Đồ án HCMUTE: Nâng cao hiệu quả sản xuất giường Seiwa tại công ty cổ phần Savimex

Đồ án nghiên cứu hcmute cải thiện kết quả sản xuất trong quy trình sản xuất giường seiwa tại công ty cổ phần savimex, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho

• Tác giả: Trần Đình Lực
• Người hướng dẫn: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Giường Seiwa Tại Công Ty Cổ Phần Savimex
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. HỒ CHÍ MINH

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Hệ thống sản xuất tinh gọn (LEAN PRODUCTION)
• 1.1.1. Định nghĩa
• 1.1.2. Lợi ích của Lean
• 1.1.3. Các loại lãng phí chính trong một hệ thống sản xuất
• 1.1.3.1. Chi phí chất lượng
• 1.1.3.2. Lãng phí
• 1.1.4. Các công cụ và phương pháp trong hệ thống Lean
• 1.1.4.1. Các công cụ trực quan
• 1.1.4.2. Công cụ OPL (One Point Lesson) – Bài học 1 điểm
• 1.1.4.3. 5S
• 1.1.5. Tổng quan về cân bằng chuyền
• 1.1.5.1. Khái niệm cân bằng chuyền
• 1.1.5.2. Đo định mức thời gian cho từng công đoạn trên chuyền
• 1.1.5.3. Thiết kế chuyền cân bằng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT GIƯỜNG SEIWA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVIMEX
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Savimex
• 2.1.1. Tổng quan về công ty Savimex
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Savimex
• 2.1.3. Thị trường tiêu thụ
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Savimex
• 2.1.5. Chiến lược phát triển của công ty Savimex
• 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Savimex từ năm 2012 - 2014
• 2.3. Thực trạng hệ thống sản xuất giường Seiwa - mặt hàng gỗ J-print tại công ty Cổ phần Savimex
• 2.4. Quy trình sản xuất giường Seiwa – mặt hàng gỗ J-print
• 2.5. Các loại chi phí trong quá trình sản xuất tại công ty Savimex
• 2.5.1. Chi phí chất lượng
• 2.6. Phân tích TGCK của từng chi tiết cho sản phẩm giường Seiwa
• 2.7. Nhận xét về hệ thống sản xuất tại công ty Cổ phần Savimex
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1. Xây dựng bộ định mức thời gian tiêu chuẩn
• 3.2. Phương án tăng thêm nguồn lực
• 3.3. Cân bằng và bố trí lại chuyền sản xuất sau khi tăng nguồn lực
• 3.4. Tiêu chuẩn hóa quy trình tại nhà máy sản xuất của công ty Savimex
• 3.4.1. Xác định tiêu chuẩn
• 3.4.2. Truyền đạt tiêu chuẩn đến mọi người tiêu chuẩn thực hiện công việc
• 3.5. Áp dụng phương pháp quản lý 5S
• 3.6. Áp dụng phương pháp quản lý SMC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về giường Seiwa và Savimex

Giường Seiwa là một trong những sản phẩm chủ lực của công ty Cổ phần Savimex, chuyên sản xuất và xuất khẩu mặt hàng gỗ nội thất. Sản phẩm này không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước mà còn xuất khẩu ra nước ngoài. Để nâng cao hiệu quả sản xuất giường Seiwa, Savimex cần tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất, từ khâu thiết kế đến lắp ráp. Việc này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Tình hình sản xuất giường Seiwa tại Savimex

Savimex đã gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì năng suất và chất lượng sản phẩm giường Seiwa. Theo báo cáo, công ty đã phải đối mặt với tình trạng giao hàng trễ và chi phí sản xuất cao. Để giải quyết vấn đề này, Savimex cần áp dụng các phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Production) nhằm loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

II. Phân tích quy trình sản xuất giường Seiwa

Quy trình sản xuất giường Seiwa tại Savimex bao gồm nhiều bước từ việc chuẩn bị nguyên liệu đến lắp ráp và đóng gói sản phẩm. Mỗi bước trong quy trình đều có thể phát sinh lãng phí, từ thời gian chờ đợi đến thao tác thừa. Việc phân tích chi tiết từng công đoạn sẽ giúp xác định các điểm nghẽn và lãng phí, từ đó đưa ra giải pháp cải tiến. Sử dụng các công cụ như biểu đồ Pareto và OEE (Overall Equipment Effectiveness) sẽ giúp Savimex theo dõi hiệu suất và chất lượng sản xuất một cách hiệu quả.

