và kinh tế cho các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động, lợi nhuận bình quân trên một lao động và hiệu quả sử dụng quỹ tiền lương, đồng thời phân loại chi tiết các nhóm nhân tố chủ quan và khách quan chi phối đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ ẩm thực.
Chương 2: Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng Hương Sen, Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên, Hà Nội trong thời gian qua
Chương 2 phân tích tổng quan doanh nghiệp và thực trạng sử dụng nhân lực tại Nhà hàng Hương Sen:
- Khái quát đơn vị: Nhà hàng khởi công tháng 3/2006, đi vào hoạt động từ tháng 11/2008 với vốn đầu tư ban đầu trên 110 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng, bao gồm Quản lý nhà hàng, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán, Bộ phận Chăm sóc khách hàng và các bộ phận nghiệp vụ (Bàn, Bar, Bếp, Tiếp phẩm, Lễ tân, Tạp vụ, Bảo vệ).
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011–2012:
| Chỉ tiêu | Đơn vị tính | Năm 2011 | Năm 2012 | Chênh lệch (+/-) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Tổng doanh thu | Triệu đồng | 25.638,00 | 26.146,00 | +508,00 | 101,98 |
| - Doanh thu ăn uống | Triệu đồng | 22.639,00 | 21.190,00 | -1.449,00 | 93,60 |
| - Doanh thu khác | Triệu đồng | 2.999,00 | 4.956,00 | +1.957,00 | 165,25 |
| Tổng chi phí | Triệu đồng | 20.146,00 | 22.949,00 | +2.803,00 | 113,91 |
| - Tỷ suất chi phí | % | 78,58 | 87,77 | +9,19 | - |
| Số lao động bình quân ($R$) | Người | 90 | 84 | -6 | 93,33 |
| - Số lao động trực tiếp ($R_{TT}$) | Người | 75 | 73 | -2 | 97,33 |
| Lợi nhuận trước thuế | Triệu đồng | 5.492,00 | 3.197,00 | -2.295,00 | 58,21 |
| Lợi nhuận sau thuế | Triệu đồng | 4.119,00 | 2.397,75 | -1.721,25 | 58,21 |
- Cơ cấu và phân công lao động năm 2012: Tổng số nhân viên là 84 người (47 nam, 37 nữ). Trình độ văn hóa chủ yếu là trung cấp và sơ cấp; số lượng đại học rất thấp (3 người, gồm 1 quản lý, 1 kế toán, 1 nhân sự). Độ tuổi bình quân tại bộ phận bàn từ 20–23 tuổi.
- Phân công theo ca: Nhà hàng chia làm 2 ca làm việc chính (Ca sáng: 06:00 – 14:00; Ca chiều: 14:00 – 22:00). Bộ phận bàn có 3 trưởng ca và 30 nhân viên; bộ phận bếp có 2 bếp trưởng, 4 bếp phụ và 12 nhân viên bếp.
- Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động:
| Chỉ tiêu | Đơn vị tính | Năm 2011 | Năm 2012 | Chênh lệch (+/-) | So sánh (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Doanh thu ($D$) | Triệu đồng | 25.638,00 | 26.146,00 | +508,00 | 101,98 |
| Lợi nhuận sau thuế ($L$) | Triệu đồng | 4.119,00 | 2.397,75 | -1.721,25 | 58,21 |
| Tổng số lao động bình quân ($R$) | Người | 90 | 84 | -6 | 93,33 |
| Lao động trực tiếp BQ ($R_{TT}$) | Người | 75 | 73 | -2 | 97,33 |
| Tổng quỹ lương ($P$) | Triệu đồng | 872,30 | 1.277,00 | +404,70 | 146,40 |
| Năng suất LĐ bình quân ($W$) | Triệu đồng/người | 284,90 | 311,30 | +26,40 | 109,30 |
| Năng suất LĐ trực tiếp ($W_{TT}$) | Triệu đồng/người | 341,80 | 358,20 | +16,40 | 104,80 |
| Lợi nhuận BQ / 1 lao động | Triệu đồng/người | 45,77 | 28,54 | -17,23 | 62,35 |
| Lợi nhuận BQ / 1 LĐ trực tiếp | Triệu đồng/người | 54,92 | 32,84 | -22,08 | 59,79 |
| DT / Chi phí tiền lương ($D/P$) | Lần | 29,39 | 20,47 | -8,92 | 69,65 |
| LN / Chi phí tiền lương ($L/P$) | Lần | 4,72 | 1,87 | -2,85 | 39,61 |
- Đánh giá chung:
- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ; tỷ trọng nhân viên nam tại các khâu nặng nhọc (bàn tiệc lớn, bếp) phù hợp đặc thù tiệc đông người; doanh thu mảng dịch vụ bổ sung tăng trưởng mạnh.