2.1. Các loại lãng phí trong quy trình sản xuất

Trong quy trình sản xuất giường Seiwa, có bảy loại lãng phí chính cần được chú ý: vận chuyển, tồn kho, thao tác thừa, chờ đợi, xử lý thừa, sản xuất thừa và khuyết tật. Mỗi loại lãng phí này đều ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và chi phí. Việc nhận diện và loại bỏ các lãng phí này sẽ giúp Savimex nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất, từ đó cải thiện lợi nhuận.

III. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất

Để nâng cao hiệu quả sản xuất giường Seiwa tại Savimex, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, xây dựng bộ định mức thời gian cho từng công đoạn sản xuất sẽ giúp xác định rõ ràng thời gian cần thiết cho mỗi bước. Thứ hai, áp dụng phương pháp quản lý 5S sẽ cải thiện môi trường làm việc và giảm thiểu lãng phí. Cuối cùng, cân bằng chuyền sản xuất sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng suất. Những giải pháp này không chỉ giúp Savimex cải thiện hiệu quả sản xuất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất giường Seiwa cần được thực hiện thông qua việc áp dụng các công nghệ mới và cải tiến thiết kế sản phẩm. Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại sẽ giúp Savimex nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Đồng thời, việc đào tạo nhân viên về quy trình sản xuất tinh gọn cũng rất quan trọng để đảm bảo mọi người đều hiểu và thực hiện đúng các tiêu chuẩn đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ nội thất, tối ưu hóa chi phí sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp. Theo số liệu tài chính năm 2014, Công ty Cổ phần Savimex ghi nhận mức lỗ sau thuế lên tới 23.916 triệu đồng, giảm sút 674,63% so với năm 2013; đồng thời số lượng đơn hàng thực hiện giảm 25%, từ 400 đơn hàng xuống còn 300 đơn hàng. Vấn đề cốt lõi bắt nguồn từ việc chi phí vận hành cao, tỷ lệ lãng phí lớn và tình trạng trễ hạn giao hàng diễn ra thường xuyên. Điển hình như đơn hàng 2.650 chiếc giường Seiwa đầu năm 2016 đã bị chậm tiến độ giao hàng 6 ngày dù xưởng đã liên tục tăng ca từ 2 đến 3 giờ mỗi ngày.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết dứt điểm các điểm nghẽn trong quy trình sản xuất dòng sản phẩm chủ lực giường Seiwa (hàng gỗ nhân tạo phủ Melamine - J-print). Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm: đo lường và thiết lập bộ định mức thời gian chuẩn cho 15 cụm chi tiết cấu thành sản phẩm; nhận diện và loại bỏ các lãng phí thao tác, chờ đợi và tồn trữ bán thành phẩm; tái cấu trúc và cân bằng dây chuyền sản xuất nhằm nâng công suất từ mức 52 sản phẩm/ngày lên đạt mức đáp ứng nhu cầu 110 sản phẩm/ngày. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại xưởng sản xuất của Công ty Cổ phần Savimex (Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh), khảo sát toàn bộ 9 trạm công đoạn từ khâu phủ Melamine đến khâu lắp ráp phụ kiện và đóng gói hoàn thiện trong khoảng thời gian từ tháng 01/2016 đến tháng 03/2016. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc giảm tổng thời gian chu kỳ sản xuất từ 2.360,2 giây xuống 1.674,2 giây (giảm 29,06%), giải phóng ứ đọng bán thành phẩm và tạo nền tảng nhân rộng mô hình sản xuất tinh gọn cho toàn bộ các phân xưởng trong nhà máy.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị sản xuất tinh gọn (Lean Production) kết hợp với Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) và Lý thuyết hạn chế (Theory of Constraints - TOC). Trọng tâm của khung lý thuyết là việc nhận diện, giảm thiểu và triệt tiêu 7 loại lãng phí cơ bản (Muda) trong sản xuất: vận chuyển, tồn kho, thao tác thừa, chờ đợi, xử lý thừa, sản xuất thừa và khuyết tật.

Để vận hành hệ thống Lean vào thực tiễn phân xưởng chế biến gỗ, nghiên cứu ứng dụng 5 khái niệm quản trị cốt lõi:

1. Nhịp sản xuất (Takt time): Tốc độ sản xuất cần thiết để đáp ứng chính xác nhu cầu khách hàng, xác định theo tỷ lệ giữa thời gian làm việc khả dụng trong ngày (450 phút tương đương 27.000 giây) chia cho tổng nhu cầu hàng ngày (110 sản phẩm), đạt mức 245,45 giây/sản phẩm.
2. Thời gian chu kỳ (Cycle time - TGCK): Khoảng thời gian thực tế để một trạm làm việc hoàn thành gia công một đơn vị chi tiết sản phẩm.
3. Bán thành phẩm dở dang (Work-in-Process - WIP): Lượng vật tư, chi tiết đang nằm chờ giữa các công đoạn gia công.
4. Hiệu suất thiết bị tổng thể (Overall Equipment Effectiveness - OEE): Chỉ số đo lường mức độ khai thác hữu ích của máy móc thiết bị dựa trên tính khả dụng, hiệu suất và chất lượng.
5. Cân bằng chuyền (Line Balancing): Kỹ thuật phân chia khối lượng công việc đồng đều giữa các trạm nhằm loại trừ tình trạng trạm quá tải và trạm nhàn rỗi.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Mô hình quản lý sàn xưởng SMC (Shop floor Management Cycle) với chu trình cải tiến liên tục PDCA (Plan - Do - Check - Act), công cụ Bài học một điểm (One Point Lesson - OPL) và phương pháp 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng để phân tích hiện trạng và mô hình hóa giải pháp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2012–2014, sơ đồ mặt bằng xưởng sản xuất, bảng định mức kỹ thuật 15 chi tiết sản phẩm giường Seiwa và dữ liệu tỷ lệ thời gian máy hoạt động quá khứ (uptime dao động từ 96% đến 97%).
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và Phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành quan sát trực tiếp, phỏng vấn chuyên sâu cán bộ quản lý phòng Kế hoạch và công nhân vận hành. Để xác định thời gian chu kỳ sản xuất thực tế, kỹ thuật bấm giờ trực tiếp bằng đồng hồ bấm giây chuyên dụng được thực hiện với cỡ mẫu chuẩn n = 40 lần đo lường độc lập cho từng công đoạn tại toàn bộ 9 trạm làm việc. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo từng ca làm việc tiêu chuẩn được áp dụng nhằm loại bỏ các biến thiên bất thường do yếu tố thể lực và tâm lý công nhân, đảm bảo mức độ tin cậy thống kê trên 95%.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc phân tích định lượng thời gian chu kỳ kết hợp xử lý dữ liệu qua bảng tính Microsoft Excel cho phép đối chiếu trực quan từng giá trị Cycle time với Takt time (245,45 giây). Qua đó, các điểm nghẽn (bottleneck) kỹ thuật và tổn thất thời gian được định vị chính xác, làm cơ sở khoa học để tái bố trí nguồn lực. Timeline nghiên cứu thực địa và thu thập số liệu được triển khai liên tục trong quý 1 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng hiện trạng dây chuyền sản xuất giường Seiwa gồm 9 công đoạn với 23 máy móc và 68 công nhân đã chỉ ra những phát hiện then chốt sau:

Thứ nhất, năng suất thực tế của dây chuyền hiện tại chỉ đạt 52 sản phẩm/ngày, đáp ứng chưa tới 47,27% so với nhu cầu giao hàng bình quân 110 sản phẩm/ngày. Với tổng quỹ thời gian làm việc thực tế 450 phút/ngày (8 giờ làm việc trừ 30 phút nghỉ giải lao giữa ca), nhịp sản xuất yêu cầu (Takt time) là 245,45 giây/sản phẩm.

Thứ hai, dây chuyền xuất hiện 3 điểm nghẽn nghiêm trọng vượt xa Takt time:

• Trạm 8 (Melamine cạnh viền) có thời gian chu kỳ lớn nhất lên tới 526,0 giây, vượt Takt time 114,30% do sử dụng hoàn toàn thao tác thủ công với 15 công nhân trên 3 băng tải.
• Trạm 7 (Dán cạnh trục) có thời gian chu kỳ 400,0 giây, vượt Takt time 62,97% do năng lực máy móc hạn chế (2 máy dán trục cho 4 công nhân).
• Trạm 1 (Phủ lớp Melamine) có thời gian chu kỳ 371,2 giây, vượt Takt time 51,23% do chỉ trang bị 1 hệ thống máy J-print.

Thứ ba, sự mất cân bằng chuyền diễn ra trầm trọng khi độ lệch thời gian giữa trạm ngắn nhất (Trạm 2 Cắt CNC: 39,0 giây) và trạm dài nhất (Trạm 8: 526,0 giây) chênh lệch tới 13,48 lần. Tổng thời gian chu kỳ của toàn bộ 1 bộ giường Seiwa khi chưa cải tiến lên tới 2.360,2 giây. Sự chênh lệch này khiến lượng bán thành phẩm dở dang (WIP) ứ đọng khổng lồ tại Trạm 7 và Trạm 8, gây tắc nghẽn dòng chảy sản xuất.