- Hạn chế và nguyên nhân: Tốc độ tăng tổng chi phí (+13,91%) và chi phí tiền lương (+46,40%) vượt xa tốc độ tăng doanh thu (+1,98%), làm lợi nhuận sụt giảm 41,79%. Định mức lao động thiếu cơ sở khoa học, gây quá tải vào mùa cưới và dư thừa trong mùa thấp điểm. Mức lương bình quân thấp (~2.000.000 đồng/người/tháng) và thời gian nghỉ ăn giữa ca 30 phút quá ngắn khiến người lao động mệt mỏi, thiếu động lực và tỷ lệ thôi việc cao. Tình trạng thất thoát nguyên liệu chế biến và tuyển dụng khép kín (ưu tiên con em nội bộ) ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng chuyên môn.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng Hương Sen, Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên, Hà Nội trong thời gian tới
Chương 3 đề xuất định hướng và các giải pháp hoàn thiện công tác nhân lực dựa trên kế hoạch kinh doanh năm 2013:
- Chỉ tiêu kế hoạch 2013 của nhà hàng: Mục tiêu tổng doanh thu đạt 32.350 triệu đồng (+23,73% so với 2012), trong đó doanh thu ăn uống đạt 24.430 triệu đồng (+15,30%), doanh thu dịch vụ bổ sung đạt 7.920 triệu đồng (+59,80%); tổng chi phí khống chế ở mức 23.640 triệu đồng (+3,01%).
- Sáu nhóm giải pháp cụ thể:
- Xác định định mức lao động phù hợp: Kết hợp phương pháp thống kê kinh nghiệm với tính toán khoa học; thiết lập định mức theo mùa vụ: trong chính vụ, định mức nhân viên bàn là 25 khách (4–5 bàn), nhân viên bếp là 45 khách; trong trái vụ, định mức nhân viên bàn là 20 khách (3–4 bàn), nhân viên bếp là 35 khách; áp dụng cơ chế khoán khối lượng công việc cụ thể cho từng bộ phận.
- Phân công lao động hợp lý: Bố trí xen kẽ giữa nhân viên có kinh nghiệm và nhân viên mới, giữa lao động nam và nữ; chia không gian sảnh tiệc thành các khu vực nhỏ do một nhân viên giàu kinh nghiệm phụ trách và trang bị bộ đàm liên lạc; tuyển dụng sinh viên làm bán thời gian (part-time) trong mùa cưới cao điểm kèm theo hướng dẫn nghiệp vụ tại chỗ.
- Hoàn thiện quy chế làm việc: Kéo dài thời gian ăn giữa ca và nghỉ ngơi từ 30 phút lên 40–45 phút; minh bạch hóa cơ chế thưởng phạt; thiết lập danh sách tự nguyện và chế độ đãi ngộ (nhân đôi lương và bố trí nghỉ bù) cho nhân viên làm việc vào dịp lễ, tết.
- Cải thiện môi trường làm việc: Trang bị thêm xe đẩy thức ăn nhằm giảm tải công sức cho nhân viên bàn khi di chuyển xa giữa bếp và phòng ăn; bảo trì hệ thống thông gió, hút mùi tại khu vực bếp; tổ chức các cuộc thi tay nghề định kỳ và chương trình phúc lợi (thăm hỏi ốm đau, tặng quà sinh nhật).