Thứ tư, tình trạng lãng phí thao tác và vận chuyển diễn ra phổ biến: khoảng cách vận chuyển phôi gỗ từ kho đến chuyền sản xuất dài khoảng 20 mét và khoảng cách từ trạm lắp ráp đóng gói đến các trạm gia công lên tới 30 mét; công nhân mất từ 5 đến 6 bước chân thừa cho mỗi lần lấy phôi do bố trí pallet chưa hợp lý.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn tới sự đình trệ năng suất tại Savimex bắt nguồn từ việc thiếu vắng một bộ định mức thời gian chuẩn hóa cho từng chi tiết sản phẩm. Cơ cấu lao động của công ty có tới 71,98% là lao động phổ thông (583 người trên tổng số 810 nhân sự), trong khi tỷ lệ lao động có trình độ kỹ thuật chỉ chiếm 6,79%. Việc chưa chuẩn hóa thao tác và phân bổ nhân sự cảm tính đã khiến một số trạm phải làm việc quá tải trong khi các trạm gia công CNC lại dư thừa năng lực. Thêm vào đó, việc sử dụng nhiều máy móc cũ dẫn tới thời gian dừng máy kỹ thuật và bảo trì tăng cao, làm suy giảm hệ số OEE.

Dữ liệu khảo sát thực tế có thể được trực quan hóa thông qua Biểu đồ thời gian chu kỳ (Cycle Time Diagram) và Biểu đồ Pareto nguyên nhân thất thoát. Biểu đồ Pareto chỉ rõ 80% thời gian hao phí xuất phát từ 20% nguyên nhân trọng yếu: thiếu hụt thiết bị dán cạnh chuyên dụng, thao tác thủ công tại khâu quét viền và thời gian chờ đợi xe nâng luân chuyển phôi giữa các xưởng.

So sánh với các nghiên cứu điển hình về ứng dụng Lean trong ngành gỗ công nghiệp, kết quả tại Savimex khẳng định rõ: nếu chỉ áp dụng biện pháp tăng ca thuần túy (phương án tăng ca đòi hỏi thêm 8,3 giờ/ngày, tổng thời gian làm việc lên 16,3 giờ/ngày là hoàn toàn bất khả thi theo Luật Lao động), doanh nghiệp sẽ gia tăng chi phí nhân công mà không giải quyết được nút thắt cổ chai. Việc kết hợp đầu tư thiết bị chọn lọc tại đúng điểm nghẽn và tái cân bằng chuyền là hướng đi duy nhất mang lại hiệu quả bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất triển khai nhằm nâng cao năng lực sản xuất:

1. Tái cấu trúc nguồn lực và thiết bị tại các trạm nút thắt:

• Tại Trạm 8 (Melamine cạnh viền): Bổ sung 4 băng chuyền (chi phí đầu tư 84.000 nghìn đồng) và 20 công nhân (chi phí lương 70.000 nghìn đồng/tháng), giúp giảm TGCK trạm từ 526,0 giây xuống còn 225,4 giây.
• Tại Trạm 7 (Dán cạnh trục): Đầu tư thêm 2 máy dán cạnh trục (chi phí 50.000 nghìn đồng) và 4 công nhân (chi phí lương 14.000 nghìn đồng/tháng), cắt giảm TGCK từ 400,0 giây xuống còn 200,0 giây.
• Tại Trạm 1 (Phủ Melamine): Lắp đặt thêm 1 hệ thống máy J-print (vốn đầu tư 500.000 nghìn đồng) và 6 công nhân (chi phí lương 21.000 nghìn đồng/tháng), giảm TGCK từ 371,2 giây xuống còn 185,6 giây.
• Tổng kinh phí đầu tư thiết bị đạt 634.000 nghìn đồng và ngân sách lương bổ sung là 105.000 nghìn đồng/tháng cho 30 lao động. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán, hoàn thành trong Quý 2 năm 2016.

2. Cân bằng và bố trí lại chuyền sản xuất: Tiến hành phân bổ lại công đoạn và mặt bằng làm việc cho 98 công nhân trên 9 trạm gia công. Mục tiêu đưa tổng thời gian chu kỳ sản xuất toàn chuyền giảm từ 2.360,2 giây xuống 1.674,2 giây (giảm 29,06%), đảm bảo TGCK của tất cả các trạm đều thấp hơn hoặc xấp xỉ nhịp sản xuất Takt time, nâng công suất chuyền đạt mục tiêu 110 sản phẩm/ngày. Chủ thể thực hiện: Kỹ sư quy trình và Quản đốc phân xưởng.

3. Chuẩn hóa quy trình làm việc và triển khai công cụ OPL: Ban hành bảng tiêu chuẩn thao tác, tiêu chuẩn an toàn lao động và tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng cho từng máy. Áp dụng các bài học một điểm (One Point Lesson - OPL) bằng hình ảnh trực quan tại các máy khoan CNC và dán cạnh nhằm giảm 15% lỗi thao tác thừa và hạn chế trầy xước phôi gỗ. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Quản lý chất lượng (QC) và Trưởng chuyền sản xuất.

4. Vận hành hệ thống quản lý sàn xưởng SMC kết hợp 5S: Thiết lập bảng theo dõi sản lượng theo giờ (Hourly count) và duy trì các cuộc họp trao đổi 20 phút mỗi ngày tại hiện trường xưởng theo chu trình PDCA. Đánh giá nguyên nhân phát sinh phế phẩm dựa trên biểu đồ Pareto để xử lý dứt điểm sự cố thiết bị. Đồng thời duy trì nghiêm ngặt 5S tại khu vực để vật tư nhằm giảm cự ly di chuyển phôi xuống dưới 5 mét. Chủ thể thực hiện: Toàn thể công nhân và Trưởng nhóm sản xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị sản xuất tại các doanh nghiệp chế biến gỗ nội thất: Nghiên cứu cung cấp bài học thực tế về việc tái cơ cấu phân xưởng, giải bài toán giao hàng trễ hạn và tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc đầu tư đúng trạm nghẽn thay vì mở rộng dàn trải.

2. Kỹ sư Quản lý Công nghiệp và Chuyên viên Lean/Six Sigma: Cung cấp phương pháp luận chi tiết và biểu mẫu tính toán thực tế về cân bằng chuyền, đo lường định mức thời gian, thiết lập nhịp sản xuất (Takt time) và xây dựng hệ thống quản trị trực quan SMC trong môi trường sản xuất gia công cơ khí - đồ gỗ.

3. Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Sản xuất: Tài liệu là một case study hoàn chỉnh với hệ thống số liệu thực nghiệm phong phú, minh chứng rõ nét cho sự chuyển tiếp giữa lý thuyết sản xuất tinh gọn và việc triển khai thực địa tại một doanh nghiệp cổ phần quy mô lớn tại Việt Nam.

4. Chuyên viên Phòng Kế hoạch và Hoạch định Nhu cầu Vật tư: Tham khảo phương pháp tính toán định mức thời gian chu kỳ chuẩn xác để xây dựng lịch trình sản xuất, cam kết tiến độ giao hàng tin cậy với khách hàng và tính toán đơn giá tiền lương khoán theo từng công đoạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu không lựa chọn phương án tăng ca để giải quyết tình trạng thiếu hụt sản lượng? Phương án tăng ca bị loại bỏ vì không khả thi về mặt kỹ thuật và luật định. Dây chuyền cũ đạt năng suất 7 sản phẩm/giờ, để bù đắp 58 sản phẩm thiếu hụt nhằm đạt mốc 110 sản phẩm/ngày thì nhà máy phải tăng ca thêm 8,3 giờ/ngày. Tổng thời gian làm việc sẽ lên tới 16,3 giờ/ngày, vi phạm Luật Lao động và làm gia tăng chi phí vận hành đột biến.

2. Nút thắt cổ chai lớn nhất trong quy trình sản xuất giường Seiwa là công đoạn nào? Trạm 8 (Melamine cạnh viền) là điểm nghẽn lớn nhất với thời gian chu kỳ lên tới 526,0 giây, cao gấp 2,14 lần so với nhịp sản xuất Takt time (245,45 giây). Nguyên nhân do công đoạn này thực hiện hoàn toàn thủ công, đòi hỏi nhiều thao tác tỉ mỉ. Nghiên cứu đã xử lý dứt điểm điểm nghẽn này bằng cách bổ sung 4 băng tải và 20 nhân sự để giảm TGCK xuống 225,4 giây.