- Tiết kiệm chi phí sử dụng lao động: Rà soát, thanh lọc nhân sự làm việc kém hiệu quả; tối ưu hóa quy trình phục vụ để giảm thời gian chờ đợi của khách; kiểm soát chặt chẽ việc tiêu hao nguyên vật liệu chế biến và năng lượng (điện, nước).
- Các giải pháp bổ trợ: Công khai hóa quy trình tuyển dụng thông qua nhiều kênh (văn phòng việc làm, trường đào tạo nghề), bổ sung bài kiểm tra tay nghề và xử lý tình huống; mở các khóa đào tạo luân phiên nghiệp vụ và bồi dưỡng ngoại ngữ chuyên ngành; đẩy mạnh marketing liên kết với các đơn vị lữ hành để duy trì nguồn khách ổn định.
- Kiến nghị thực tiễn:
- Với Nhà nước: Hỗ trợ chính sách tín dụng ưu đãi cho doanh nghiệp dịch vụ du lịch; hoàn thiện khung pháp lý về tiền lương và bảo hiểm xã hội; phát triển các trường đào tạo nghề du lịch – nhà hàng đạt chuẩn.
- Với Tổng cục Du lịch: Ban hành tiêu chuẩn định mức lao động ngành; tăng cường xúc tiến quảng bá ẩm thực Việt Nam; thanh tra, giám sát chất lượng dịch vụ định kỳ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống số liệu trích xuất thực tế:
- Phản ánh trung thực tình hình tài chính - nhân sự của Nhà hàng Hương Sen năm 2012: Tổng doanh thu đạt 26.146 triệu đồng, chi phí 22.949 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2.397,75 triệu đồng với quy mô 84 lao động.
- Chỉ rõ sự mất cân đối tài chính trong sử dụng lao động: Tổng quỹ lương tăng 46,40% (từ 872,3 triệu đồng lên 1.277 triệu đồng) nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 41,79%, dẫn đến hiệu suất sinh lời của quỹ lương ($\frac{L}{P}$) giảm mạnh từ 4,72 lần xuống 1,87 lần.
- Đề xuất mô hình định mức lao động linh hoạt theo 2 mùa vụ (chính vụ và trái vụ) cho từng vị trí bàn và bếp, cùng giải pháp chia nhỏ khu vực quản lý tiệc bằng bộ đàm nhằm khắc phục tình trạng quá tải cục bộ.
Về mặt đóng góp, công trình là tài liệu khảo sát chuyên sâu đầu tiên về hiệu quả sử dụng lao động tại Nhà hàng Hương Sen (Công ty TNHH TM DV Hùng Nguyên) trong giai đoạn 2011–2012, kế thừa và vận dụng các lý thuyết quản trị tác nghiệp du lịch của Trường Đại học Thương Mại vào giải quyết bài toán thực tế của một cơ sở kinh doanh dịch vụ tiệc và hội nghị quy mô lớn.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi khảo sát số liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong giai đoạn 2 năm (2011–2012) tại một đơn vị kinh doanh cá biệt; tác giả không sử dụng hoặc tham khảo tài liệu nước ngoài; chưa thực hiện điều tra định lượng bằng bảng hỏi diện rộng đối với sự hài lòng của người lao động.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hiệu quả sử dụng lao động trong chu kỳ dài hạn hơn sau khi tái cơ cấu chi phí; phân tích sâu hơn các mô hình trả lương theo năng suất (3P hoặc KPI) áp dụng cho nhân sự ngành dịch vụ ăn uống.
Giá trị tham khảo
Công trình là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn – Du lịch, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nhân lực tham khảo phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động dịch vụ.