3. Cỡ mẫu 40 lần đo cho mỗi trạm có đảm bảo tính đại diện và độ chính xác cho việc lập định mức không? Cỡ mẫu n = 40 lần bấm giờ cho mỗi công đoạn hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy thống kê (độ tin cậy đạt trên 95% theo tiêu chuẩn đo lường lao động công nghiệp). Dữ liệu được đo lường ngẫu nhiên trên nhiều ca làm việc và kết hợp với hệ số hiệu dụng máy móc (uptime từ 96% đến 97%) để loại trừ sai số ngẫu nhiên do thao tác.

4. Mô hình SMC (Shop floor Management Cycle) mang lại lợi ích cụ thể gì so với cách quản lý truyền thống? SMC cung cấp hệ thống 5 công cụ trực quan (Biểu đồ chu kỳ, Bảng đếm sản lượng theo giờ, Biểu đồ OEE, Biểu đồ Pareto tổn thất và Họp PDCA 20 phút hàng ngày). Mô hình giúp phát hiện sự cố tắc nghẽn ngay trong từng giờ sản xuất thay vì đợi đến cuối ngày, giúp ban quản lý phản ứng tức thì và nâng cao năng lực tự chủ của công nhân.

5. Tổng mức đầu tư để nâng công suất dây chuyền lên 110 sản phẩm/ngày là bao nhiêu? Tổng ngân sách đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới cho 3 trạm nút thắt (Trạm 1, Trạm 7 và Trạm 8) là 634.000 nghìn đồng; đồng thời chi phí quỹ lương tăng thêm là 105.000 nghìn đồng/tháng khi tuyển dụng và điều phối thêm 30 công nhân. Đổi lại, công suất chuyền tăng hơn 111%, loại trừ hoàn toàn chi phí phạt do giao hàng trễ hạn.

Kết luận

• Xây dựng thành công bộ định mức thời gian chu kỳ chuẩn xác cho toàn bộ 15 cụm chi tiết cấu thành sản phẩm giường Seiwa, tạo cơ sở khoa học vững chắc cho công tác lập kế hoạch sản xuất.
• Nhận diện và định lượng chính xác 3 điểm nghẽn lớn nhất của chuyền tại Trạm 8 (526,0 giây), Trạm 7 (400,0 giây) và Trạm 1 (371,2 giây), vốn là nguyên nhân gây ứ đọng bán thành phẩm và làm sụt giảm công suất.
• Đề xuất phương án bổ sung nguồn lực có chọn lọc với tổng vốn đầu tư thiết bị 634.000 nghìn đồng và bổ sung 30 nhân sự, giúp cắt giảm tổng thời gian chu kỳ sản xuất 29,06% (từ 2.360,2 giây xuống 1.674,2 giây).
• Nâng công suất thiết kế của dây chuyền từ 52 sản phẩm/ngày lên đáp ứng trọn vẹn nhu cầu mục tiêu 110 sản phẩm/ngày, giải quyết triệt để vấn đề chậm tiến độ đơn hàng xuất khẩu.
• Thiết lập hệ thống quản lý trực quan 5S, bài học một điểm OPL và mô hình quản trị hiện trường SMC - PDCA giúp phân xưởng duy trì văn hóa cải tiến liên tục dài hạn.

Đóng góp chính của luận văn là việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định lượng kỹ thuật công nghiệp và các công cụ thực thi Lean Production để giải quyết bài toán kinh tế cụ thể tại doanh nghiệp chế biến gỗ. Lộ trình tiếp theo bao gồm việc triển khai thí nghiệm lắp đặt thiết bị trong Quý 2 năm 2016 và tiến hành nhân rộng mô hình cân bằng chuyền cho các dòng sản phẩm xuất khẩu khác trong toàn bộ 8 nhà máy của Savimex. Các doanh nghiệp sản xuất đang gặp khó khăn về năng suất và tồn kho bán thành phẩm có thể tải trọn bộ tài liệu luận văn và hệ thống bảng tính cân bằng chuyền để áp dụng trực tiếp cho dây chuyền của mình ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết. Chương 2: Thực trạng hệ thống sản xuất giƣờng Seiwa tại công ty Cổ phần Savimex. Chương 3: Đề xuất giải pháp. SVTH: Trần Đình Lực Trang 2 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS.

Hà Nguyễn Minh Quân CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Sản xuất luôn là hoạt động kinh tế chủ yếu của các doanh nghiệp. Trong đó, các nhà quản trị sản xuất luôn tìm kiếm và áp dụng nhƣng phƣơng pháp quản lý phù hợp nhằm giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất. Chính vì thế, mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Production) ra đời nhƣ một lẽ tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu trên.