- Cán bộ quản lý nhà hàng, khách sạn trong việc tham khảo các biểu mẫu phân công ca kíp, cách tính toán định mức lao động bàn/bếp theo mùa vụ và phương thức kiểm soát chi phí quỹ lương tại các trung tâm tổ chức sự kiện, tiệc cưới.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự của Nhà hàng Hương Sen năm 2012 có đặc điểm gì nổi bật về giới tính và trình độ chuyên môn?
Năm 2012, nhà hàng có 84 nhân viên, trong đó nam giới chiếm ưu thế với 47 người (55,95%) và nữ giới là 37 người (44,05%), do đặc thù phục vụ các tiệc cưới và sự kiện ngoài trời quy mô lớn cần nhiều thể lực. Về trình độ học vấn, đa số nhân viên có trình độ trung cấp và sơ cấp; toàn bộ nhà hàng chỉ có 3 người đạt trình độ đại học (thuộc ban quản lý, phòng kế toán và phòng nhân sự).
2. Vì sao năm 2012 doanh thu của nhà hàng tăng nhưng lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm mạnh?
Doanh thu năm 2012 tăng nhẹ 1,98% (đạt 26.146 triệu đồng) chủ yếu nhờ dịch vụ bổ sung, trong khi doanh thu ăn uống sụt giảm 6,4%. Trong khi đó, tổng chi phí tăng 13,91% (lên 22.949 triệu đồng) và chi phí tiền lương tăng 46,40% (lên 1.277 triệu đồng), kết hợp với tình trạng lãng phí, thất thoát nguyên vật liệu trong chế biến, khiến lợi nhuận sau thuế giảm 41,79% (từ 4.119 triệu đồng năm 2011 xuống 2.397,75 triệu đồng năm 2012).
3. Tác giả đề xuất định mức phục vụ cụ thể như thế nào cho nhân viên bàn và bếp?
Tác giả đề xuất phân chia định mức theo mùa vụ: Trong thời điểm chính vụ (mùa cưới, sự kiện), định mức cho một nhân viên bàn là 25 khách (khoảng 4–5 bàn) và một nhân viên bếp là 45 khách; trong thời điểm trái vụ, định mức giảm xuống còn 20 khách (khoảng 3–4 bàn) đối với nhân viên bàn và 35 khách đối với nhân viên bếp.
4. Khóa luận đưa ra giải pháp gì để giải quyết tình trạng lộn xộn trong phục vụ tiệc cưới đông người?
Nhà hàng cần chia diện tích không gian tiệc thành các khu vực nhỏ, giao cho một nhân viên có kinh nghiệm phụ trách từng khu vực để hướng dẫn các nhân viên phụ trách từng bàn; đồng thời trang bị hệ thống bộ đàm kết nối giữa các khu vực và bộ phận tác nghiệp (bàn, bar, bếp) để xử lý kịp thời các sự cố phát sinh.
5. Kế hoạch kinh doanh năm 2013 của Nhà hàng Hương Sen đặt ra các mục tiêu tài chính nào?
Theo kế hoạch năm 2013, nhà hàng đặt mục tiêu tổng doanh thu 32.350 triệu đồng (tăng 23,73% so với thực hiện năm 2012), trong đó doanh thu ăn uống là 24.430 triệu đồng và doanh thu dịch vụ bổ sung là 7.920 triệu đồng; tổng chi phí dự kiến là 23.640 triệu đồng (tăng 3,01%) nhằm phục hồi tỷ suất sinh lời.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Hoàng Cầm đã phân tích toàn diện thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Nhà hàng Hương Sen giai đoạn 2011–2012, chỉ rõ những bất cập về chi phí tiền lương, định mức làm việc và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên. Trên cơ sở đối chiếu số liệu tài chính và thực tế quản trị, tác giả đã đề xuất 6 nhóm giải pháp đồng bộ từ định mức lao động, phân công ca kíp đến chính sách đãi ngộ và đào tạo. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn có giá trị cho ban lãnh đạo Nhà hàng Hương Sen nhằm nâng cao năng suất lao động và tối ưu hóa chi phí vận hành trong giai đoạn tiếp theo.