Hệ thống sản xuất tinh gọn (LEAN PRODUCTION) 1. Định nghĩa Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Sản xuất theo tinh gọn giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có rất nhiều định nghĩa về Lean, tác giả xin đƣa vào định nghĩa nhƣ sau: “Lean is a comprehensive set of techniques that, when combined and matured, will allow you to reduce and then eliminate the seven wastes.

This system not only will make your company Leaner, but subsequently more flexible and more responsive by reducing waste.” (How to implement Lean manufacturing – Lonie Wilson) Tạm dịch: Lean là một tập hợp toàn diện các kỹ thuật, mà khi đƣợc kết hợp và hoàn thiện sẽ cho phép giảm thiểu và loại bỏ bảy loại lãng phí chính trong sản xuất. Hệ thống này sẽ không chỉ làm cho doanh nghiệp của bạn tinh gọn hơn, mà còn linh hoạt hơn và đáp ứng tốt hơn bằng cách giảm sự lãng phí. Lợi ích của Lean - Chất lƣợng tốt hơn - Chi phí thấp hơn - Tính linh động hơn - Giảm thiểu mức tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm (WIP) - Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng ngắn hơn - Niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau SVTH: Trần Đình Lực Trang 3 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân 1.

Các loại lãng phí chính trong một hệ thống sản xuất 1. Chi phí chất lượng Chi phí chất lƣợng là các chi phí góp phần tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, góp phần duy trì ổn định và đảm bảo hoạt động ổn định cho doanh nghiệp đó, bao gồm: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công đảm bảo cho các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp; chi phí phòng ngừa, kiểm tra, kiểm soát quá trình… 1. Lãng phí Trong hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production System (TPS) xác định có 7 loại lãng phí chính. Vận chuyển 1 Khuyến tật Tồn kho 7 2 7 loại Sản xuất thừa lãng phí Thao tác thừa 6 3 5 4 Xử lý thừa Chờ đợi Hình 1.1: Sơ đồ 7 loại lãng phí chính trong sản xuất  Vận chuyển: Mỗi khi một sản phẩm đƣợc vận chuyển, nó bị đặt trong tình trạng nguy hiểm, thất thoát, bị chậm trễ… cũng nhƣ không đƣợc gia tăng giá trị.

Việc vận chuyển không biến đổi sản phẩm, khách hàng không trả tiền cho việc đó. Ví dụ: Vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xƣởng sản xuất, giữa các công đoạn với nhau…  Tồn kho: Các dạng tồn kho có thể là nguyên liệu, WIP hoặc là các sản phẩm hoàn thiện, đại diện cho nguồn vốn bỏ ra nhƣng chƣa tạo ra doanh thu bởi cả nhà sản xuất và khách hàng. Bất kỳ loại nào trong 3 loại trên không đƣợc xử lý chủ động để tạo ra giá trị đều là lãng phí.  Thao tác thừa: Tƣơng phản với vận chuyển, lãng phí do thao tác diễn ra tại nơi sản xuất.

Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết SVTH: Trần Đình Lực Trang 4 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân của CN không gắn liền với hoạt động sản xuất. Ví dụ: Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng để tìm dụng cụ hay là các thao tác thực hiện thừa (do thiết kế thao tác kém, do thiết bị bất tiện – cao quá, thấp quá…) điều đó làm chậm tốc độ tại nơi làm việc.  Chờ đợi: Chờ đợi là thời gian CN hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả.

Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Khi sản phẩm không trong quá trình vận chuyển hoặc đƣợc xử lý, nó đang trong tình trạng phải chờ đợi. Trong các quá trình thông thƣờng, một phần lớn thời gian của một sản phẩm là chờ đợi đƣợc gia công. Trong lúc đó chi phí cho nhân công và khấu hao thiết bị vẫn phải có, nó làm tăng chi phí trên từng đơn vị sản phẩm.

 Xử lý thừa: Xử lý thừa xảy ra khi bất kỳ công việc trên một phần nào đó đƣợc thực hiện vƣợt hơn yêu cầu của khác hàng. Điều đó bao gồm việc sử dụng các thành phần phức tạp hoặc chất lƣợng hơn so với yêu cầu, hay gia công với chất lƣợng vƣợt yêu cầu. Ví dụ: Việc đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết…  Sản xuất thừa: Sản xuất thừa xảy ra khi có nhiều sản phẩm đƣợc tạo ra hơn yêu cầu từ phía khách hàng. Thực tế phổ biến ở các Doanh nghiệp thƣờng là sản xuất theo mẻ lớn, lƣu kho và tiêu thụ dần trong thời gian dài.

Điều đó dẫn đến các chi phí bổ xung nhƣ lƣu kho, bảo quản, chi phí nhân công…  Khuyết tật: Khi khuyết tật xảy ra nó kéo theo một loạt các chi phí khác, chẳng hạn nhƣ chi phí sửa chữa, thay đổi lịch sản xuất… và hệ quả là tăng chi phí nhân công, thời gian tồn đọng WIP bị kéo dài. Khuyết tật có thể khiến một sản phẩm có giá gấp đôi so với ban đầu. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp về mặt vật lý, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, sai quy cách… 1. Các công cụ và phương pháp trong hệ thống Lean 1.1 Các công cụ trực quan Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan là việc sử dụng các công cụ quản lý bằng trực quan (mắt nhìn) nhƣ bảng biểu hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh… nhằm giúp các CN cũng nhƣ quản lý đƣợc SVTH: Trần Đình Lực Trang 5 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS.

Hà Nguyễn Minh Quân cập nhật các thông tin về tình hình sản xuất một cách thuận tiện và nhanh chóng nhất. Từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản xuất cụ thể.2: Thông báo hướng dẫn 5S và công tác an toàn Hình 1.3: Bảng biểu thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, tiến độ xuất hàng trong tháng 1. Công cụ OPL (One Point Lesson) – Bài học 1 điểm OPL là một công cụ chú trọng vào một chủ đề có liên quan dùng trong sản xuất đƣợc tạo trên một tờ giấy để chỉ rõ theo tác đúng và thao tác sai bằng hình ảnh sinh động nhằm mục đích chính để hƣớng dẫn, huấn luyện CN thực hiện theo chỉ dẫn công việc. SVTH: Trần Đình Lực Trang 6 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS.

Hà Nguyễn Minh Quân Các bước chính để huấn luyện kỹ thuật dùng OPL như sau: Hình 1.4: Các bước huấn luyện kỹ thuật dùng OPL 1. 5S 5S là một triết lý và phƣơng pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trƣờng làm việc, một chƣơng trình hoạt động thƣờng trực trong tổ chức. 5S là một phƣơng pháp cải tiến rất đơn giản nhƣng mang lại hiệu quả trong thực tế. SVTH: Trần Đình Lực Trang 7 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS.

Hà Nguyễn Minh Quân 5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật biểu thị cho 5 bƣớc triển khai và thực hiện của công cụ này.5: Phương pháp quản lý 5S  Sàng lọc (Seiri): Đây chính là bƣớc đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính của S1 là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng.  Sắp xếp (Seiton): Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại.  Sạch sẽ (Seiso): Thƣờng xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc.

S3 hƣớng tới cải thiện môi trƣờng làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hƣởng của bụi bẩn).  Săn sóc (Seiketsu): Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên. Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ đƣợc cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.  Sẵn sàng (Shitsuke): Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi ngƣời trong thực hiện 5S.

Tổng quan về cân bằng chuyền 1. Khái niệm cân bằng chuyền Cân bằng chuyền là sắp xếp các thành phần công việc sao cho tất cả mọi ngƣời đều thực hiện một khối lƣợng công việc nhƣ nhau để đảm bảo nhu cầu khách hàng. SVTH: Trần Đình Lực Trang 8 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân Khi đó, các biến động trong chuyền sản xuất đƣợc “làm trôi chảy”, không có sự quá tải hay chờ đợi.

Có 2 điều kiện tiên quyết để cân bằng chuyền: tính nhịp sản xuất và sự chuẩn hóa. - Nhịp sản xuất (Takt time): cho ta thấy đƣợc nhịp nhu cầu của khách hàng. nhịp sản xuất đƣợc tính bằng: Nếu biết đƣợc bao nhiêu sản phẩm cần sản xuất thƣờng xuyên khi đó sẽ có thể cân bằng sản xuất để đáp ứng nhu cầu. - Sự chuẩn hóa (Standardise): chuẩn hóa thao tác của ngƣời CN, xác định một bộ thời gian cơ sở để hoàn thành công việc.

Điều này giúp quản lý quá trình tốt hơn, các vấn đề và biến động từ quá trình có thể đƣợc xác định hiệu quả hơn. Đo định mức thời gian cho từng công đoạn trên chuyền Tác giá đã bấm giờ đo thời gian tất cả các công đoạn trên dây chuyền, mỗi công đoạn đã khảo sát và đo đạc định mức thời gian dựa trên mẫu đã xác định trƣớc đó.